預(yù)算工作實(shí)際上是難度非常大的，很多企業(yè)把預(yù)算僅僅只做成了資金的預(yù)算，要想做好預(yù)算企業(yè)一把手必須對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和路徑無(wú)比清晰，對(duì)企業(yè)的人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷了如指掌。

那預(yù)算到底該怎么算？一定是基于“收入-成本=利潤(rùn)”。看似簡(jiǎn)單的公式，但你要去提高收入，降低成本，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。思想要把控全局，行動(dòng)要落實(shí)到細(xì)節(jié)，就要針對(duì)于我們提到的“算什么”去做。

戰(zhàn)略要清晰，你的戰(zhàn)略是否實(shí)際可行，是否適合公司當(dāng)前發(fā)展現(xiàn)狀，是否符合當(dāng)前市場(chǎng)行情。戰(zhàn)略一定是由公司決策者來(lái)制定的。

明確企業(yè)的核心價(jià)值是什么。海底撈的價(jià)值是服務(wù)，那就花錢提升服務(wù)，提高員工招聘門檻兒，提升員工專業(yè)素養(yǎng)，提高員工工資，要把錢花在刀刃上。

產(chǎn)品創(chuàng)新和主打。李踐在《贏利》中提到“用戶對(duì)創(chuàng)新價(jià)值的感知是通過產(chǎn)品決定的”，公司要以什么產(chǎn)品為主導(dǎo)、什么產(chǎn)品要?jiǎng)?chuàng)新、什么產(chǎn)品是配套產(chǎn)品。就拿華為來(lái)說，真正的創(chuàng)新產(chǎn)品在于通信技術(shù)“5G”，未來(lái)會(huì)是“6G”。而華為手機(jī)是主打產(chǎn)品，其中的品牌型號(hào)也是針對(duì)于不同使用群體：華為保時(shí)捷系列針對(duì)于高消費(fèi)群體;華為P系列、Mate系列針對(duì)于中高消費(fèi)群體、華為榮耀系列針對(duì)于中低消費(fèi)群體。

客戶群體開發(fā)維護(hù)。如何發(fā)現(xiàn)新客戶、如何留住老客戶、如何滿足大客戶、要讓客戶產(chǎn)生依賴靠什么。

人才科學(xué)配置。以銷售為例：基層新人負(fù)責(zé)新客戶開發(fā)、基層老人負(fù)責(zé)老客戶維護(hù)、中層管理負(fù)責(zé)客戶相關(guān)管理及大客戶開發(fā)、銷售副總負(fù)責(zé)銷售指標(biāo)的合理分配到人，抓目標(biāo)落實(shí)。分工明確，排兵布陣切實(shí)可行，讓所有人真正動(dòng)起來(lái)，所有決策真正有效落地。

預(yù)算是陣中陣，每個(gè)人都是布陣者，每個(gè)人都是守陣者。從決策者做出戰(zhàn)略規(guī)劃，到各部門、各個(gè)人落實(shí)，互相配合協(xié)同作戰(zhàn)。比如一個(gè)決策的確定，行政部門要預(yù)算相關(guān)配合所需的后勤保障、人力資源部門要預(yù)算人員的配置、研發(fā)部門要預(yù)算研發(fā)時(shí)間、集采部門要預(yù)算所需的物料和供給時(shí)間、生產(chǎn)部門要預(yù)算產(chǎn)能和生產(chǎn)周期、財(cái)務(wù)部門要預(yù)算資金的使用、銷售部門要預(yù)算客戶來(lái)源及需求量……

預(yù)算管理要達(dá)成的效果就是全員一桿槍，集中所有資源然后分配到每個(gè)部門、每個(gè)人、每件事，逐一細(xì)化，細(xì)到每個(gè)人每天每個(gè)時(shí)段做什么。是把這一件事做成的推演，在實(shí)際推進(jìn)的過程中，管理者通過定期的復(fù)盤，抓目標(biāo)落實(shí)，追目標(biāo)差距。

預(yù)算管理的本質(zhì)是資源的整合再合理分配、戰(zhàn)略決策的推演、風(fēng)險(xiǎn)的把控和規(guī)避。但實(shí)際落地的時(shí)候難免會(huì)有外界不可抗的因素，是我們無(wú)力改變的，這個(gè)時(shí)候就需要順應(yīng)大勢(shì)、隨機(jī)應(yīng)變。同樣企業(yè)把管理的根扎得深，企業(yè)就會(huì)站得穩(wěn)，面對(duì)風(fēng)雨飄搖也能依然不倒。