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　　企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理，可以有效降低企業(yè)生產(chǎn)成本、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，那么企業(yè)預(yù)算管理主要包括哪些步驟？

　　企業(yè)預(yù)算管理步驟

　　一、 確立預(yù)算的組織架構(gòu)

　　管理對(duì)一企業(yè)來(lái)說(shuō)，本來(lái)就是一張網(wǎng)，這張網(wǎng)要網(wǎng)住企業(yè)的方方面面的東西，包括產(chǎn)、供、銷(xiāo)，人、才、物、信息、技術(shù)，將企業(yè)的一切活動(dòng)都置于管理機(jī)構(gòu)和人員的控制之下，成立管理機(jī)構(gòu)、設(shè)置管理崗位是一切管理工作的起點(diǎn)。企業(yè)預(yù)算管理是企業(yè)管理系統(tǒng)一部分，和其他管理一樣，第一步是要解決的問(wèn)題是管理的組織架構(gòu)問(wèn)題，設(shè)立預(yù)算機(jī)構(gòu)、挑選預(yù)算管理人員、設(shè)置管理崗位是企業(yè)進(jìn)行預(yù)算管理工作的起點(diǎn)，架構(gòu)不到位，責(zé)職不明，預(yù)算管理就會(huì)成為空中樓角，最終可能成為一場(chǎng)沒(méi)有效果的數(shù)字游戲。

　　企業(yè)預(yù)算包括業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三個(gè)部要部分，涵蓋了企業(yè)方方面面可以用數(shù)字來(lái)計(jì)量的一切工作，要做好這項(xiàng)工作，不是隨便組織幾個(gè)人能完成的，必須成立一個(gè)機(jī)構(gòu)來(lái)完成，這個(gè)機(jī)構(gòu)就是企業(yè)的預(yù)算組織架構(gòu)，通常叫企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)，該委員會(huì)主要負(fù)責(zé)企業(yè)預(yù)算方針的制定、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督與檢查、預(yù)算調(diào)整、考評(píng)與獎(jiǎng)懲等工作。企業(yè)預(yù)算員會(huì)一般由企業(yè)最高行政負(fù)責(zé)人寄頭，吸收企業(yè)方方面面的人員參加，包括各業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)，則各級(jí)副總，主要業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人，則相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，根據(jù)企業(yè)規(guī)模的大小，預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組、預(yù)算編制組、內(nèi)部仲裁組、內(nèi)部審計(jì)組和考核評(píng)價(jià)組，從而形成一個(gè)結(jié)構(gòu)多元化的預(yù)算管理組織體系，當(dāng)然有些企業(yè)可能規(guī)模較小，參與預(yù)算的人員不多，但這幾項(xiàng)職能不能少，至少應(yīng)當(dāng)指定各項(xiàng)工作的具體負(fù)責(zé)人員。

　　二、 建立全面預(yù)算管理指標(biāo)體系

　　企業(yè)預(yù)算管理本是一個(gè)系統(tǒng)性的工作，預(yù)算的組織架構(gòu)只是這個(gè)系統(tǒng)中的一個(gè)主要部分，如果把它比著人體，就相當(dāng)于人體的骨骼組織，只是一個(gè)架子，人體要正常運(yùn)轉(zhuǎn)，光有骨骼是不夠的，還需要一些配套系統(tǒng)支持，如：消化系統(tǒng)、神經(jīng)系統(tǒng)等等，即使有這些系統(tǒng)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，要成為一個(gè)完整、健康的人，各個(gè)體系的配比適當(dāng)、運(yùn)行數(shù)量恰當(dāng)才能行，一只手長(zhǎng)、一只手短;消化不良、神經(jīng)紋亂、血流不暢都是成為健康的阻礙。人體如此，企業(yè)預(yù)算管理也如此，企業(yè)預(yù)算一般是用各種指標(biāo)來(lái)表達(dá)的，預(yù)算要考慮哪些指標(biāo)，各項(xiàng)指標(biāo)如何配比，構(gòu)成一個(gè)完整的預(yù)算管理指標(biāo)體系。

　　企業(yè)預(yù)算最終是以一系列數(shù)據(jù)指標(biāo)反映出來(lái)的，這些指標(biāo)中既有數(shù)量指標(biāo)，也有質(zhì)量指標(biāo)，既有定量指標(biāo)，也有定型指標(biāo)，既有財(cái)務(wù)指標(biāo)，也有非財(cái)務(wù)指標(biāo)，既有絕對(duì)指標(biāo)，也有相對(duì)指標(biāo)，指標(biāo)的種類(lèi)林林種種，企業(yè)應(yīng)制定適用自己需求的指標(biāo)體系。指標(biāo)的量化是企業(yè)預(yù)算管理過(guò)程中關(guān)鍵一環(huán)，不可或缺。

　　三、 建立全面預(yù)算指標(biāo)產(chǎn)生的模型體系

　　有了組織架構(gòu)，有了指標(biāo)體系，企業(yè)預(yù)算管理還遠(yuǎn)不夠，指標(biāo)體系定好后，還有一個(gè)指標(biāo)數(shù)值怎么來(lái)的問(wèn)題，企業(yè)預(yù)算中的各項(xiàng)指標(biāo)，是需要上下認(rèn)可，既能保證企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，又是執(zhí)行單位墊墊腳能夠得到，是能實(shí)現(xiàn)的，預(yù)算指標(biāo)不能想當(dāng)然，不能靠拍腦袋，更不是簡(jiǎn)單地由最高領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算，需要為各指標(biāo)的產(chǎn)生建立起一個(gè)預(yù)算指標(biāo)產(chǎn)生的模型體系，不能各說(shuō)各的，更不能打死狗來(lái)算狗賬。之所以說(shuō)是建立一套預(yù)算指標(biāo)產(chǎn)生的模型體系，而不是一個(gè)模型，是因?yàn)轭A(yù)算的指標(biāo)很多，不同指標(biāo)預(yù)算時(shí)的計(jì)算方法各不相同，因此需建立一整套預(yù)算指標(biāo)產(chǎn)生的模型體系。

　　企業(yè)預(yù)算管理的編制階段，各指標(biāo)的計(jì)算難度是最大的，價(jià)格如何制定、銷(xiāo)售數(shù)量和銷(xiāo)售價(jià)格指標(biāo)怎么來(lái)，成本在個(gè)什么水平合理、費(fèi)用給多少才算合適，資金、人力資源等如何分配等，都要花費(fèi)較大的精力去計(jì)算，這些計(jì)算不是憑空想象的，需要一個(gè)科學(xué)合理的計(jì)算模型才行，在建立每個(gè)指標(biāo)計(jì)算模型之前，我們應(yīng)認(rèn)真分析該指標(biāo)影響因素，前幾年完成情況，最后再確定相關(guān)因素，確定計(jì)算方法與模型。

　　四、 建立全面預(yù)算管理的程序體系

　　談到企業(yè)管理無(wú)非就是制度、流程和責(zé)任心這三條，預(yù)算管理也然。預(yù)算組織成立了，制度定好了，指標(biāo)范圍給定了，指標(biāo)怎么計(jì)算出來(lái)也確定了，也就是說(shuō)完整的企業(yè)預(yù)算都編制出來(lái)了，如果沒(méi)有相應(yīng)的管理流程作保障，預(yù)算管理也可能流于形式。

　　全面預(yù)算管理目的是提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的計(jì)劃性，這個(gè)計(jì)劃性不光是結(jié)果的計(jì)劃性，過(guò)程的計(jì)劃性也是不可或缺的，為確保預(yù)算過(guò)程與結(jié)果都能按企業(yè)的預(yù)想進(jìn)行，處處對(duì)其管理必不可少，預(yù)算管理該怎么進(jìn)行，誰(shuí)來(lái)編制預(yù)算、怎么編制預(yù)算、編制預(yù)算信息資源如何來(lái)，企業(yè)資源如何分配、執(zhí)行結(jié)果如何反饋、反饋的信息是否真實(shí)可靠、信息分析、及時(shí)糾正執(zhí)行中的偏差、獎(jiǎng)懲等工作，第一步先做什么?第二步該做什么?由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)這都是流程應(yīng)給出的答案。

　　只有制定合適的流程才能使預(yù)算管理有條不紋，才能保證預(yù)算管理系統(tǒng)、全面、完整、有序的發(fā)揮應(yīng)有的作用，只有合適的預(yù)算管理流程，才能劃清預(yù)算管理中的工作責(zé)任，不至于顧此失彼或流于形式，“流程”是用來(lái)保證“執(zhí)行力”的有力工具。

　　預(yù)算管理流程是企業(yè)管理流程系統(tǒng)中一個(gè)部分，和其他管理流程一樣，是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)管理者有價(jià)值的輸出的活動(dòng)，在實(shí)際操作過(guò)程中最好是將這些信息的轉(zhuǎn)化過(guò)程圖示化，以便一目了然，便于操作。

　　預(yù)算管理的利弊有哪些？

　　利：

　　1.通過(guò)對(duì)未來(lái)一年的預(yù)計(jì)，讓公司所有部門(mén)制定出可執(zhí)行可實(shí)現(xiàn)的預(yù)計(jì)運(yùn)營(yíng)成果，提前知道未來(lái)一年的經(jīng)營(yíng)情況和業(yè)績(jī)。

　　2.全面預(yù)算能提高企業(yè)里面所有部門(mén)的相互關(guān)聯(lián)關(guān)系。讓管理變得有邏輯。

　　3.全面預(yù)算可以讓企業(yè)的考核具備一定的量化指標(biāo)。企業(yè)管理若沒(méi)有量化指標(biāo)的考核，就會(huì)出現(xiàn)管理太隨意，反正不容易量化管理的質(zhì)量。

　　弊

　　1.全面預(yù)算管理，會(huì)讓企業(yè)運(yùn)營(yíng)變得比較死板。如果有一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，是預(yù)算外的，要充分考核論證，有可能或錯(cuò)失良機(jī)。

　　2.如果預(yù)算基礎(chǔ)不好的企業(yè)，做全面預(yù)算管理，勞民傷財(cái)，編制了根本執(zhí)行不了，扔在一邊，預(yù)算指標(biāo)根本也無(wú)法列入考核。

　　3.全面預(yù)算工作量大，公司的管理層是否支持預(yù)算很重要，否則財(cái)務(wù)部牽強(qiáng)帶頭去做，肯定是累死人沒(méi)多大效果。領(lǐng)導(dǎo)是否支持，財(cái)務(wù)是否人員充沛，很重要。

　　在A(yíng)CCA考試中，MA科目有一個(gè)必考點(diǎn)需要考生們注意的，它就是預(yù)算管理之Flexible Budget，從往年來(lái)看，無(wú)論是大題、小題都會(huì)涉及到這個(gè)考點(diǎn)內(nèi)容，今天會(huì)計(jì)網(wǎng)就跟大家一一詳解。

　　Q1、What are fixed budget,flexible budget and flexed budget

　　在flexible budget中我們學(xué)了三種預(yù)算： fixed budget, flexible budget and flexed budget

　　Fixed budget：A fixed budget is a budget which is normally set prior to the start of an accounting period, and which is not changed in response to changes in activity or cost.

　　(固定預(yù)算是在生產(chǎn)之前就決定的，是固定數(shù)值不會(huì)隨著生產(chǎn)活動(dòng)水平的變化而變化，適合用于planning stage，為企業(yè)未來(lái)的生產(chǎn)提供指引)

　　Flexible budgets are budgets which, by recognizing different cost behaviour patterns, change as activity levels change.

　　(彈性預(yù)算是將成本按照成本性態(tài)進(jìn)行區(qū)分，分為變動(dòng)成本，固定成本和半變動(dòng)成本，會(huì)隨著生產(chǎn)活動(dòng)水平的變化而變化)

　　Flexed budget: [Adjusted for actual volume](是flexible budget中特殊的一種，基于實(shí)際生產(chǎn)活動(dòng)下的彈性預(yù)算，但是在MA中flexible budget 和flexed budget 看作一致的，也就是flexed budget 也可以表示為基于實(shí)際數(shù)量下的預(yù)算)

　　注：

　　當(dāng)彈性預(yù)算是基于任意生產(chǎn)活動(dòng)水平時(shí)，適合用于planning stage，幫助企業(yè)了解在不同情況下會(huì)消耗的資源，在生產(chǎn)前進(jìn)行資源配置。

　　當(dāng)彈性預(yù)算是基于實(shí)際生產(chǎn)活動(dòng)水平時(shí)，使用于control stage：在獲得了實(shí)際結(jié)果時(shí)，如果直接那fixed budget 與實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較意義不大，因?yàn)榇藭r(shí)既有銷(xiāo)售數(shù)量的不同，又有價(jià)格的不同，所以此時(shí)用flexed budget 與 actual result進(jìn)行比較，基于同樣的實(shí)際生產(chǎn)水平，去對(duì)比預(yù)計(jì)和實(shí)際之間的差異。

　　對(duì)于Flexible budget 主要考察計(jì)算題但是也會(huì)考查文字題，因此我們會(huì)對(duì)兩種題型進(jìn)行總結(jié)。

　　Q2、Flexible budget-計(jì)算題

　　1，

　　注：

　　(1) 彈性預(yù)算是將成本按照成本性態(tài)進(jìn)行區(qū)分，分為變動(dòng)成本，固定成本和半變動(dòng)成本，對(duì)于不同類(lèi)別的成本有不同的計(jì)算方式

　　(2) 固定預(yù)算和彈性預(yù)算之間只存在數(shù)量間的差異，價(jià)格是一致的。固定預(yù)算下基于預(yù)計(jì)數(shù)量彈性預(yù)算下基于實(shí)際數(shù)量

　　(3) 對(duì)于固定費(fèi)用本身特性是不會(huì)隨著數(shù)量的變化而變化的，所以固定預(yù)算和彈性預(yù)算下的固定費(fèi)用是一致的，都是基于預(yù)算的固定成本。有時(shí)候題目會(huì)將固定成本以單位的形式迷惑大家，此時(shí)大家要注意，固定成本=預(yù)計(jì)的數(shù)量*預(yù)計(jì)的單位成本。

　　2， 計(jì)算流程

　　第一步：根據(jù)成本性態(tài)對(duì)于成本進(jìn)行區(qū)分

　　由上面表格可以知道對(duì)于不同的成本會(huì)由不同的計(jì)算方式， 但是題目中有時(shí)不會(huì)直接明說(shuō)以下成本是固定，變動(dòng)還是半變動(dòng)，所以第一步是根據(jù)這三類(lèi)成本的特點(diǎn)對(duì)于要求的成本進(jìn)行成本分類(lèi)。

　　變動(dòng)成本：?jiǎn)挝怀杀颈３植蛔儯偝杀倦S著數(shù)量的變化而變化

　　固定成本：總成本不變，不隨這數(shù)量的變?cè)挾淖?/p>

　　半變動(dòng)成本：由固定成本和變動(dòng)成本組合而成，通常如果成本既不是變動(dòng)成本也不是固定成本，那就是半變動(dòng)成本。

　　第二步：對(duì)于分類(lèi)完成的成本按照各自的計(jì)算方式進(jìn)行計(jì)算。

　　例題一：基于不同的生產(chǎn)活動(dòng)水平

　　Answer：D

　　解析：

　　第一步：成本分類(lèi)

　　對(duì)于direct cost 是變動(dòng)成本(MA中所有的直接成本都是變動(dòng)成本)，所以Direct material是變動(dòng)成本

　　對(duì)于labour cost和production overhead總成本都在變化，所以不符合固定成本總量不變的特點(diǎn)，所以不是固定成本。

　　對(duì)于labour cost，在生產(chǎn)活動(dòng)水平為80%時(shí)，1%所對(duì)應(yīng)的單位成本=$2120/80%=$26.5/%;在生產(chǎn)活動(dòng)水平為90%時(shí)，1%所對(duì)應(yīng)的單位成本=$2160/90%=$24/%, labour cost不符合變動(dòng)成本單價(jià)不變的特點(diǎn)也不是變動(dòng)成本， 那么此時(shí)labour cost 為半變動(dòng)成本。

　　同理對(duì)于production overhead在生產(chǎn)活動(dòng)水平為80%時(shí)，1%所對(duì)應(yīng)的單位成本=$4060/80%=$50.75/%;在生產(chǎn)活動(dòng)水平為90%時(shí)，1%所對(duì)應(yīng)的單位成本=$4080/90%=$45.33/%, production overhead也不是變動(dòng)成本， 那么此時(shí)production overhead 為半變動(dòng)成本。

　　第二步：計(jì)算

　　Direct material 的單價(jià)=2400/80%=$30/%, 所以在生產(chǎn)水平為83%時(shí)，total direct material cost=$30 per %*83%=$2490

　　對(duì)于labour cost和production overhead都是半變動(dòng)成本，因此可以結(jié)合在一起計(jì)算。

　　假設(shè)y=a+bx，其中y是labour cost和production overhead的總成本，x是生產(chǎn)活動(dòng)水平%，a是固定成本，b是1%的變動(dòng)成本。

　　將已知數(shù)據(jù)帶入：

　　a+80%b=2120+4060

　　a+90%b=2160+4080

　　解得：a=5700，b=6

　　所以方程為：y=5700+6x

　　將83%帶入公式，labour cost和production overhead的總成本=$5700+$6 per %*83%=$6198

　　所以total production cost=2490+6198=$8688

　　來(lái)源：ACCA學(xué)習(xí)幫

　　CMA考試科目只有兩門(mén)，但所涵蓋的知識(shí)點(diǎn)很廣泛，并且職能與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)在企業(yè)中職能有著很大的不同，為了讓大家通過(guò)cma考試，會(huì)計(jì)網(wǎng)給大家總結(jié)了關(guān)于預(yù)算的知識(shí)點(diǎn)，一起來(lái)學(xué)習(xí)吧。

　　CMA知識(shí)點(diǎn)之預(yù)算的相關(guān)內(nèi)容

　　1、權(quán)威式預(yù)算

　　優(yōu)點(diǎn)：更好地將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)貫徹到預(yù)算中；更好地控制預(yù)算的過(guò)程；提高決策過(guò)程的效率；

　　缺點(diǎn)：降低預(yù)算執(zhí)行者認(rèn)同度；無(wú)法有效地進(jìn)行激勵(lì)，進(jìn)而降低預(yù)算目標(biāo)完成實(shí)現(xiàn)的程度：

　　2、參與式預(yù)算

　　優(yōu)點(diǎn)：較好發(fā)揮預(yù)算的溝通作用；預(yù)算執(zhí)行者的參與可以更好地激勵(lì)期完成設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)：

　　缺點(diǎn)：預(yù)算的編制時(shí)間長(zhǎng)，成本較高；該預(yù)算不將企業(yè)戰(zhàn)略作為首要位置，可能與企業(yè)整體體戰(zhàn)略不一致。各部門(mén)沒(méi)有為企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行良好地協(xié)調(diào)工作；管理者可能因?yàn)樽陨淼睦妫瑫?huì)刻意進(jìn)行預(yù)算松弛的行為。

　　3、參與式預(yù)算如何偏制：

　　（1）董事會(huì)制定公司愿景.

　　（2）高級(jí)管理層把愿景細(xì)化成各項(xiàng)可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)

　　（3）預(yù)算委員會(huì)起草預(yù)算手冊(cè)和預(yù)算日程安排

　　（4）中層管理者根據(jù)預(yù)算手冊(cè)填列預(yù)算并交由預(yù)算委員會(huì)審核，如此循環(huán)。

　　4、預(yù)算松弛的內(nèi)容

　　預(yù)算松弛是指最終確定的預(yù)算水平與最優(yōu)預(yù)算水平之間的差異，是預(yù)算編制過(guò)程中普遍存在，并對(duì)整個(gè)預(yù)算管理制度的有效性產(chǎn)生直接影響的問(wèn)題

　　不利影響：

　　預(yù)算松弛誤導(dǎo)高層管理對(duì)公司真正的盈利潛力，而導(dǎo)致資源的規(guī)劃和配置效率低下以及在公司的不同部分的活動(dòng)協(xié)調(diào)性差。

　　5、成功預(yù)算的三個(gè)條件：

　　（1）充足的預(yù)算編制時(shí)間

　　（2）詳細(xì)的預(yù)算手冊(cè)

　　（3）為預(yù)算各方接受

　　6、預(yù)算編制的方法

　　（1）項(xiàng)目預(yù)算。包含特定項(xiàng)目預(yù)期的所有成本

　　（2）作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算。依據(jù)作業(yè)成本訂立預(yù)算

　　（3）零基預(yù)算。不考慮以前預(yù)算，零基礎(chǔ)編制預(yù)算

　　（4）滾動(dòng)預(yù)算。隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷延伸補(bǔ)充預(yù)算，逐期向后滾動(dòng)。

課程背景

　　面對(duì)重要的企業(yè)決策、復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，財(cái)務(wù)及投資分析者們需要提供更完整、更系統(tǒng)的定量數(shù)據(jù)分析報(bào)告，來(lái)更客觀(guān)的評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效、投資收益、決策風(fēng)險(xiǎn)等，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)工具和處理方法，已然無(wú)法滿(mǎn)足現(xiàn)在的要求。在工作中，您是否常遇到過(guò)下列問(wèn)題：

　　■每月都要重復(fù)做大量數(shù)據(jù)分析計(jì)算，耗時(shí)費(fèi)力，但其實(shí)算法流程都是一樣的；

　　■每天都要編制復(fù)雜的公式，還需要一遍遍的重復(fù)著手工輸入，卻仍有很多紕漏？

　　■預(yù)算編制、財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)工作經(jīng)常需反復(fù)修改，一個(gè)數(shù)據(jù)的變化就需要調(diào)整大量數(shù)據(jù)；

　　■想為管理層的決策分析提供支持，但面對(duì)大量信息不知從何入手，有沒(méi)有好的工具？

　　本課程是對(duì)傳統(tǒng)EXCEL管理課程的重大延伸，以決策支持為目標(biāo)，通過(guò)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)分析、外部投資評(píng)估等多個(gè)經(jīng)典模型，滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的資產(chǎn)、利潤(rùn)管理和金融工具定價(jià)評(píng)估中。課程從經(jīng)典易懂的預(yù)算、財(cái)務(wù)分析與決策模型入手，層層深入，系統(tǒng)梳理財(cái)務(wù)建模的方法，幫助財(cái)務(wù)及投資分析者全面掌握利用財(cái)務(wù)模型解決具體問(wèn)題的思路，真正達(dá)到“授之以漁而非魚(yú)”。

課程收益

　　【財(cái)務(wù)建模技術(shù)】學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)建模的基本步驟，幫助學(xué)員掌握財(cái)務(wù)建模的使用技巧

　　【函數(shù)模型設(shè)計(jì)】掌握預(yù)算編制、財(cái)務(wù)分析、投資分析和利潤(rùn)管理的模型設(shè)計(jì)方法

　　【模型功能拓展】拓寬財(cái)務(wù)模型應(yīng)用邊界，提升財(cái)務(wù)人運(yùn)用模型解決復(fù)雜問(wèn)題的能力

課程對(duì)象

　　財(cái)務(wù)總監(jiān)，財(cái)務(wù)經(jīng)理

　　負(fù)責(zé)預(yù)算、投資分析和項(xiàng)目分析的高級(jí)財(cái)務(wù)人員

　　銀行、投行、證券公司等金融機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析人員

課程大綱

想了解詳細(xì)課程資料，點(diǎn)擊網(wǎng)頁(yè)的在線(xiàn)咨詢(xún)圖標(biāo)，與在線(xiàn)老師交流。

課程背景

　　次貸危機(jī)、歐債危機(jī)的接連爆發(fā)，同時(shí)緊張的信貸環(huán)境，以及經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整等，沖擊著企業(yè)最敏感的神經(jīng)線(xiàn)——資金鏈。民企、大中型企業(yè)資金鏈斷裂的消息比比皆是。盡管當(dāng)前大多企業(yè)都表現(xiàn)出對(duì)現(xiàn)金流預(yù)算、預(yù)測(cè)的關(guān)注，但在進(jìn)行現(xiàn)金流預(yù)算、預(yù)測(cè)過(guò)程中還是存在諸多問(wèn)題：

　　■只注重現(xiàn)金需要量，忽略現(xiàn)金預(yù)算管理；

　　■缺乏對(duì)未來(lái)短期內(nèi)的現(xiàn)金規(guī)劃的能力；

　　■忽視現(xiàn)金流預(yù)測(cè)的預(yù)警功能；

　　■無(wú)法基于現(xiàn)金預(yù)測(cè)的數(shù)據(jù)進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析。

課程收益

　　【理念強(qiáng)化】強(qiáng)化企業(yè)現(xiàn)金流預(yù)算與預(yù)測(cè)理念，落實(shí)現(xiàn)金流規(guī)劃工作

　　【學(xué)以致用】掌握現(xiàn)金流預(yù)算方法和預(yù)測(cè)技術(shù)，從源頭上把控資金頭寸

　　【前沿接觸】接觸全球500強(qiáng)跨國(guó)企業(yè)現(xiàn)金流預(yù)算與預(yù)測(cè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

課程對(duì)象

　　■CFO、資金總監(jiān)、司庫(kù)

　　■財(cái)務(wù)經(jīng)理、資金經(jīng)理

　　■資金管理相關(guān)人員

課程大綱

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課程背景

　　俗話(huà)說(shuō)“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，預(yù)算所起的重要作用顯而易見(jiàn)。如今隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)呈發(fā)展態(tài)勢(shì)，社會(huì)生活水平不斷提高，企業(yè)也呈現(xiàn)長(zhǎng)足發(fā)展態(tài)勢(shì)。無(wú)論是大型企業(yè)還是小型企業(yè)、老型企業(yè)或新興企業(yè)，不同企業(yè)或行業(yè)的不同發(fā)展階段中，企業(yè)全面預(yù)算管理都是不可或缺的一部分。深入了解研究全面預(yù)算編制和控制手段在各種類(lèi)型企業(yè)中的運(yùn)用，合理有效加以利用，將對(duì)于企業(yè)無(wú)論是內(nèi)部規(guī)劃管理還是外部長(zhǎng)期發(fā)展都有舉足輕重的作用。

　　◆自上而下制定預(yù)算不具可行性，自下而上制定預(yù)算又不符合公司戰(zhàn)略，究竟要選擇怎樣的編制程序？

　　◆預(yù)算編制與實(shí)際執(zhí)行脫軌成了預(yù)算管理的老大難問(wèn)題，要如何根治？

　　◆各類(lèi)預(yù)算紛繁復(fù)雜，如何才能詳細(xì)掌握預(yù)算編制的方式與技巧？

　　◆預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，如何做好過(guò)程跟蹤與滾動(dòng)調(diào)整？

課程收益

　　【縱覽全局】系統(tǒng)了解預(yù)算編制的最優(yōu)流程，從根源上解決預(yù)算難以執(zhí)行的問(wèn)題

　　【細(xì)致入微】深入剖析預(yù)算編制過(guò)程中遇到的各類(lèi)細(xì)節(jié)性問(wèn)題，解決預(yù)算編制難題

　　【學(xué)以致用】通過(guò)實(shí)戰(zhàn)演練與案例應(yīng)用分析，手把手教會(huì)預(yù)算的編制方法

課程對(duì)象

　　◆董事長(zhǎng)、總經(jīng)理

　　◆財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理

　　◆各預(yù)算中心責(zé)任人

課程大綱

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課程背景

　　很多企業(yè)預(yù)算早已實(shí)行多年，但效果差強(qiáng)人意，總會(huì)碰到各種意想不到的難題，導(dǎo)致預(yù)算工作往往成為企業(yè)管理者眼中的雞肋——食之無(wú)味、棄之可惜，最終難以避免失敗的結(jié)局。本課程將深度剖析預(yù)算管理的“技術(shù)”和“藝術(shù)”，為您的預(yù)算管理工作帶去全新的思路，將預(yù)算管理工作的操作技能落到實(shí)際操作中，確保預(yù)算的有效執(zhí)行，真正發(fā)揮預(yù)算的管理功效！

　　■該花的錢(qián)花不掉，該做的事情沒(méi)做好，不該發(fā)生的還在繼續(xù)，預(yù)算到底要怎樣管控才有價(jià)值？

　　■預(yù)算編制難，執(zhí)行起來(lái)更難，千頭萬(wàn)緒，無(wú)從下手的疑難雜癥到底要如何解決？

　　■如何站在更高、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度管理預(yù)算？如何讓預(yù)算管理給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值和意義？

　　■銷(xiāo)售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算，各類(lèi)預(yù)算編制與控制方式紛繁復(fù)雜，如何進(jìn)行管理？

課程收益

　　【指點(diǎn)迷津】系統(tǒng)講解預(yù)算管理過(guò)程中的各類(lèi)疑難雜癥，給焦頭爛額的管理者提供新的管理思路

　　【入木三分】深度剖析預(yù)各種算管理問(wèn)題的本質(zhì)，從問(wèn)題根源處解決預(yù)算管控難題

　　【實(shí)事求是】從預(yù)算管理全流程難點(diǎn)分析到各類(lèi)的預(yù)算管理痛點(diǎn)，提供了全面而深入的解決方案

課程對(duì)象

　　■董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、CFO

　　■財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理

　　■預(yù)算總監(jiān)、預(yù)算經(jīng)理

課程大綱

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課程背景

　　常言道，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。預(yù)算管理是企業(yè)利用價(jià)值和價(jià)值形式在科學(xué)的市場(chǎng)預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上,對(duì)企業(yè)未來(lái)的內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所進(jìn)行的規(guī)劃、控制與協(xié)調(diào)。近年來(lái),這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗(yàn)日益被我國(guó)企業(yè)所重視和接受,但在實(shí)際工作中,還存在一些誤區(qū)和盲區(qū),例如預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏合理有效的預(yù)算指標(biāo)控制措施、在預(yù)算控制和考評(píng)等方面未給予應(yīng)有的重視等,這些問(wèn)題使得預(yù)算難以達(dá)到預(yù)期的效果。

　　■全面預(yù)算應(yīng)該如何編制，才能減少后期的差異調(diào)整工作？

　　■為什么實(shí)際執(zhí)行總是超預(yù)算？是否可以通過(guò)有效的控制手段進(jìn)行防范？

　　■如何做好預(yù)算的反饋與調(diào)整？

　　■如何對(duì)預(yù)算的實(shí)施效果作出合理考評(píng)？

課程收益

　　【系統(tǒng)講解】系統(tǒng)地掌握全面預(yù)算體系精髓，有效執(zhí)行配合實(shí)時(shí)控制

　　【樹(shù)立意識(shí)】提高企業(yè)全面預(yù)算意識(shí)，掌握基于戰(zhàn)略目標(biāo)的管理方法

　　【把握核心】掌握預(yù)算的執(zhí)行要點(diǎn)，防范潛在危險(xiǎn)，注重點(diǎn)面的結(jié)合

課程對(duì)象

　　■董事長(zhǎng)、總經(jīng)理

　　■財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理

　　■各預(yù)算中心責(zé)任人

課程大綱

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　　隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，企業(yè)面臨著越來(lái)越多的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。為了應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)和抓住機(jī)遇，企業(yè)需要建立一套全面、科學(xué)、有效的預(yù)算管理體系，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。本文將圍繞全面預(yù)算編制以及預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析實(shí)務(wù)、利潤(rùn)導(dǎo)向的滾動(dòng)預(yù)測(cè)沙盤(pán)模擬實(shí)戰(zhàn)、全面預(yù)算管理信息化平臺(tái)建設(shè)實(shí)踐、從年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃到財(cái)務(wù)預(yù)算落地、預(yù)算管理難點(diǎn)與瓶頸突破、預(yù)算編制與控制實(shí)務(wù)、企業(yè)目標(biāo)成本管控與成本適配模型解析、對(duì)標(biāo)一流實(shí)踐，全案例解析企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理、企業(yè)經(jīng)濟(jì)合同財(cái)務(wù)審查要點(diǎn)、業(yè)務(wù)循環(huán)中的內(nèi)部控制等關(guān)鍵詞展開(kāi)討論。

　　一、全面預(yù)算編制以及預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析實(shí)務(wù)

　　全面預(yù)算編制是企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)之一，它涉及到企業(yè)的各個(gè)方面，包括銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購(gòu)、人力資源等。在編制預(yù)算時(shí)，企業(yè)需要考慮到各種因素的影響，如市場(chǎng)環(huán)境、政策法規(guī)、競(jìng)爭(zhēng)狀況等。同時(shí)，企業(yè)還需要制定相應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行和控制措施，以確保預(yù)算的有效實(shí)施和達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，企業(yè)需要不斷地進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)整，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并采取措施加以解決。最后，企業(yè)還需要對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和評(píng)估，以總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)并為下一年度的預(yù)算編制提供參考。

　　二、利潤(rùn)導(dǎo)向的滾動(dòng)預(yù)測(cè)沙盤(pán)模擬實(shí)戰(zhàn)

　　利潤(rùn)導(dǎo)向是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要目標(biāo)之一，而滾動(dòng)預(yù)測(cè)則是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)導(dǎo)向的關(guān)鍵手段之一。通過(guò)滾動(dòng)預(yù)測(cè)沙盤(pán)模擬實(shí)戰(zhàn)，企業(yè)可以模擬不同的情景和方案，預(yù)測(cè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)狀況和利潤(rùn)水平，從而為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策提供科學(xué)依據(jù)和支持。同時(shí)，滾動(dòng)預(yù)測(cè)還可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)，及時(shí)采取相應(yīng)的措施加以應(yīng)對(duì)。

　　三、全面預(yù)算管理信息化平臺(tái)建設(shè)實(shí)踐

　　隨著信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，全面預(yù)算管理信息化平臺(tái)已經(jīng)成為企業(yè)管理的重要工具之一。通過(guò)建立信息化平臺(tái)，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控和管理，提高預(yù)算編制和執(zhí)行的效率和精度。此外，信息化平臺(tái)還可以為企業(yè)提供更加全面和深入的數(shù)據(jù)分析和報(bào)告功能，幫助企業(yè)更好地了解自身的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)情況。

　　四、從年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃到財(cái)務(wù)預(yù)算落地

　　年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和前提，而財(cái)務(wù)預(yù)算則是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的重要手段之一。在將年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)，企業(yè)需要考慮各種因素的影響，如市場(chǎng)需求、生產(chǎn)能力、人力資源等。同時(shí)，企業(yè)還需要制定相應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行和控制措施，以確保預(yù)算的有效實(shí)施和達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)需要不斷地進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，確保各部門(mén)之間的協(xié)同配合和信息共享。

　　五、預(yù)算管理難點(diǎn)與瓶頸突破

　　在預(yù)算管理實(shí)踐中，往往會(huì)遇到一些難點(diǎn)和瓶頸問(wèn)題，如預(yù)算編制的準(zhǔn)確性不高、預(yù)算執(zhí)行不到位、預(yù)算控制不嚴(yán)格等。為了突破這些問(wèn)題，企業(yè)需要采取一系列的措施加以解決，如加強(qiáng)人員培訓(xùn)和管理、優(yōu)化流程設(shè)計(jì)和規(guī)范操作程序、引入先進(jìn)的技術(shù)和工具等。只有不斷地改進(jìn)和完善預(yù)算管理體系，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。

預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的保障，預(yù)算管理還是風(fēng)險(xiǎn)控制的重要組成部分，也是企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展的激勵(lì)手段。所以說(shuō)合理使用預(yù)算管理，可以提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供有效保障。

那么，下面我們就來(lái)了解一下，預(yù)算管理的作用和意義，預(yù)算管理的重要性有哪些?這些問(wèn)題吧！

預(yù)算管理的作用和意義

作用：

1、激勵(lì)員工，預(yù)算的過(guò)程會(huì)促進(jìn)管理者及全體員工面向未來(lái)，促進(jìn)發(fā)展，有助于增強(qiáng)預(yù)見(jiàn)性，避免盲目行為，激勵(lì)員工完成企業(yè)的目標(biāo)；

2、有助于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，通過(guò)預(yù)算管理各項(xiàng)目標(biāo)的預(yù)測(cè)、組織實(shí)施，能促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保證企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)的不斷提高和優(yōu)化，是體現(xiàn)企業(yè)業(yè)績(jī)的一種好的管理模式；

3、預(yù)算有助于管理者通過(guò)計(jì)劃具體的行為來(lái)確定可行的目標(biāo)，同時(shí)能使管理者考慮各種可能的情形；

4、促進(jìn)合作與交流，總預(yù)算能協(xié)調(diào)組織的活動(dòng)，使得管理者全盤(pán)考慮整個(gè)價(jià)值鏈之間的相互聯(lián)系，預(yù)算是一個(gè)有效的溝通手段，能觸及到企業(yè)的各個(gè)角落;

意義：

預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對(duì)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測(cè)和籌劃，并通過(guò)對(duì)執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照和分析，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

預(yù)算管理的重要性

常言道，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。

它通過(guò)業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實(shí)的反映出企業(yè)的實(shí)際需要，進(jìn)而對(duì)作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀與價(jià)值增長(zhǎng)等方面的最終決策提供支持。

預(yù)算是行為計(jì)劃的量化，這種量化有助于管理者協(xié)調(diào)、貫徹計(jì)劃，是一種重要的管理工具。

預(yù)算管理可以讓?zhuān)?、計(jì)劃數(shù)量化；2、是一種預(yù)測(cè)；3、是一種控制手段；4、是一種協(xié)調(diào)；5、有利于完善企業(yè)基礎(chǔ)管理；6、是精益生產(chǎn)的手段；7、是考核工作效率、工作質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。

預(yù)算規(guī)劃的是具有高度不確定性的未來(lái)，預(yù)算的可實(shí)現(xiàn)性和操作性，依賴(lài)于對(duì)企業(yè)原有業(yè)務(wù)規(guī)律的掌握和各種預(yù)算要素假設(shè)的成立。那么企業(yè)預(yù)算管理步驟有哪些呢?

企業(yè)全面預(yù)算管理關(guān)鍵是如何建立全面預(yù)算管理體系，建立這樣的體系應(yīng)分四步走，則：確定預(yù)算的組織架構(gòu)、建立全面預(yù)算管理指標(biāo)體系、建立全面預(yù)算指標(biāo)產(chǎn)生的模型體系、建立全面預(yù)算管理的程序體系。

一、 確立預(yù)算的組織架構(gòu)

管理對(duì)一企業(yè)來(lái)說(shuō)，本來(lái)就是一張網(wǎng)，這張網(wǎng)要網(wǎng)住企業(yè)的方方面面的東西，包括產(chǎn)、供、銷(xiāo)，人、才、物、信息、技術(shù)，將企業(yè)的一切活動(dòng)都置于管理機(jī)構(gòu)和人員的控制之下，成立管理機(jī)構(gòu)、設(shè)置管理崗位是一切管理工作的起點(diǎn)。企業(yè)預(yù)算管理是企業(yè)管理系統(tǒng)一部分，和其他管理一樣，第一步是要解決的問(wèn)題是管理的組織架構(gòu)問(wèn)題，設(shè)立預(yù)算機(jī)構(gòu)、挑選預(yù)算管理人員、設(shè)置管理崗位是企業(yè)進(jìn)行預(yù)算管理工作的起點(diǎn)，架構(gòu)不到位，責(zé)職不明，預(yù)算管理就會(huì)成為空中樓角，最終可能成為一場(chǎng)沒(méi)有效果的數(shù)字游戲。

企業(yè)預(yù)算包括業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三個(gè)部要部分，涵蓋了企業(yè)方方面面可以用數(shù)字來(lái)計(jì)量的一切工作，要做好這項(xiàng)工作，不是隨便組織幾個(gè)人能完成的，必須成立一個(gè)機(jī)構(gòu)來(lái)完成，這個(gè)機(jī)構(gòu)就是企業(yè)的預(yù)算組織架構(gòu)，通常叫企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)，該委員會(huì)主要負(fù)責(zé)企業(yè)預(yù)算方針的制定、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督與檢查、預(yù)算調(diào)整、考評(píng)與獎(jiǎng)懲等工作。企業(yè)預(yù)算員會(huì)一般由企業(yè)最高行政負(fù)責(zé)人寄頭，吸收企業(yè)方方面面的人員參加，包括各業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)，則各級(jí)副總，主要業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人，則相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，根據(jù)企業(yè)規(guī)模的大小，預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組、預(yù)算編制組、內(nèi)部仲裁組、內(nèi)部審計(jì)組和考核評(píng)價(jià)組，從而形成一個(gè)結(jié)構(gòu)多元化的預(yù)算管理組織體系，當(dāng)然有些企業(yè)可能規(guī)模較小，參與預(yù)算的人員不多，但這幾項(xiàng)職能不能少，至少應(yīng)當(dāng)指定各項(xiàng)工作的具體負(fù)責(zé)人員。

企業(yè)預(yù)算委員會(huì)各組職能主要是：預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組主要負(fù)責(zé)預(yù)算政策的審定、市場(chǎng)信息的收集與反饋、價(jià)格政策的制定與協(xié)調(diào)、實(shí)物技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的審定、預(yù)算調(diào)整與修改的批準(zhǔn)等重要事項(xiàng)，以保證預(yù)算管理的權(quán)威性和與企業(yè)戰(zhàn)略的相符性;預(yù)算編制組負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的核算、調(diào)整、匯總等工作;內(nèi)部仲裁組負(fù)責(zé)各個(gè)部門(mén)之間的協(xié)調(diào)以及分部利益和整體利益的協(xié)調(diào)，減少或消除矛盾，營(yíng)造一種公正、和諧的氛圍;內(nèi)部審計(jì)組負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算管理過(guò)程中資料的真實(shí)性、完整性、科學(xué)性進(jìn)行鑒定，同時(shí)對(duì)各預(yù)算單位編制的預(yù)算方案和預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告進(jìn)行審計(jì);考核評(píng)價(jià)組負(fù)責(zé)按預(yù)算指標(biāo)考核各單位，負(fù)責(zé)貫徹獎(jiǎng)懲制度。當(dāng)然相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制必不可少，這是預(yù)算得以實(shí)現(xiàn)的保證。

只有建立了強(qiáng)有力的預(yù)算組織架構(gòu)，才有可能保證預(yù)算管理過(guò)程中有足夠的、全面的信息來(lái)源;才能地制定出適用企業(yè)需求預(yù)算方案;才能強(qiáng)有力地即時(shí)對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行檢查和適當(dāng)?shù)念A(yù)算的調(diào)整;才能進(jìn)行對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行必要的獎(jiǎng)懲，以保證企業(yè)預(yù)算能得以全面實(shí)施，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能得以實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)在很多企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理過(guò)程中，不太注重預(yù)算組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)，往往是由主要負(fù)責(zé)人拍腦袋或?qū)⑵髽I(yè)預(yù)算管理工作絕大部分丟給企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)去完成，這樣做的結(jié)果是缺少?gòu)?qiáng)有力的組織領(lǐng)導(dǎo)，在預(yù)算之初就注定了企業(yè)預(yù)算管理的失敗。

二、 建立全面預(yù)算管理指標(biāo)體系

企業(yè)預(yù)算管理本是一個(gè)系統(tǒng)性的工作，預(yù)算的組織架構(gòu)只是這個(gè)系統(tǒng)中的一個(gè)主要部分，如果把它比著人體，就相當(dāng)于人體的骨骼組織，只是一個(gè)架子，人體要正常運(yùn)轉(zhuǎn)，光有骨骼是不夠的，還需要一些配套系統(tǒng)支持，如：消化系統(tǒng)、神經(jīng)系統(tǒng)等等，即使有這些系統(tǒng)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，要成為一個(gè)完整、健康的人，各個(gè)體系的配比適當(dāng)、運(yùn)行數(shù)量恰當(dāng)才能行，一只手長(zhǎng)、一只手短;消化不良、神經(jīng)紋亂、血流不暢都是成為健康的阻礙。人體如此，企業(yè)預(yù)算管理也如此，企業(yè)預(yù)算一般是用各種指標(biāo)來(lái)表達(dá)的，預(yù)算要考慮哪些指標(biāo)，各項(xiàng)指標(biāo)如何配比，構(gòu)成一個(gè)完整的預(yù)算管理指標(biāo)體系。

企業(yè)預(yù)算最終是以一系列數(shù)據(jù)指標(biāo)反映出來(lái)的，這些指標(biāo)中既有數(shù)量指標(biāo)，也有質(zhì)量指標(biāo)，既有定量指標(biāo)，也有定型指標(biāo)，既有財(cái)務(wù)指標(biāo)，也有非財(cái)務(wù)指標(biāo)，既有絕對(duì)指標(biāo)，也有相對(duì)指標(biāo)，指標(biāo)的種類(lèi)林林種種，企業(yè)應(yīng)制定適用自己需求的指標(biāo)體系。指標(biāo)的量化是企業(yè)預(yù)算管理過(guò)程中關(guān)鍵一環(huán)，不可或缺。

在預(yù)算管理指標(biāo)體系中，關(guān)鍵的是核心指標(biāo)體系的建立，核心指標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，就企業(yè)而言，核心指標(biāo)體系主要包括四類(lèi)：反映經(jīng)營(yíng)成果的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率、凈資產(chǎn)收益率和凈現(xiàn)金流量等;反映企業(yè)資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)狀況的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率、市場(chǎng)占有率等;反映企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量情況的一級(jí)品率、優(yōu)級(jí)品率、新產(chǎn)品率、客戶(hù)投訴率、開(kāi)箱合格率等;反映企業(yè)控制情況的費(fèi)用完成率、消耗完成率、價(jià)格完成率、定期完成率等。

預(yù)算指標(biāo)選定后，對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)有一個(gè)較明確的規(guī)定，一旦定下以后，在預(yù)算期內(nèi)不進(jìn)行計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)的修訂，如我們?cè)趯?duì)制造部門(mén)的預(yù)算中一般都有利潤(rùn)方面預(yù)算，這個(gè)指標(biāo)可能通過(guò)毛利來(lái)反映，也可能通過(guò)邊際利潤(rùn)來(lái)反映，還有可能是通過(guò)增加值來(lái)反映的，無(wú)論通過(guò)那一個(gè)指標(biāo)來(lái)反映，目標(biāo)都是指向利潤(rùn)的，因各指標(biāo)計(jì)算方法不同，也不一定是要抄教科書(shū)上的計(jì)算方法，只在被企業(yè)上下認(rèn)可，簡(jiǎn)便可算就好，唯一的一個(gè)就是要明確計(jì)算方法，始終堅(jiān)持，不得朝令夕改，各說(shuō)各的。

預(yù)算指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)口徑盡可能要與企業(yè)歷史上的該指標(biāo)統(tǒng)計(jì)口徑相同，這有利于部門(mén)統(tǒng)計(jì)的延續(xù)性，也有利于企業(yè)比較歷史數(shù)據(jù)，避免不必要對(duì)比數(shù)據(jù)時(shí)的調(diào)整，考慮到與同行業(yè)對(duì)比，企業(yè)各指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)口徑應(yīng)盡量與同行業(yè)相同批標(biāo)統(tǒng)計(jì)口徑相一次，這有利與同行業(yè)水平相比較，確定企業(yè)在同行業(yè)的所處的地位如何。

三、 建立全面預(yù)算指標(biāo)產(chǎn)生的模型體系

有了組織架構(gòu)，有了指標(biāo)體系，企業(yè)預(yù)算管理還遠(yuǎn)不夠，指標(biāo)體系定好后，還有一個(gè)指標(biāo)數(shù)值怎么來(lái)的問(wèn)題，企業(yè)預(yù)算中的各項(xiàng)指標(biāo)，是需要上下認(rèn)可，既能保證企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，又是執(zhí)行單位墊墊腳能夠得到，是能實(shí)現(xiàn)的，預(yù)算指標(biāo)不能想當(dāng)然，不能靠拍腦袋，更不是簡(jiǎn)單地由最高領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算，需要為各指標(biāo)的產(chǎn)生建立起一個(gè)預(yù)算指標(biāo)產(chǎn)生的模型體系，不能各說(shuō)各的，更不能打死狗來(lái)算狗賬。之所以說(shuō)是建立一套預(yù)算指標(biāo)產(chǎn)生的模型體系，而不是一個(gè)模型，是因?yàn)轭A(yù)算的指標(biāo)很多，不同指標(biāo)預(yù)算時(shí)的計(jì)算方法各不相同，因此需建立一整套預(yù)算指標(biāo)產(chǎn)生的模型體系。

企業(yè)預(yù)算管理的編制階段，各指標(biāo)的計(jì)算難度是最大的，價(jià)格如何制定、銷(xiāo)售數(shù)量和銷(xiāo)售價(jià)格指標(biāo)怎么來(lái)，成本在個(gè)什么水平合理、費(fèi)用給多少才算合適，資金、人力資源等如何分配等，都要花費(fèi)較大的精力去計(jì)算，這些計(jì)算不是憑空想象的，需要一個(gè)科學(xué)合理的計(jì)算模型才行，在建立每個(gè)指標(biāo)計(jì)算模型之前，我們應(yīng)認(rèn)真分析該指標(biāo)影響因素，前幾年完成情況，最后再確定相關(guān)因素，確定計(jì)算方法與模型。

不知過(guò)去無(wú)以圖將來(lái)，雖然我們說(shuō)歷史不會(huì)重復(fù)它的事實(shí)，但歷史是會(huì)反復(fù)重復(fù)它的規(guī)律的。預(yù)算是在分析歷史資料的基礎(chǔ)上推衍出未來(lái)數(shù)據(jù)的，對(duì)歷史數(shù)據(jù)分析的透徹程度如何，對(duì)未來(lái)環(huán)境變化趨勢(shì)、頻度和影響分析如何，是企業(yè)編制預(yù)算，制定指標(biāo)的關(guān)鍵，在分析歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上給定企業(yè)預(yù)算指標(biāo)產(chǎn)生的數(shù)學(xué)模型是預(yù)算工作必不可少的一項(xiàng)工作。

企業(yè)預(yù)算編制過(guò)程，一般是由企業(yè)高層的預(yù)算委員會(huì)根據(jù)公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃，經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)要測(cè)算，提出本年的戰(zhàn)略目標(biāo)和公司運(yùn)作計(jì)劃，通過(guò)預(yù)算會(huì)議下達(dá)到各個(gè)部門(mén)，部門(mén)經(jīng)理再根據(jù)下達(dá)的公司運(yùn)作計(jì)劃編寫(xiě)本部門(mén)的部門(mén)運(yùn)作計(jì)劃，預(yù)算編制小組收集這些計(jì)劃，作為預(yù)算編制的依據(jù)，編制詳細(xì)預(yù)算，部門(mén)經(jīng)理將對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性進(jìn)行研判，并相應(yīng)修改部門(mén)運(yùn)作計(jì)劃，經(jīng)過(guò)幾個(gè)反復(fù)最張達(dá)成一至的共識(shí)。如果沒(méi)有詳細(xì)的預(yù)算指標(biāo)模型體系，預(yù)算編制小組與部門(mén)經(jīng)理間由于信息不對(duì)稱(chēng)，相互之間就可能發(fā)生不必要的爭(zhēng)執(zhí)，這樣不利于預(yù)算編制和預(yù)算管理工作。

四、 建立全面預(yù)算管理的程序體系

談到企業(yè)管理無(wú)非就是制度、流程和責(zé)任心這三條，預(yù)算管理也然。預(yù)算組織成立了，制度定好了，指標(biāo)范圍給定了，指標(biāo)怎么計(jì)算出來(lái)也確定了，也就是說(shuō)完整的企業(yè)預(yù)算都編制出來(lái)了，如果沒(méi)有相應(yīng)的管理流程作保障，預(yù)算管理也可能流于形式。

全面預(yù)算管理目的是提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的計(jì)劃性，這個(gè)計(jì)劃性不光是結(jié)果的計(jì)劃性，過(guò)程的計(jì)劃性也是不可或缺的，為確保預(yù)算過(guò)程與結(jié)果都能按企業(yè)的預(yù)想進(jìn)行，處處對(duì)其管理必不可少，預(yù)算管理該怎么進(jìn)行，誰(shuí)來(lái)編制預(yù)算、怎么編制預(yù)算、編制預(yù)算信息資源如何來(lái)，企業(yè)資源如何分配、執(zhí)行結(jié)果如何反饋、反饋的信息是否真實(shí)可靠、信息分析、及時(shí)糾正執(zhí)行中的偏差、獎(jiǎng)懲等工作，第一步先做什么?第二步該做什么?由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)這都是流程應(yīng)給出的答案。

只有制定合適的流程才能使預(yù)算管理有條不紋，才能保證預(yù)算管理系統(tǒng)、全面、完整、有序的發(fā)揮應(yīng)有的作用，只有合適的預(yù)算管理流程，才能劃清預(yù)算管理中的工作責(zé)任，不至于顧此失彼或流于形式，“流程”是用來(lái)保證“執(zhí)行力”的有力工具。

預(yù)算管理流程是企業(yè)管理流程系統(tǒng)中一個(gè)部分，和其他管理流程一樣，是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)管理者有價(jià)值的輸出的活動(dòng)，在實(shí)際操作過(guò)程中最好是將這些信息的轉(zhuǎn)化過(guò)程圖示化，以便一目了然，便于操作。

總之，在目前企業(yè)管理水平不高，特別是相應(yīng)的統(tǒng)計(jì)、財(cái)務(wù)信息不健全的情況下，實(shí)施企業(yè)全面預(yù)算管理難度是比較大的，但無(wú)論難度有多大，我們還是要堅(jiān)定不移地在企業(yè)中推行全面預(yù)算管理，在推行預(yù)算管理過(guò)程中這四個(gè)步子是必不可少的。

預(yù)算管理并不是一個(gè)新生事物，英文中全面預(yù)算管理是“Total Budge Solution”，直接翻譯就是“全面預(yù)算解決方案”，漢語(yǔ)翻譯就是，用預(yù)算手段全面提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

過(guò)去的預(yù)算管理功夫都花在了編制上，只要編制完成，即告管理結(jié)束，其過(guò)程管理功能很弱，預(yù)算基本上局限在一年一次的“事先算算”，很多情況下只是對(duì)未來(lái)財(cái)務(wù)狀況的預(yù)測(cè)。也就是說(shuō)，通過(guò)預(yù)算了解未來(lái)量入為出的可能，而且未來(lái)實(shí)際工作中也不一定按照這種安排來(lái)做。在一些人腦子里，沒(méi)有預(yù)算并不是什么天大的事。所以，在一些企業(yè)中，預(yù)算管理的意義很差。

除此，中國(guó)企業(yè)的預(yù)算管理是由政府預(yù)算移植到企業(yè)上來(lái)的，所以預(yù)算管理容易局限在花錢(qián)上，并不關(guān)注花錢(qián)的效果。

當(dāng)下，全面預(yù)算管理發(fā)展至今，已拋棄了以花錢(qián)為主的財(cái)務(wù)預(yù)算，而是以花錢(qián)的效果為依據(jù)，全方位的推動(dòng)企業(yè)提高績(jī)效，是一種價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。而價(jià)值創(chuàng)造的源泉來(lái)自企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，全面預(yù)算管理就是配置合理的資源以推動(dòng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)創(chuàng)造價(jià)值。所以創(chuàng)造價(jià)值是第一位的，消耗資源是第二位的，資源消耗與價(jià)值創(chuàng)造必須是對(duì)等的。

因此，基于任務(wù)第一、價(jià)值創(chuàng)造第一、業(yè)務(wù)推動(dòng)第一的目的，全面預(yù)算的方案溝通與傳統(tǒng)預(yù)算管理發(fā)生了很大的差異。其內(nèi)容由業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算兩部分構(gòu)成。

全面預(yù)算管理的方案設(shè)計(jì)是從企業(yè)年度戰(zhàn)略規(guī)劃開(kāi)始的，戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)業(yè)務(wù)計(jì)劃，業(yè)務(wù)計(jì)劃驅(qū)動(dòng)全面預(yù)算。因而，首先基于BEM解碼模型，解碼戰(zhàn)略規(guī)劃，年度業(yè)務(wù)計(jì)劃承接解碼結(jié)果。然后就是資源配置問(wèn)題，有了目標(biāo)與計(jì)劃，在通過(guò)全面預(yù)算管理工具計(jì)算出達(dá)成公司目標(biāo)，所需要的資源支持。

預(yù)算編制啟動(dòng)，業(yè)務(wù)部門(mén)開(kāi)始編制運(yùn)營(yíng)預(yù)算，提出下一年的行動(dòng)方案，同時(shí)還編制資源配置預(yù)算，提出實(shí)施行動(dòng)方案所需要的人、財(cái)、物的消耗需求。

各業(yè)務(wù)部門(mén)提出明年的目標(biāo)和資源的需求之后，提交給預(yù)算委員會(huì)，我們稱(chēng)之為預(yù)算草案。經(jīng)過(guò)期間幾輪的博弈和平衡之后，最終達(dá)成確定方案。

在預(yù)算編制過(guò)程中的博弈和平衡，一般通過(guò)幾上幾下溝通與博弈后，最終達(dá)成的財(cái)務(wù)預(yù)算結(jié)果(利潤(rùn)、風(fēng)險(xiǎn)、資金)要告知投資人，并滿(mǎn)足投資人要求。

利潤(rùn)預(yù)算是基于業(yè)務(wù)預(yù)算的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和資源消耗編制的，在財(cái)務(wù)預(yù)算中比較簡(jiǎn)單。

由于利潤(rùn)與風(fēng)險(xiǎn)是共生的，所以在財(cái)務(wù)預(yù)算編制中，要把風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算考慮進(jìn)來(lái)，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算的目的是把風(fēng)險(xiǎn)可能造成的危害性控制在可以承受的程度之內(nèi)。

而以上利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)，風(fēng)險(xiǎn)的防范最終是圍繞一個(gè)現(xiàn)實(shí)，即：錢(qián)，也就是資金。編制資金預(yù)算是財(cái)務(wù)預(yù)算的核心。俗話(huà)說(shuō)，兵馬未動(dòng)，糧草先行。事實(shí)上，很多企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算往往忽略了資金這個(gè)重要的方面。

預(yù)算工作實(shí)際上是難度非常大的，很多企業(yè)把預(yù)算僅僅只做成了資金的預(yù)算，要想做好預(yù)算企業(yè)一把手必須對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和路徑無(wú)比清晰，對(duì)企業(yè)的人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷(xiāo)了如指掌。

那預(yù)算到底該怎么算？一定是基于“收入-成本=利潤(rùn)”。看似簡(jiǎn)單的公式，但你要去提高收入，降低成本，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。思想要把控全局，行動(dòng)要落實(shí)到細(xì)節(jié)，就要針對(duì)于我們提到的“算什么”去做。

戰(zhàn)略要清晰，你的戰(zhàn)略是否實(shí)際可行，是否適合公司當(dāng)前發(fā)展現(xiàn)狀，是否符合當(dāng)前市場(chǎng)行情。戰(zhàn)略一定是由公司決策者來(lái)制定的。

明確企業(yè)的核心價(jià)值是什么。海底撈的價(jià)值是服務(wù)，那就花錢(qián)提升服務(wù)，提高員工招聘門(mén)檻兒，提升員工專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)，提高員工工資，要把錢(qián)花在刀刃上。

產(chǎn)品創(chuàng)新和主打。李踐在《贏(yíng)利》中提到“用戶(hù)對(duì)創(chuàng)新價(jià)值的感知是通過(guò)產(chǎn)品決定的”，公司要以什么產(chǎn)品為主導(dǎo)、什么產(chǎn)品要?jiǎng)?chuàng)新、什么產(chǎn)品是配套產(chǎn)品。就拿華為來(lái)說(shuō)，真正的創(chuàng)新產(chǎn)品在于通信技術(shù)“5G”，未來(lái)會(huì)是“6G”。而華為手機(jī)是主打產(chǎn)品，其中的品牌型號(hào)也是針對(duì)于不同使用群體：華為保時(shí)捷系列針對(duì)于高消費(fèi)群體;華為P系列、Mate系列針對(duì)于中高消費(fèi)群體、華為榮耀系列針對(duì)于中低消費(fèi)群體。

客戶(hù)群體開(kāi)發(fā)維護(hù)。如何發(fā)現(xiàn)新客戶(hù)、如何留住老客戶(hù)、如何滿(mǎn)足大客戶(hù)、要讓客戶(hù)產(chǎn)生依賴(lài)靠什么。

人才科學(xué)配置。以銷(xiāo)售為例：基層新人負(fù)責(zé)新客戶(hù)開(kāi)發(fā)、基層老人負(fù)責(zé)老客戶(hù)維護(hù)、中層管理負(fù)責(zé)客戶(hù)相關(guān)管理及大客戶(hù)開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售副總負(fù)責(zé)銷(xiāo)售指標(biāo)的合理分配到人，抓目標(biāo)落實(shí)。分工明確，排兵布陣切實(shí)可行，讓所有人真正動(dòng)起來(lái)，所有決策真正有效落地。

預(yù)算是陣中陣，每個(gè)人都是布陣者，每個(gè)人都是守陣者。從決策者做出戰(zhàn)略規(guī)劃，到各部門(mén)、各個(gè)人落實(shí)，互相配合協(xié)同作戰(zhàn)。比如一個(gè)決策的確定，行政部門(mén)要預(yù)算相關(guān)配合所需的后勤保障、人力資源部門(mén)要預(yù)算人員的配置、研發(fā)部門(mén)要預(yù)算研發(fā)時(shí)間、集采部門(mén)要預(yù)算所需的物料和供給時(shí)間、生產(chǎn)部門(mén)要預(yù)算產(chǎn)能和生產(chǎn)周期、財(cái)務(wù)部門(mén)要預(yù)算資金的使用、銷(xiāo)售部門(mén)要預(yù)算客戶(hù)來(lái)源及需求量……

預(yù)算管理要達(dá)成的效果就是全員一桿槍?zhuān)兴匈Y源然后分配到每個(gè)部門(mén)、每個(gè)人、每件事，逐一細(xì)化，細(xì)到每個(gè)人每天每個(gè)時(shí)段做什么。是把這一件事做成的推演，在實(shí)際推進(jìn)的過(guò)程中，管理者通過(guò)定期的復(fù)盤(pán)，抓目標(biāo)落實(shí)，追目標(biāo)差距。

預(yù)算管理的本質(zhì)是資源的整合再合理分配、戰(zhàn)略決策的推演、風(fēng)險(xiǎn)的把控和規(guī)避。但實(shí)際落地的時(shí)候難免會(huì)有外界不可抗的因素，是我們無(wú)力改變的，這個(gè)時(shí)候就需要順應(yīng)大勢(shì)、隨機(jī)應(yīng)變。同樣企業(yè)把管理的根扎得深，企業(yè)就會(huì)站得穩(wěn)，面對(duì)風(fēng)雨飄搖也能依然不倒。

預(yù)算管理和戰(zhàn)略規(guī)劃是組織成功的關(guān)鍵要素，二者之間存在密切的關(guān)系。預(yù)算管理是通過(guò)制定和執(zhí)行預(yù)算方案來(lái)管理組織的財(cái)務(wù)資源，而戰(zhàn)略規(guī)劃則是為實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)期目標(biāo)而制定行動(dòng)計(jì)劃。下面將探討預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃之間的關(guān)系及其重要性。

首先，預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃相互依存。戰(zhàn)略規(guī)劃為預(yù)算管理提供了指導(dǎo)和依據(jù)。在戰(zhàn)略規(guī)劃階段，組織確定了其長(zhǎng)期目標(biāo)、優(yōu)先事項(xiàng)和戰(zhàn)略方向。這些信息對(duì)于預(yù)算的制定非常重要，因?yàn)轭A(yù)算要確保資源的分配符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。預(yù)算管理在執(zhí)行過(guò)程中反過(guò)來(lái)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持，通過(guò)資源控制和績(jī)效評(píng)估來(lái)確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

其次，預(yù)算管理為戰(zhàn)略規(guī)劃提供了實(shí)際操作層面的支持。戰(zhàn)略規(guī)劃可能包含了宏觀(guān)的目標(biāo)和愿景，而預(yù)算管理則將這些目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)和預(yù)期結(jié)果。預(yù)算管理中制定的財(cái)務(wù)預(yù)算、投資計(jì)劃和成本控制措施等，有助于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃中設(shè)定的目標(biāo)。預(yù)算管理提供了目標(biāo)具體化和可衡量性，幫助管理者更好地了解和管理戰(zhàn)略實(shí)施的進(jìn)展情況。

此外，預(yù)算管理和戰(zhàn)略規(guī)劃的協(xié)調(diào)也有助于資源的合理配置和優(yōu)化利用。預(yù)算管理考慮了組織可用的資源以及相應(yīng)的約束條件，通過(guò)分配資源來(lái)支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施。預(yù)算制定過(guò)程中，管理者必須根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的優(yōu)先級(jí)和資源的稀缺性進(jìn)行合理的分配和決策，以確保戰(zhàn)略規(guī)劃的資源支持得到充分利用。

最后，預(yù)算管理和戰(zhàn)略規(guī)劃的有效結(jié)合有助于持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)。通過(guò)預(yù)算管理和戰(zhàn)略規(guī)劃的緊密結(jié)合，管理者可以監(jiān)測(cè)和評(píng)估實(shí)際績(jī)效與設(shè)定目標(biāo)之間的差距。這可以提供及時(shí)的反饋信息，以便在必要時(shí)進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。預(yù)算管理的持續(xù)監(jiān)控和控制機(jī)制，與戰(zhàn)略規(guī)劃周期性的評(píng)估和調(diào)整相結(jié)合，使組織能夠?qū)?zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行迭代和持續(xù)的提升。

因此，預(yù)算管理和戰(zhàn)略規(guī)劃之間的密切關(guān)系對(duì)于組織的成功至關(guān)重要。預(yù)算管理為戰(zhàn)略規(guī)劃提供了具體的執(zhí)行手段和績(jī)效評(píng)估的依據(jù)，同時(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃為預(yù)算制定提供了長(zhǎng)期目標(biāo)和方向的指引。通過(guò)有效地整合和協(xié)調(diào)預(yù)算管理和戰(zhàn)略規(guī)劃，組織能夠?qū)崿F(xiàn)資源的優(yōu)化配置，持續(xù)改進(jìn)績(jī)效，并最終實(shí)現(xiàn)組織的長(zhǎng)期成功。

全面預(yù)算管理，顧名思義是一項(xiàng)全員參與、全方位管理、全過(guò)程控制的綜合性與系統(tǒng)性的管理活動(dòng)。全員包括各部門(mén)、各單位、各崗位;全方位是指企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，包括人、財(cái)、物各個(gè)方面，供、產(chǎn)、銷(xiāo)各個(gè)環(huán)節(jié);全過(guò)程控制是指各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)事前、事中和事后控制。

預(yù)算需要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)制定，需要全員進(jìn)行參與，所以預(yù)算也是在企業(yè)資源分配下的一種部門(mén)協(xié)調(diào)和控制機(jī)制。全面預(yù)算管理是一種資源分配的方法，是基于當(dāng)前對(duì)于未來(lái)的假設(shè)，分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理是基于過(guò)程控制的管理，企業(yè)效益全靠對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程資源投入的控制。

預(yù)算管理要貫穿企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)期間的工作，從預(yù)算的編制、執(zhí)行控制到復(fù)盤(pán)調(diào)整、預(yù)算考評(píng)，應(yīng)在財(cái)務(wù)部牽頭下，各單元、各部門(mén)全員參與的重點(diǎn)工作，財(cái)務(wù)部需要和業(yè)務(wù)部門(mén)緊密配合，保證預(yù)算的可執(zhí)行性。

全面預(yù)算向上承接戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略執(zhí)行的抓手，是企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理的抓手，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的落地。同時(shí)，戰(zhàn)略為預(yù)算管理指明了方向，預(yù)算管理也能落實(shí)事業(yè)部的戰(zhàn)略訴求。

全面預(yù)算向下承接績(jī)效管理，績(jī)效管理的難點(diǎn)在于績(jī)效評(píng)價(jià)，績(jī)效評(píng)價(jià)的難點(diǎn)在于指標(biāo)的設(shè)計(jì)、目標(biāo)的制定和指標(biāo)值結(jié)果的統(tǒng)計(jì)，而組織績(jī)效的指標(biāo)主要來(lái)源于全面預(yù)算。因此，績(jī)效管理的難點(diǎn)不在于績(jī)效管理本身，而在于全面預(yù)算。

全面預(yù)算管理能否成功的關(guān)鍵是人，尤其是作為中堅(jiān)力量的經(jīng)理層，是決定預(yù)算能否成功實(shí)施的關(guān)鍵。只有領(lǐng)導(dǎo)層重視、推動(dòng)、落實(shí)全面預(yù)算管理，才能組織各單元、各部門(mén)人員參與進(jìn)預(yù)算。沒(méi)有業(yè)務(wù)層參與，僅靠財(cái)務(wù)無(wú)法編制，也無(wú)法有效全面執(zhí)行預(yù)算。

全面預(yù)算管理是指通過(guò)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，在預(yù)測(cè)與決策基礎(chǔ)上，調(diào)配相應(yīng)的資源，對(duì)企業(yè)未來(lái)一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)做出一系列的具體計(jì)劃。通俗來(lái)說(shuō)就是明確企業(yè)資金的流向，并實(shí)現(xiàn)資源最大化利用。

全面預(yù)算管理過(guò)程中最大的難點(diǎn)無(wú)疑就是預(yù)算編制與預(yù)算控制。預(yù)算編制是企業(yè)估計(jì)可預(yù)見(jiàn)未來(lái)財(cái)務(wù)狀況的過(guò)程，是預(yù)算管理的基礎(chǔ)。而預(yù)算控制對(duì)于監(jiān)控可用于計(jì)劃和實(shí)際采購(gòu)和支出的預(yù)算資金至關(guān)重要。

預(yù)算編制流程

預(yù)算的編制主要包含5個(gè)部分：銷(xiāo)售收入、職工薪酬、采購(gòu)費(fèi)用、部分費(fèi)用的預(yù)算。

1) 收入預(yù)算：是預(yù)算編制的起點(diǎn)，銷(xiāo)售部門(mén)需要根據(jù)業(yè)績(jī)目標(biāo)，對(duì)下一年度的銷(xiāo)售額進(jìn)行預(yù)測(cè)。

2) 職工薪酬：人力資源根據(jù)未來(lái)一年的招聘計(jì)劃提供未來(lái)的人員統(tǒng)計(jì)情況，財(cái)務(wù)根據(jù)員工人員的薪酬情況進(jìn)行人工費(fèi)用預(yù)測(cè)。

3) 部門(mén)費(fèi)用：部門(mén)費(fèi)用除了各部門(mén)未來(lái)部門(mén)人員報(bào)銷(xiāo)支出情況的金額預(yù)測(cè)，還會(huì)涵蓋財(cái)務(wù)根據(jù)核算需要進(jìn)行折舊的分?jǐn)偂?/p>

4) 采購(gòu)費(fèi)用：采購(gòu)部門(mén)收集各部門(mén)的購(gòu)置需求，匯總未來(lái)采購(gòu)的清單，生成采購(gòu)費(fèi)用預(yù)算。

軟件預(yù)算控制介紹

使用 Microsoft Dynamics 365 for Finance and Operations 中的預(yù)算控制，可以通過(guò)會(huì)計(jì)科目表、工作流、可用資金的可配置計(jì)算、預(yù)算周期和限額來(lái)管理企業(yè)的資源。只有借助預(yù)算管理軟件嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算控制，才能有明確的支出數(shù)據(jù)，并根據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行完整、準(zhǔn)確和及時(shí)的信息做出決策。

功能1：預(yù)算計(jì)劃

D365預(yù)算計(jì)劃支持長(zhǎng)期預(yù)算計(jì)劃和年度預(yù)算計(jì)劃。預(yù)算計(jì)劃本身可通過(guò)不同規(guī)劃，設(shè)置對(duì)應(yīng)預(yù)算周期的預(yù)算數(shù)據(jù)。

預(yù)算計(jì)劃過(guò)程會(huì)在系統(tǒng)中記錄，包含本公司如何在預(yù)算編制組織層次結(jié)構(gòu)中創(chuàng)建、更新、審查和批準(zhǔn)預(yù)算計(jì)劃。預(yù)算計(jì)劃的配置，可以根據(jù)公司的預(yù)算準(zhǔn)備的政策和要求進(jìn)行調(diào)整。

功能2：整合歷史數(shù)據(jù)

要成功制定來(lái)年需要支出的計(jì)劃，您需要準(zhǔn)確了解所有部門(mén)的支出情況。您的財(cái)務(wù)工具應(yīng)該能夠整合有關(guān)收入和運(yùn)營(yíng)成本的數(shù)據(jù)。D365可通過(guò)總賬、固定資產(chǎn)、職位、供應(yīng)、需求、歷史預(yù)算模塊生成預(yù)算計(jì)劃，在歷史的基礎(chǔ)上做出新的預(yù)算調(diào)整。

功能3：預(yù)算控制

D365預(yù)算控制為集成化管理，可以在預(yù)算周期的任何時(shí)候評(píng)估計(jì)劃采購(gòu)和實(shí)際采購(gòu)的可用預(yù)算，也可以預(yù)算修訂或轉(zhuǎn)移的形式進(jìn)行任何必要的調(diào)整。

? 預(yù)算跟蹤可按明細(xì)至具體的單據(jù)：費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)單，采購(gòu)申請(qǐng)單，總賬入賬單等。

? 預(yù)算的資金控制可以是滾動(dòng)期間的金額控制。

? 權(quán)限覆蓋可允許部分員工不參與預(yù)算控制。

功能4：查詢(xún)預(yù)算分析報(bào)表

D365 for Finance and Operations 提供了標(biāo)準(zhǔn)的資產(chǎn)負(fù)債表報(bào)告。第一種資產(chǎn)負(fù)債表格式將部分顯示為折疊，突出顯示組織當(dāng)年的財(cái)務(wù)狀況。其他默認(rèn)資產(chǎn)負(fù)債表列出明細(xì)信息，提供當(dāng)年的財(cái)務(wù)狀況，同時(shí)也顯示資產(chǎn)、負(fù)債和股東權(quán)益。

總結(jié)

企業(yè)預(yù)算管理是企業(yè)管理的重點(diǎn)，明確了各個(gè)部門(mén)的經(jīng)濟(jì)職責(zé)，同時(shí)可以進(jìn)行有效的管控和引導(dǎo)，更加可以作為考核和獎(jiǎng)勵(lì)的基準(zhǔn)。創(chuàng)建和維護(hù)預(yù)算，在技術(shù)方面應(yīng)該全面支持財(cái)務(wù)部門(mén)，而不是阻礙它。

本文在闡述企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)涵及作用的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分析了目前企業(yè)全面預(yù)算管理的困境，隨之提出化解困境的對(duì)策，希望這些措施可以幫助管理層促進(jìn)企業(yè)健康的可持續(xù)發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

全面預(yù)算管理的概述

1、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為邏輯起點(diǎn)，在全體員工共同參與的前提下，預(yù)估與規(guī)劃未來(lái)的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)和對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果，調(diào)配企業(yè)各項(xiàng)資源，并對(duì)執(zhí)行管理流程監(jiān)督控制和分析，及時(shí)地將評(píng)析結(jié)果報(bào)告給管理層，以便對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行整改，幫助管理層管理企業(yè)，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)。

其內(nèi)容包含經(jīng)營(yíng)預(yù)算、專(zhuān)門(mén)決策預(yù)算及財(cái)務(wù)預(yù)算，而其管理層級(jí)與企業(yè)內(nèi)部層級(jí)相一致。一般而言，管理層級(jí)不同，全面預(yù)算管理的內(nèi)容與特點(diǎn)也不相同。比如，企業(yè)集團(tuán)層面的預(yù)算管理具有全局性、宏觀(guān)性等特點(diǎn)，而末級(jí)組織的預(yù)算管理就具有局部性、微觀(guān)性等特點(diǎn)。

2、全面預(yù)算管理的作用

(1)資源配置與風(fēng)險(xiǎn)防范全面預(yù)算管理的本質(zhì)決定了其資源配置的功能，企業(yè)要完成各項(xiàng)職能與任務(wù)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，必須對(duì)各職能部門(mén)進(jìn)行合理的資源配置。

由于傳統(tǒng)的預(yù)算管理沒(méi)有將戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)融合，不注重資源使用效率和市場(chǎng)供求的關(guān)系，只注重成本降低而無(wú)視價(jià)值創(chuàng)造，已經(jīng)不能滿(mǎn)足高效資源配置和實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的需要，而價(jià)值鏈理論彌補(bǔ)了傳統(tǒng)預(yù)算管理的短板。

通過(guò)橫向價(jià)值鏈分析，企業(yè)可以了解同行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，避免陷入惡性競(jìng)爭(zhēng)之中，使得企業(yè)在同行業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中勝出。通過(guò)縱向價(jià)值鏈分析，可以使企業(yè)充分的了解供應(yīng)商與客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)狀況及其他信息，定位自身在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置，悉知自身的強(qiáng)項(xiàng)與不足，幫助企業(yè)優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)、制定營(yíng)銷(xiāo)策略及風(fēng)險(xiǎn)防范政策。

融入價(jià)值鏈理論的全面預(yù)算管理在配置資源的過(guò)程中，能夠收集分析企業(yè)各項(xiàng)相關(guān)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)與非經(jīng)營(yíng)信息，使企業(yè)管理層及時(shí)掌握企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，幫助企業(yè)管理層科學(xué)決策，未雨綢繆，有效應(yīng)對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)。

(2)降低成本，提升效益全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為依據(jù)，以預(yù)算編制為基礎(chǔ)，以預(yù)算執(zhí)行控制為手段來(lái)實(shí)現(xiàn)的。全面預(yù)算編制通過(guò)業(yè)財(cái)融合，加強(qiáng)企業(yè)各部門(mén)及分子公司等的溝通協(xié)調(diào)，量化資源配置標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合企業(yè)生命周期的特點(diǎn)，采用恰當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法，實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制的精準(zhǔn)化，減少資源錯(cuò)配及浪費(fèi)，達(dá)到降低成本的目的。

在全面預(yù)算執(zhí)行控制過(guò)程中，通過(guò)內(nèi)部及外部?jī)r(jià)值鏈成本分析，發(fā)掘增值作業(yè)，找出驅(qū)動(dòng)因素并加以?xún)?yōu)化控制，提高資源配置的科學(xué)性和高效性，從而達(dá)到提升企業(yè)效益的目的。

全面預(yù)算管理的困境

1、全面預(yù)算管理的意識(shí)不足及業(yè)務(wù)水平偏低

全面預(yù)算管理包含全員參與、業(yè)務(wù)全覆蓋及流程全程跟蹤三層含義，故此全面預(yù)算管理涉及企業(yè)運(yùn)營(yíng)的方方面面。但是，從目前我國(guó)企業(yè)的情況來(lái)看，還普遍存在著全面預(yù)算管理意識(shí)不足且理念落后、員工預(yù)算管理業(yè)務(wù)水平偏低等情況。

由于員工對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不清，普遍認(rèn)為預(yù)算管理只是財(cái)務(wù)部門(mén)的工作，跟他們沒(méi)關(guān)系，再加上企業(yè)預(yù)算管理人才缺乏，企業(yè)內(nèi)部又不重視預(yù)算業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使得預(yù)算編制不合理，執(zhí)行控制無(wú)效，預(yù)算考評(píng)不全面，導(dǎo)致員工對(duì)全面預(yù)算管理產(chǎn)生了誤解和抵觸情緒，全面預(yù)算管理工作無(wú)法順利進(jìn)行，致使預(yù)算目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)。

2、全面預(yù)算管理制度不健全

企業(yè)全面預(yù)算管理制度不健全主要表現(xiàn)在以下三方面:

第一，預(yù)算編制制度、定額標(biāo)準(zhǔn)制度缺失。沒(méi)有明確的預(yù)算編制依據(jù)、內(nèi)容、程序及方法，導(dǎo)致預(yù)算編制不合理，內(nèi)容不全面，無(wú)法做到可接受性及可實(shí)現(xiàn)性。

第二，預(yù)算授權(quán)控制、執(zhí)行監(jiān)督及分析制度不完善。使得企業(yè)在施行全面預(yù)算管理過(guò)程中不能做到人人頭上有指標(biāo)、個(gè)個(gè)肩上有任務(wù)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)強(qiáng)化預(yù)算責(zé)任、嚴(yán)格預(yù)算控制及提高預(yù)算管理對(duì)業(yè)務(wù)的控制能力。

第三，預(yù)算考核制度不健全。企業(yè)沒(méi)有建立科學(xué)合理的考核評(píng)估機(jī)制，不能有效地對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，致使考評(píng)不能做到公平、公正，沒(méi)有切實(shí)做到獎(jiǎng)懲激勵(lì)，使得員工積極性大大降低，甚至出現(xiàn)負(fù)面情緒，影響全面預(yù)算管理工作的落實(shí)。

3、全面預(yù)算管理的信息化水平不高

目前，我國(guó)企業(yè)全面預(yù)算管理融入信息化技術(shù)的理念還比較落后，大部分企業(yè)全面預(yù)算管理還在使用電子表格建立的預(yù)算模型和會(huì)計(jì)軟件系統(tǒng)。雖然近些年信息化技術(shù)發(fā)展迅速，且中介機(jī)構(gòu)構(gòu)建的信息化系統(tǒng)模塊更加完善，但就整個(gè)社會(huì)來(lái)看仍舊處于初級(jí)階段。

很多企業(yè)的預(yù)算，大都還依賴(lài)手工編制，沒(méi)有借助信息化系統(tǒng)來(lái)完成，使得溝通不及時(shí)，計(jì)劃和需求評(píng)估不精確，預(yù)算編制準(zhǔn)確性下降和編制周期過(guò)長(zhǎng)。

雖然一些大型企業(yè)已經(jīng)采用財(cái)務(wù)共享等先進(jìn)的信息化技術(shù)進(jìn)行全面預(yù)算管理，但大多僅停留在事中控制方面，導(dǎo)致預(yù)算管理效果比較差。同時(shí)，信息化建設(shè)投入資金不足，相關(guān)配套制度跟不上步伐，使得預(yù)算管理信息化無(wú)法發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)。

全面預(yù)算管理的化解對(duì)策

1、增強(qiáng)全面預(yù)算管理意識(shí)，提高全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)水平

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，這是對(duì)全面預(yù)算管理最佳的表達(dá)。基于此，企業(yè)要想在當(dāng)下激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地就要開(kāi)展始于管理層而止于基層員工的全面預(yù)算管理的廣泛宣傳及培訓(xùn)，使企業(yè)內(nèi)部全體員工認(rèn)識(shí)到工作處處有預(yù)算。

其一，企業(yè)要定期組織員工學(xué)習(xí)全面預(yù)算管理相關(guān)知識(shí)，學(xué)習(xí)成績(jī)作為員工考核的一項(xiàng)指標(biāo)，或是舉辦全面管理知識(shí)有獎(jiǎng)競(jìng)答等，以此提高員工的預(yù)算管理業(yè)務(wù)水平和對(duì)預(yù)算管理的重視度及參與度。

其二，企業(yè)管理層要高度重視，并以身作則，帶頭遵守預(yù)算管理制度，處處以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩，引領(lǐng)員工習(xí)慣于、適應(yīng)于全面預(yù)算管理工作。最后，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算考評(píng)制度，公開(kāi)、公平、公正考核員工預(yù)算執(zhí)行控制的結(jié)果，做好獎(jiǎng)懲激勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)員工對(duì)全面預(yù)算管理工作的積極性。

2、健全企業(yè)全面預(yù)算管理制度

俗話(huà)說(shuō)，“沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓”，全面預(yù)算管理制度就是規(guī)矩，是全面預(yù)算管理得以順利實(shí)施的保證。根據(jù)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展需要，結(jié)合全面預(yù)算管理流程，分步健全預(yù)算管理制度。

第一步，企業(yè)要建立全面預(yù)算編制制度及預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)制度，這是編制預(yù)算的基礎(chǔ)，是確保預(yù)算控制目標(biāo)符合先進(jìn)性、可行性、適應(yīng)性、導(dǎo)向性及系統(tǒng)性的“緊箍咒”。

第二步，建立預(yù)算授權(quán)控制、執(zhí)行監(jiān)督及分析制度，以便使企業(yè)每個(gè)員工都有自己的任務(wù)指標(biāo)、都能參與到全面預(yù)算管理中來(lái)，使預(yù)算責(zé)任得到強(qiáng)化、預(yù)算控制得以落實(shí)，提高預(yù)算管理對(duì)所有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的控制水平。

第三步，建立健全高效的科學(xué)的預(yù)算考評(píng)制度，考核堅(jiān)持以公平、公正、客觀(guān)為基本原則，做到“權(quán)、責(zé)、利”完全統(tǒng)一，對(duì)考核過(guò)程、結(jié)果施行全面記錄，并結(jié)合預(yù)算執(zhí)行情況有針對(duì)性地優(yōu)化調(diào)整，選擇合理的考核時(shí)機(jī)，采用多元化的考核形式，真正做到及時(shí)考核、及時(shí)獎(jiǎng)懲，積極調(diào)動(dòng)員工的主觀(guān)能動(dòng)性。

3、加強(qiáng)全面預(yù)算管理的信息化建設(shè)

隨著以“大數(shù)據(jù)+云計(jì)算”為主線(xiàn)的信息技術(shù)的快速發(fā)展，促進(jìn)了現(xiàn)代企業(yè)管理工具的更新，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)資產(chǎn)化的轉(zhuǎn)換。當(dāng)下，在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的基礎(chǔ)上植入大數(shù)據(jù)+云計(jì)算技術(shù)對(duì)全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)改造，創(chuàng)建業(yè)財(cái)信息共享平臺(tái)勢(shì)在必行。在此，關(guān)于信息化建設(shè)有以下三點(diǎn)建議。

(1)構(gòu)建信息共享交流平臺(tái)平臺(tái)的構(gòu)建要以規(guī)范全面預(yù)算管理流程，提高全面預(yù)算管理效率為原則，實(shí)現(xiàn)全員參與、業(yè)務(wù)全覆蓋及全流程監(jiān)控為目標(biāo)。同時(shí)要做到相互協(xié)同配合、內(nèi)外部結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)傳輸、適度有效共享、保障信息安全與技術(shù)維護(hù)及時(shí)到位。

(2)注重全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)的功能性對(duì)信息系統(tǒng)的升級(jí)更新要重點(diǎn)放在預(yù)算編制功能、執(zhí)行控制功能、分析功能以及預(yù)警監(jiān)控功能四個(gè)模塊。預(yù)算編制模塊，要以實(shí)現(xiàn)預(yù)算在線(xiàn)編報(bào)共享，縮短編制、審批、下發(fā)執(zhí)行的周期，提升效率，降低成本為根本。

在執(zhí)行控制功能模塊時(shí)，可以結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，選擇不同的控制方法并可以及時(shí)、靈活、快速調(diào)整控制規(guī)則，滿(mǎn)足預(yù)算管理信息實(shí)時(shí)更新，對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)時(shí)控制的需要。

分析模塊可以實(shí)時(shí)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，及時(shí)準(zhǔn)確獲得反饋信息，達(dá)到多維分析需要。預(yù)警監(jiān)控模塊要注重實(shí)現(xiàn)預(yù)算過(guò)程預(yù)警，預(yù)算指標(biāo)支持設(shè)置預(yù)警值，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，當(dāng)達(dá)到預(yù)警值，系統(tǒng)自動(dòng)發(fā)出預(yù)警提醒。

(3) 加強(qiáng)信息系統(tǒng)的高度集成化

企業(yè)全面預(yù)算管理是集戰(zhàn)略化、人本化與系統(tǒng)化為一體的現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式，具備資源配置、提升效率、降低成本等特征。企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理效能最大化，就要加強(qiáng)全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)或會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)、人力資源等業(yè)務(wù)系統(tǒng)以及外部的銀行稅務(wù)系統(tǒng)高度集成。

讓各個(gè)信息孤島互聯(lián)互通，以此實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理與企業(yè)優(yōu)勢(shì)的定制性融合，也進(jìn)一步完善全面預(yù)算管理模式，最終達(dá)到全面預(yù)算管理能更好地服務(wù)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。

結(jié)論

“物競(jìng)天擇，適者生存”，舊的預(yù)算管理模式已成為過(guò)去，新的預(yù)算管理模式隨著大數(shù)據(jù)技術(shù)、云計(jì)算技術(shù)的到來(lái)應(yīng)運(yùn)而生。新的外部環(huán)境不斷變化，給企業(yè)的生存發(fā)展帶來(lái)了新的機(jī)遇與威脅，企業(yè)要采用新的管理理念和新的全面預(yù)算管理模式來(lái)提高管理水平、增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，使得企業(yè)能夠健康可持續(xù)的長(zhǎng)期發(fā)展，實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。

企業(yè)的運(yùn)營(yíng)離不開(kāi)員工的工作，業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行客戶(hù)的維護(hù)和開(kāi)發(fā)，技術(shù)部門(mén)進(jìn)行系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)、升級(jí)和維護(hù)，營(yíng)銷(xiāo)和市場(chǎng)部門(mén)通過(guò)各種渠道的推廣和投放來(lái)提升品牌的知名度、擴(kuò)大產(chǎn)品的用戶(hù)群，財(cái)務(wù)、法務(wù)、人力資源部門(mén)則利用自身的專(zhuān)業(yè)知識(shí)輔助其他部門(mén)的運(yùn)營(yíng)，控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

為了確保各部門(mén)的員工都能夠在崗位上盡職盡責(zé)的工作， 企業(yè)就要支付給員工相應(yīng)的工資和獎(jiǎng)金，為員工繳納社會(huì)保險(xiǎn)，提供各種福利，產(chǎn)生的相關(guān)成本就是人力成本，也就是企業(yè)為了換取員工勞動(dòng)所支付的對(duì)價(jià)。

人力成本預(yù)算在企業(yè)整體預(yù)算中是非常重要的部分，如果控制不當(dāng)會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生制約。預(yù)算過(guò)于寬松會(huì)造成人員盲目無(wú)序擴(kuò)張，壓低企業(yè)利潤(rùn)；預(yù)算過(guò)于緊張會(huì)導(dǎo)致工作量超飽和，員工流動(dòng)率上升，阻礙企業(yè)發(fā)展。

在人力成本預(yù)算編制和控制的過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題是：這部分預(yù)算應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)編制?按照怎樣的思路編制預(yù)算?又怎樣控制才合理呢?

Q：人力成本預(yù)算不能由財(cái)務(wù)部編制

在討論人力成本預(yù)算編制的思路前，我認(rèn)為先要明確兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

第一是人力成本預(yù)算的編制一定是基于企業(yè)戰(zhàn)略的。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定著業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、資源配置等大框架，如果沒(méi)有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，各部門(mén)都無(wú)法確定發(fā)展目標(biāo)以及相應(yīng)的人員需求，那么人力成本預(yù)算即使編制出來(lái)也很可能在后續(xù)的執(zhí)行中與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，成為單純的數(shù)字游戲。

第二是人力成本預(yù)算的編制是由各部門(mén)與人力資源部及財(cái)務(wù)部共同完成的，并非是財(cái)務(wù)部門(mén)的工作。由于期間涉及職級(jí)和薪資等敏感數(shù)據(jù)及保密數(shù)據(jù)，以及出于專(zhuān)業(yè)性的考慮，一些管理較為規(guī)范的企業(yè)都選擇由人力資源部門(mén)主導(dǎo)進(jìn)行編制，財(cái)務(wù)部只能看到總額和按照一定維度進(jìn)行拆解的數(shù)據(jù)，按照這些進(jìn)行測(cè)算和審核。

一般人力成本預(yù)算編制的思路，總結(jié)起來(lái)大概分為三步：確定組織架構(gòu)、盤(pán)點(diǎn)人員存量、評(píng)估各部門(mén)需求來(lái)進(jìn)行增量調(diào)整。

確定組織架構(gòu)

組織架構(gòu)是企業(yè)組織整體的結(jié)構(gòu)，是基于企業(yè)管理要求及業(yè)務(wù)模式等多種因素影響下，在企業(yè)內(nèi)部組織資源、搭建流程、開(kāi)展業(yè)務(wù)、落實(shí)管理的基本要素。

企業(yè)需要依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)調(diào)整組織架構(gòu)，明確的組織架構(gòu)決定了部門(mén)的設(shè)置及權(quán)責(zé)分工，劃分了管理線(xiàn)條以及各層級(jí)的控制權(quán)限，清晰的脈絡(luò)有助于減少人力資源的浪費(fèi)。

例如相對(duì)集權(quán)的組織架構(gòu)，對(duì)于關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)會(huì)采取集團(tuán)統(tǒng)一管理和控制，在規(guī)范化的同時(shí)，降低其中存在的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)通過(guò)整合人力資源來(lái)提升工作效率，降低人力成本。最常見(jiàn)的就是財(cái)務(wù)共享中心，將財(cái)務(wù)這個(gè)關(guān)鍵部門(mén)集中進(jìn)行管理，取消集團(tuán)內(nèi)各公司獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門(mén)，將財(cái)務(wù)權(quán)限收歸集團(tuán)所有。建立財(cái)務(wù)共享中心后，通過(guò)資源整合，財(cái)務(wù)人員的復(fù)用率增加，工作飽和程度提高，部門(mén)員工數(shù)量下降，人力成本有所降低，財(cái)務(wù)規(guī)范性增強(qiáng)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)得以控制。

現(xiàn)有人員盤(pán)點(diǎn)

在組織架構(gòu)確定后，各部門(mén)的工作內(nèi)容和職責(zé)可能會(huì)有所變化，這樣就需要根據(jù)新的部門(mén)定位以及工作要求進(jìn)行現(xiàn)有人員的盤(pán)點(diǎn)，也就是存量的復(fù)盤(pán)。

各部門(mén)需要進(jìn)行部門(mén)工作量的評(píng)估，依據(jù)部門(mén)內(nèi)的分工來(lái)評(píng)價(jià)每個(gè)員工的工作飽和度，也可以按照新的工作內(nèi)容和要求重新進(jìn)行員工工作的分配和調(diào)整，避免工作過(guò)于集中造成的關(guān)鍵崗位人員流失。

評(píng)估也需要結(jié)合員工個(gè)人的績(jī)效考評(píng)結(jié)果，如果考評(píng)結(jié)果不理想，就需要考慮員工是否適合這個(gè)崗位，是否考慮調(diào)崗或是人員替換。

現(xiàn)有人員的存量盤(pán)點(diǎn)主要目的是讓各部門(mén)負(fù)責(zé)人清楚部門(mén)內(nèi)部的真實(shí)情況，需要人力資源部與相應(yīng)的部門(mén)負(fù)責(zé)人共同商討來(lái)合理進(jìn)行評(píng)價(jià)，避免過(guò)高或過(guò)低的估計(jì)存量。

增量的預(yù)期和調(diào)整

在完成現(xiàn)有人員的盤(pán)點(diǎn)后，各部門(mén)負(fù)責(zé)人都會(huì)對(duì)部門(mén)目前的狀況有清晰的了解，同時(shí)也可以知道未來(lái)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃下，部門(mén)的目標(biāo)與現(xiàn)有狀況的差距，各部門(mén)負(fù)責(zé)人會(huì)針對(duì)這種差距來(lái)編制相應(yīng)的人員需求。

假設(shè)現(xiàn)有一個(gè)銷(xiāo)售部門(mén)，有高級(jí)銷(xiāo)售2名、中級(jí)銷(xiāo)售3名、初級(jí)銷(xiāo)售5名，全年完成收入3000萬(wàn)元，按照企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，明年部門(mén)的銷(xiāo)售收入目標(biāo)為5000萬(wàn)元，銷(xiāo)售部門(mén)負(fù)責(zé)人需要思考現(xiàn)有的人員是否能夠支撐目標(biāo)完成?如果不能支撐，那么需要招聘幾名銷(xiāo)售才能確保完成目標(biāo)?

通過(guò)現(xiàn)有人員的盤(pán)點(diǎn)，高級(jí)銷(xiāo)售目前已經(jīng)沒(méi)有精力再拓展新客戶(hù)，中級(jí)銷(xiāo)售中有1人通過(guò)績(jī)效考評(píng)，可以提升職級(jí)到高級(jí)銷(xiāo)售，初級(jí)銷(xiāo)售中有3人需要進(jìn)行淘汰。每個(gè)高級(jí)銷(xiāo)售平均可以提供500萬(wàn)年收入，每個(gè)中級(jí)銷(xiāo)售平均可以提供300萬(wàn)年收入，每個(gè)初級(jí)銷(xiāo)售平均可以提供180萬(wàn)年收入。依據(jù)不同級(jí)別銷(xiāo)售人員底薪不同，在考慮部門(mén)成本增加的同時(shí)，考慮招聘何種職級(jí)的銷(xiāo)售人員才能確保部門(mén)利潤(rùn)最大化。

部門(mén)提出的招聘需求和人員裁剪替換的需求，越明細(xì)越有助于人力成本預(yù)算的編制。最理想的情況就是能夠明確需要招聘哪些職級(jí)的人員、需要替換和裁剪部門(mén)哪些人、人員變動(dòng)對(duì)應(yīng)的時(shí)間計(jì)劃。

清晰的人員需求和計(jì)劃有助于人力資源部對(duì)于部門(mén)的人員需求是否合理進(jìn)行評(píng)估，這種評(píng)估是基于人力資源部門(mén)的專(zhuān)業(yè)性以及對(duì)于業(yè)務(wù)的理解程度。人力部門(mén)充分理解業(yè)務(wù)，才能判斷部門(mén)提出的需求是否合理，業(yè)務(wù)部在上報(bào)人員需求的時(shí)候，通常會(huì)有一些夸大或虛增的水分，人力部門(mén)不了解業(yè)務(wù)，就無(wú)法擠出水分，最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)人員的盲目增加，人力成本上升擠壓企業(yè)利潤(rùn)。

存量的盤(pán)點(diǎn)和增量的調(diào)整，形成了各部門(mén)的人員清單，人力資源部按照清單，結(jié)合人力成本歷史數(shù)據(jù)以及新增需求的預(yù)計(jì)數(shù)據(jù)，最終形成了人力成本預(yù)算。

Q：財(cái)務(wù)角度的審核和控制

增長(zhǎng)率控制

人員的增加如果帶來(lái)工作效率的下降，那么冗余人員就會(huì)為企業(yè)增加成本負(fù)擔(dān)，同時(shí)效率下降會(huì)伴隨著懶散的工作氛圍，或者部門(mén)內(nèi)部分工不均衡，造成部門(mén)內(nèi)部或部門(mén)之間的矛盾，導(dǎo)致員工流失率增加。

所以財(cái)務(wù)在進(jìn)行人力成本預(yù)算審核的時(shí)候，可以考察人力成本增長(zhǎng)率與收入增長(zhǎng)率的關(guān)系，人力成本增長(zhǎng)率一定是低于收入增長(zhǎng)率的，收入增長(zhǎng)10%并不意味著人力成本一定增長(zhǎng)10%，除非是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，企業(yè)利用人力服務(wù)直接換取收入。也可以考察人均營(yíng)業(yè)收入或是人均利潤(rùn)，如果相比上一年度有下降，就意味著人員工作效率的降低，需要與相關(guān)部門(mén)以及人力資源部門(mén)進(jìn)行討論修改。

在考察人力成本增長(zhǎng)時(shí)，還需要關(guān)注與人員直接相關(guān)的其他成本是否隨之調(diào)整，這部分很可能因?yàn)楦鞑块T(mén)之間的信息差而被忽略。例如人員增加可能會(huì)要求企業(yè)更換更大的辦公場(chǎng)地，這樣房租、物業(yè)以及水電費(fèi)、新辦公場(chǎng)所的裝修費(fèi)、新增人員需要配置的辦公設(shè)備、辦公用品等相應(yīng)費(fèi)用都會(huì)增加，在編制預(yù)算時(shí)需要進(jìn)行考慮。

人力成本拆分

基于與收入變動(dòng)的關(guān)系，人力成本也可以拆分為變動(dòng)成本和固定成本。與收入直接掛鉤的銷(xiāo)售提成和績(jī)效獎(jiǎng)金等，可以劃分為變動(dòng)成本，銷(xiāo)售底薪以及其他薪資固定的部門(mén)，人力成本都屬于固定成本。

變動(dòng)成本的部分需要按照相應(yīng)的提成及績(jī)效制度來(lái)進(jìn)行測(cè)算，確定一個(gè)平均的比例，按照這個(gè)比例來(lái)評(píng)估預(yù)算數(shù)據(jù)是否合理。固定成本部分一般是與上年數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，考慮人員平均薪資的增長(zhǎng)率，如果增長(zhǎng)率過(guò)高，需要和人力部門(mén)討論是否存在不合理的人員結(jié)構(gòu)，比如招聘了過(guò)多高職級(jí)人員導(dǎo)致平均薪資大幅度增長(zhǎng)。

對(duì)于業(yè)務(wù)性質(zhì)的部門(mén)，還需要考慮固定成本與變動(dòng)成本之間的比例，特別是對(duì)于銷(xiāo)售人員。如果底薪過(guò)高，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)過(guò)大的成本壓力，同時(shí)提成過(guò)低會(huì)打擊銷(xiāo)售人員的工作積極性，無(wú)法為企業(yè)拓展更多的客戶(hù)，反之底薪過(guò)低提成較高，可能無(wú)法吸引到具有一定專(zhuān)業(yè)能力的銷(xiāo)售人員入職，也可能會(huì)導(dǎo)致現(xiàn)有人員的流失，所以需要財(cái)務(wù)和人力資源部協(xié)同來(lái)測(cè)算合理的比例。

劃分出固定成本和變動(dòng)成本，財(cái)務(wù)也可以按照企業(yè)的業(yè)務(wù)模式來(lái)搭建本量利模型，根據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)率來(lái)反向推算人力成本預(yù)算的總額。但這樣反向推算出來(lái)的數(shù)據(jù)只能作為參考，并不能以此為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)強(qiáng)制各部門(mén)調(diào)整人力預(yù)算。

如果以財(cái)務(wù)測(cè)算的數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)來(lái)要求業(yè)務(wù)部門(mén)調(diào)整，預(yù)算大概率會(huì)脫離實(shí)際，沒(méi)有考慮到業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)展的實(shí)際需求，引發(fā)業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部之間的矛盾，所以測(cè)算數(shù)據(jù)只能作為參考，實(shí)際上還是要通過(guò)與各部門(mén)以及人力資源部的溝通來(lái)評(píng)判人力成本預(yù)算的合理性。

對(duì)于中小企業(yè)或是初創(chuàng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，因?yàn)槿肆Y源部人員的專(zhuān)業(yè)水平限制，可能無(wú)法承擔(dān)編制人力成本預(yù)算的工作，這時(shí)具體的編制工作可以考慮由財(cái)務(wù)部進(jìn)行主導(dǎo)，但整個(gè)編制的過(guò)程還是需要人力資源部輔助進(jìn)行，與其他部門(mén)針對(duì)人員需求進(jìn)行充分的研究和討論。避免財(cái)務(wù)閉門(mén)造車(chē)，讓預(yù)算淪為數(shù)字游戲，失去管控的意義。

之所以寫(xiě)這篇文章，是因?yàn)橹坝腥藛?wèn)過(guò)我能否用本量利模型來(lái)推算企業(yè)人力成本的總額，我的答案和文章中想表達(dá)的是一致的。財(cái)務(wù)可以推算，但是結(jié)果不能作為標(biāo)準(zhǔn)，而僅僅是一種參考。人力成本需要結(jié)合業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀以及發(fā)展的需求來(lái)預(yù)測(cè)，這個(gè)過(guò)程需要幾個(gè)部門(mén)反復(fù)的探討、通力合作，得到大家的共同認(rèn)可才能夠執(zhí)行。僅僅是財(cái)務(wù)模型測(cè)算的數(shù)據(jù)，既不能滿(mǎn)足業(yè)務(wù)需求，也缺少落地執(zhí)行的條件，最終只是一個(gè)無(wú)意義的數(shù)字。

預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對(duì)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測(cè)和籌劃，并通過(guò)對(duì)執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照和分析，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大限度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

如何進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理？

1、探索形成有效的機(jī)制，保證基礎(chǔ)上報(bào)的財(cái)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)真實(shí)、合理。

編制預(yù)算支出均應(yīng)以零為基底，從實(shí)際需要出發(fā)，逐項(xiàng)審議各種費(fèi)用開(kāi)支的必要性，合理性及開(kāi)支數(shù)額的大小，從而有效的進(jìn)行資源分配，提高經(jīng)濟(jì)效益。

2、加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的組織領(lǐng)導(dǎo)，保證財(cái)務(wù)預(yù)算的剛性。

各企業(yè)應(yīng)成立財(cái)務(wù)預(yù)算管理委員會(huì)，強(qiáng)化其職能，并對(duì)預(yù)算的編制及執(zhí)行情況負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，必須嚴(yán)格執(zhí)行，不得隨意調(diào)整。

3、建立一套科學(xué)、合理的財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)及定額標(biāo)準(zhǔn)，在制定財(cái)務(wù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要考慮歷史水平、企業(yè)內(nèi)部平均水平和先近水平，使其制定的預(yù)算指標(biāo)及定額標(biāo)準(zhǔn)成為激勵(lì)和鞭策各單位以至全體職工的目標(biāo)，并使企業(yè)成本得以有效的控制，正常的運(yùn)行。

4、財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行必須真正做到事前控制，并有相應(yīng)的激勵(lì)制度。

預(yù)算目標(biāo)的分解明確了各責(zé)任單位的目標(biāo)和責(zé)任，并使他們擁有了相應(yīng)的權(quán)利，與激勵(lì)制度相結(jié)合，把責(zé)任和利益緊密結(jié)合起來(lái)。這樣會(huì)更有利于責(zé)任單位在執(zhí)行過(guò)程中對(duì)偏離預(yù)算的不利活動(dòng)進(jìn)行自我糾正，調(diào)動(dòng)責(zé)任單位實(shí)行自我控制的積極性。財(cái)務(wù)預(yù)算的完成情況不但對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行考核，而且還要對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算編制的的準(zhǔn)確性、財(cái)務(wù)預(yù)算批復(fù)的合理性進(jìn)行考核，這樣才能使預(yù)算管理高效，高質(zhì)量進(jìn)行。

5、建立財(cái)務(wù)預(yù)算的分析機(jī)制。

預(yù)算的分析貫穿于預(yù)算執(zhí)行的全過(guò)程，是對(duì)預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定及整個(gè)預(yù)算體系運(yùn)行效果評(píng)價(jià)的主要依據(jù)，所以要切實(shí)地選擇分析方法，找出造成差異的因素，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾正。

企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)利用市場(chǎng)背景優(yōu)化資源配置的重要手段，在企業(yè)的整個(gè)管理過(guò)程中發(fā)揮著規(guī)劃、協(xié)調(diào)、控制與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)職能，是降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，提高經(jīng)濟(jì)效益與管理水平的重要方法，因此深化財(cái)務(wù)預(yù)算管理勢(shì)在必行。

財(cái)務(wù)的規(guī)劃預(yù)算只是萬(wàn)里長(zhǎng)征的第一步，后期還應(yīng)配合控制、績(jī)效管理，要打出一套漂亮財(cái)務(wù)管理，的組合拳，才算把預(yù)算做的好。

全面預(yù)算管理中的主要風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)控制環(huán)境高度相關(guān)。不編制預(yù)算或預(yù)算不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)缺乏約束或盲目經(jīng)營(yíng);預(yù)算目標(biāo)不合理、編制不科學(xué)可能導(dǎo)致企業(yè)資源浪費(fèi)或發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn);預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核不嚴(yán)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。因此全面預(yù)算管理風(fēng)險(xiǎn)都有哪些?主要包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核三個(gè)方面。

一、全面預(yù)算編制中的主要風(fēng)險(xiǎn)

1.預(yù)算編制以財(cái)務(wù)部門(mén)為主，業(yè)務(wù)部門(mén)參與度較低，可能導(dǎo)致預(yù)算編制不合理，預(yù)算管理責(zé)、權(quán)、利不匹配;預(yù)算編制范圍和項(xiàng)目不全面，各個(gè)預(yù)算之間缺乏整合，可能導(dǎo)致全面預(yù)算難以形成。

2.預(yù)算編制所依據(jù)的相關(guān)信息不足，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)實(shí)際等相脫離;預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足，可能導(dǎo)致預(yù)算編制準(zhǔn)確率降低。

3.預(yù)算編制程序不規(guī)范，橫向、縱向信息溝通不暢，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)缺乏準(zhǔn)確性、合理性和可行性。

4.預(yù)算編制方法選擇不當(dāng)，或強(qiáng)調(diào)采用單一的方法，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)缺乏科學(xué)性和可行性。

5.預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不完整、不合理、不科學(xué)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理在實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、促進(jìn)績(jī)效考評(píng)等方面的功能難以有效發(fā)揮。

6.編制預(yù)算的時(shí)間太早或太晚，可能導(dǎo)致預(yù)算準(zhǔn)確性不高，或影響預(yù)算的執(zhí)行。

7.全面預(yù)算未經(jīng)適當(dāng)審批或超越授權(quán)審批，可能導(dǎo)致預(yù)算權(quán)威性不夠、執(zhí)行不力，或可能因重大差錯(cuò)、舞弊而導(dǎo)致?lián)p失。

二、全面預(yù)算執(zhí)行中的主要風(fēng)險(xiǎn)

1.全面預(yù)算下達(dá)不力或非正式下達(dá)，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行或考核無(wú)據(jù)可查。

2.預(yù)算指標(biāo)分解不夠詳細(xì)、具體，可能導(dǎo)致企業(yè)的某些崗位和環(huán)節(jié)缺乏預(yù)算執(zhí)行和控制依據(jù);預(yù)算指標(biāo)分解與業(yè)績(jī)考核體系不匹配，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力;預(yù)算責(zé)任體系缺失或不健全，可能導(dǎo)致預(yù)算責(zé)任無(wú)法落實(shí)，預(yù)算缺乏強(qiáng)制性與嚴(yán)肅性;預(yù)算責(zé)任與執(zhí)行單位或個(gè)人的控制能力不匹配，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

3.缺乏嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行授權(quán)審批制度，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行隨意;預(yù)算審批權(quán)限及程序混亂，可能導(dǎo)致越權(quán)審批、重復(fù)審批，降低預(yù)算執(zhí)行效率和嚴(yán)肅性;預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中缺乏有效監(jiān)控，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力，預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn);缺乏健全有效的預(yù)算反饋和報(bào)告體系，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行情況不能及時(shí)反饋和溝通，預(yù)算差異得不到及時(shí)分析，預(yù)算監(jiān)控難以發(fā)揮作用。

4.預(yù)算分析不正確、不科學(xué)、不及時(shí)，可能削弱預(yù)算執(zhí)行控制的效果，或可能導(dǎo)致預(yù)算考核不客觀(guān)、不公平;對(duì)預(yù)算差異原因的解決措施不得力，可能導(dǎo)致預(yù)算分析形同虛設(shè)。

5.預(yù)算調(diào)整依據(jù)不充分、方案不合理、審批程序不嚴(yán)格，可能導(dǎo)致預(yù)算調(diào)整隨意、頻繁，預(yù)算失去嚴(yán)肅性和“硬約束”。

備考資料ue_arc_bkzl
請(qǐng)?jiān)谙旅婕t色框內(nèi)輸入分類(lèi)名稱(chēng)arc_bkzl_name高級(jí)會(huì)計(jì)師

三、全面預(yù)算考核中的主要風(fēng)險(xiǎn)

預(yù)算考核不嚴(yán)格、不合理、不到位，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)、預(yù)算管理流于形式。其中，預(yù)算考核是否合理受到考核主體和對(duì)象的界定是否合理、考核指標(biāo)是否科學(xué)、考核過(guò)程是否公開(kāi)透明、考核結(jié)果是否客觀(guān)公正、獎(jiǎng)懲措施是否公平合理且能夠落實(shí)等因素的影響。