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　　源泉稅是指外資不在國內(nèi)注冊(cè)，但是為國內(nèi)企業(yè)提供服務(wù)等情況下，國內(nèi)企業(yè)在付款的時(shí)候要扣除其應(yīng)該在國內(nèi)繳納的所得稅等稅金。

　　什么是源泉稅？

　　簡單來說，源泉稅是指外資不在國內(nèi)注冊(cè)，但是為國內(nèi)企業(yè)提供服務(wù)等情況下，國內(nèi)企業(yè)在付款的時(shí)候要扣除其應(yīng)該在國內(nèi)繳納的所得稅等稅金。

　　這個(gè)稅在瑞士的用法是，在國外的人或企業(yè)，若在瑞士沒有住所，但從瑞士獲得了收入，就要繳納源泉稅。它既適用于在瑞士有營業(yè)處所的外國企業(yè)，也適用于居住在國外的瑞士企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)成員。在瑞士從事非獨(dú)立性工作而沒有居住許可的外國人，在瑞士有稅法意義上的住所，需繳納源泉稅。稅率根據(jù)總額確定，一般在25％至30％之間，稅款由雇主直接扣除。

　　源泉所得稅是什么？

　　源泉所得稅即從源泉處對(duì)納稅人的企業(yè)所得稅應(yīng)納稅額進(jìn)行扣繳的行為，企業(yè)所得稅是對(duì)我國境內(nèi)的企業(yè)和其他取得收入的組織的生產(chǎn)經(jīng)營所得征收的一種稅，是我國稅制內(nèi)容的重要組成部分。源泉所得稅的扣繳需要確定扣繳義務(wù)人的身份，包括法定和指定，法定扣繳義務(wù)人為企業(yè)所得稅的支付人，一般是依照有關(guān)法律規(guī)定或者合同約定對(duì)非居民企業(yè)直接負(fù)有支付相關(guān)款項(xiàng)義務(wù)的單位或者個(gè)人；而指定扣繳義務(wù)人是由稅務(wù)機(jī)關(guān)所指定的工程價(jià)款或勞務(wù)費(fèi)的支付人。

　　企業(yè)所得稅怎么交？

　　企業(yè)所得稅是對(duì)我國境內(nèi)的企業(yè)和其他取得收入的組織的生產(chǎn)經(jīng)營所得和其他所得征收的一種所得稅。企業(yè)所得稅實(shí)行按月或季預(yù)繳的。應(yīng)當(dāng)自月份末或季末15日預(yù)繳，年終匯算清繳，多退少補(bǔ)，年終5個(gè)月內(nèi)匯算清繳。預(yù)繳企業(yè)所得稅時(shí)，應(yīng)當(dāng)按照月度或者季度的實(shí)際利潤額預(yù)繳；按照月度或者季度的實(shí)際利潤額預(yù)繳有困難的，可以按照上一納稅年度應(yīng)納稅所得額的月度或者季度平均額預(yù)繳，或者按照經(jīng)稅務(wù)機(jī)關(guān)認(rèn)可的其他方法預(yù)繳。

　　企業(yè)所得稅怎么算？

　　企業(yè)所得稅的征收方式分為兩種，一個(gè)是核定征收，另一個(gè)是查賬征收。

　　1、核定征收：應(yīng)交企業(yè)所得稅=應(yīng)稅收入額×所得率×適用稅率。

　　2、查賬征收：

　　（1）應(yīng)交企業(yè)所得稅=應(yīng)納稅所得額×適用稅率；

　　應(yīng)納稅所得額=收入-成本（費(fèi)用）-稅金+營業(yè)外收入-營業(yè)外支出+（-）納稅調(diào)整額。

　　（2）按月（季）進(jìn)行預(yù)繳時(shí)：應(yīng)交企業(yè)所得稅=利潤總額×適用稅率。

　　非居民企業(yè)取得來源于中國境內(nèi)的股息、紅利等權(quán)益性投資收益的，應(yīng)按源泉扣繳辦法繳納企業(yè)所得稅。對(duì)于源泉扣繳所得稅，應(yīng)如何編制會(huì)計(jì)分錄？

　　源泉扣繳所得稅分錄

　　計(jì)提時(shí)：

　　借：所得稅費(fèi)用

　　       貸：應(yīng)交稅費(fèi)——企業(yè)所得稅

　　預(yù)交時(shí)：

　　借：應(yīng)交稅費(fèi)——企業(yè)所得稅

　　       貸：銀行存款等

　　源泉扣繳如何理解？

　　源泉扣繳是指對(duì)非居民企業(yè)在中國境內(nèi)未設(shè)立機(jī)構(gòu)、場(chǎng)所的，但有來源于中國境內(nèi)的某些所得，按規(guī)定稅率，由支付款項(xiàng)單位實(shí)行源泉扣繳的一種征收辦法。

　　對(duì)于非居民企業(yè)取得來源于中國境內(nèi)的股息、紅利等權(quán)益性投資收益和利息、租金、特許權(quán)使用費(fèi)所得、轉(zhuǎn)讓財(cái)產(chǎn)所得以及其他所得應(yīng)當(dāng)繳納的企業(yè)所得稅，實(shí)行源泉扣繳。

　　政策依據(jù)：《中華人民共和國企業(yè)所得稅法》

　　第三條第三款規(guī)定：非居民企業(yè)在中國境內(nèi)未設(shè)立機(jī)構(gòu)、場(chǎng)所的，或者雖設(shè)立機(jī)構(gòu)、場(chǎng)所但取得的所得與其所設(shè)機(jī)構(gòu)、場(chǎng)所沒有實(shí)際聯(lián)系的，應(yīng)當(dāng)就其來源于中國境內(nèi)的所得繳納企業(yè)所得稅。

　　第十九規(guī)定：非居民企業(yè)取得本法第三條第三款規(guī)定的所得，按照下列方法計(jì)算其應(yīng)納稅所得額：

　　（一）股息、紅利等權(quán)益性投資收益和利息、租金、特許權(quán)使用費(fèi)所得，以收入全額為應(yīng)納稅所得額;

　　（二）轉(zhuǎn)讓財(cái)產(chǎn)所得，以收入全額減除財(cái)產(chǎn)凈值后的余額為應(yīng)納稅所得額;

　　（三）其他所得，參照前兩項(xiàng)規(guī)定的方法計(jì)算應(yīng)納稅所得額。

　　第三十七條規(guī)定：對(duì)非居民企業(yè)取得本法第三條第三款規(guī)定的所得應(yīng)繳納的所得稅，實(shí)行源泉扣繳，以支付人為扣繳義務(wù)人。稅款由扣繳義務(wù)人在每次支付或者到期應(yīng)支付時(shí)，從支付或者到期應(yīng)支付的款項(xiàng)中扣繳。

　　參與合并的企業(yè)在合并前后均受同一方或相同的多方最終控制，且該控制并非暫時(shí)性的企業(yè)合并，即合并前后是否都受同一最終控制方控制。受同一方控制的為同一控制，否則是非同一方控制，兩者存在著本質(zhì)的不同，具體體現(xiàn)在定義不同、性質(zhì)不同、意義不同這三方面。

　　同一控制和非同一控制有哪些不同

　　1、定義不同：同一控制是參與合并的企業(yè)在合并前后都受同一方或相同的多方最終控制，且該控制并非暫時(shí)性的企業(yè)合并。對(duì)于同一控制下的企業(yè)合并，可將其看做是兩個(gè)或多個(gè)參與合并企業(yè)權(quán)益的重新整合；非同一控制是參與合并各方在合并前后不受同一方或相同的多方最終控制的交易合并，即排除判斷屬于同一控制下的企業(yè)合并的情況以外的其他的企業(yè)合并。

　　2、性質(zhì)不同：同一控制下的企業(yè)合并實(shí)質(zhì)上是同一集團(tuán)下企業(yè)財(cái)產(chǎn)與資源的重新分配；非同一控制，簡單來說是兩家毫無關(guān)系的企業(yè)之間的合并，即合并各方在合并前后不受同一方或相同的多方最終控制的交易合并。

　　3、意義不同：同一控制從最終控制方的角度來看，該類企業(yè)合并一定程度上并不會(huì)使得構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)整體的經(jīng)濟(jì)利益流入和流出，最終控制方在合并前后實(shí)際控制的經(jīng)濟(jì)資源并沒有發(fā)生變化，有關(guān)交易事項(xiàng)不能作為出售或購買來處理；非同一控制下，購買方應(yīng)按照確定的企業(yè)合并成本作為長期股權(quán)投資的初始投資成本，企業(yè)合并成本包括購買方付出的資產(chǎn)、發(fā)生或承擔(dān)的負(fù)債、發(fā)行的權(quán)益性證券的公允價(jià)值計(jì)量之和。

　　同一控制下企業(yè)的控股合并的賬務(wù)處理

　　長期股權(quán)投資的確認(rèn)和計(jì)量：

　　借：長期股權(quán)投資（合并日于享有被合并方相對(duì)于最終控制方而言的賬面價(jià)值的份額）

　　應(yīng)收股利（享有被投資單位已宣告但尚未發(fā)放的現(xiàn)金股利）

　　貸：股本（發(fā)行股票面值總額）

　　資本公積——資本溢價(jià)或股本溢價(jià)等

　　應(yīng)收股利是什么？

　　應(yīng)收股利指企業(yè)應(yīng)收取的現(xiàn)金股利和應(yīng)收取其他單位分配的利潤。“應(yīng)收股利”科目屬于資產(chǎn)類科目，用于核算小企業(yè)因進(jìn)行股權(quán)投資應(yīng)收取的現(xiàn)金股利及進(jìn)行債權(quán)投資應(yīng)收取的利息，不包括股票股利。借方登記應(yīng)收股利的增加，貸方登記收到的現(xiàn)金股利或利潤，期末余額一般在借方，反映企業(yè)尚未收到的現(xiàn)金股利或利潤。

　　什么是資本公積？

　　資本公積指企業(yè)在經(jīng)營過程中由于接受捐贈(zèng)、股本溢價(jià)及法定財(cái)產(chǎn)重估增值等原因所形成的公積金，與企業(yè)收益無關(guān)，其所有權(quán)屬于投資者，并且投資者投入金額超過了法定資本部分才會(huì)有資本公積。

企業(yè)的目的就是為了盈利，那么企業(yè)應(yīng)該怎么控制生產(chǎn)成本和成本費(fèi)用呢？如果對(duì)這部分知識(shí)點(diǎn)不太了解，那就和會(huì)計(jì)網(wǎng)一起來了解一下吧！

企業(yè)應(yīng)該怎么控制生產(chǎn)成本？

生產(chǎn)過程中的成本控制，就是在產(chǎn)品的制造過程中，對(duì)成本形成的各種因素，按照事先擬定的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格加以監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)偏差就及時(shí)采取措施加以糾正，從而是生產(chǎn)過程中的各項(xiàng)資源的消耗和費(fèi)用開支限在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的范圍之內(nèi)

成本控制需要制定成本標(biāo)準(zhǔn)，確定標(biāo)準(zhǔn)的方法有3種，分別是：計(jì)劃指標(biāo)分解法、預(yù)算法、定額法，，

企業(yè)如何控制成本費(fèi)用？

成本費(fèi)用泛指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中所發(fā)生的各種資金耗費(fèi)。成本費(fèi)用可以綜合反映企業(yè)工作質(zhì)量，是推動(dòng)企業(yè)提高經(jīng)營管理水平的重要杠桿。成本費(fèi)用是指企業(yè)在經(jīng)營管理過程中為了取得營業(yè)收入而發(fā)生的費(fèi)用，分為基本業(yè)務(wù)費(fèi)用、其他業(yè)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用。企業(yè)的成本費(fèi)用，就其經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)來看，是產(chǎn)品價(jià)值構(gòu)成中c+v兩部分價(jià)值的等價(jià)物，用貨幣形式來表示，也就是企業(yè)在產(chǎn)品經(jīng)營中所耗費(fèi)的資金的總和

控制成本費(fèi)用的措施有：

1、節(jié)約材料消耗，降低直接材料費(fèi)用

2、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低直接人工費(fèi)用

3、推行定額管理，降低制造費(fèi)用

4、加強(qiáng)預(yù)算控制，降低期間費(fèi)用

5、實(shí)行全面成本管理，全面降低成本費(fèi)用水平

以上就是有關(guān)控制生產(chǎn)成本和成本費(fèi)用的一些內(nèi)容，希望能夠幫助大家，想了解更多的會(huì)計(jì)知識(shí)，請(qǐng)多多關(guān)注會(huì)計(jì)網(wǎng)！

費(fèi)用控制體現(xiàn)的是節(jié)流的思維。日常費(fèi)用發(fā)生頻繁，單筆金額一般不大。基于成本效益原則，對(duì)其控制不宜過細(xì)。應(yīng)依據(jù)日常費(fèi)用的特點(diǎn)，對(duì)各類日常費(fèi)用區(qū)別對(duì)待，通過制度流程將日常費(fèi)用控制的規(guī)范化。

財(cái)務(wù)管控趨勢(shì)：

1、 信息化(財(cái)務(wù)管控的基礎(chǔ))：對(duì)財(cái)務(wù)信息的管控已是全面信息化的趨勢(shì)，費(fèi)用管控只是其一的體現(xiàn)，取得財(cái)務(wù)基礎(chǔ)信息的效率、真實(shí)、準(zhǔn)確對(duì)決策產(chǎn)生極大影響。現(xiàn)在已全面淘汰手工賬，電子賬也僅僅是輔助，所以有這類的企業(yè)和從事的財(cái)務(wù)人員必須盡快采取措施改變現(xiàn)狀。(趨勢(shì)：財(cái)務(wù)軟件-erp-綜合體-財(cái)務(wù)中心)。

2、 財(cái)務(wù)人員格局：對(duì)財(cái)務(wù)人員提出的新要求，格局寬視野寬、格局大手腳大、格局大就要整體觀對(duì)財(cái)務(wù)分析就有側(cè)重，要學(xué)會(huì)管理會(huì)計(jì)思維。

費(fèi)用該如何控制

費(fèi)用控制的方式主要有以下幾種：

1、預(yù)算控制，這是量入為出方式的細(xì)化，主要適用于日常可控費(fèi)用，如辦公費(fèi)、差旅費(fèi)等;

2、總額控制，適用于項(xiàng)目類費(fèi)用、薪酬等;

3、比率控制，適用于銷售類費(fèi)用;

4、人均額度控制，適用于通信費(fèi)、福利費(fèi)等;

5、事先報(bào)備控制，適用于招待費(fèi)。

總之，企業(yè)的費(fèi)用名目繁多，不能一種控制方式管到底。

控制費(fèi)用的好方法

1、建立費(fèi)用預(yù)算制度——防患于未然

企業(yè)管理者應(yīng)該充分利用公司財(cái)務(wù)部門所提供的歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，結(jié)合企業(yè)本年度的發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃，再根據(jù)實(shí)際情況，特別是本企業(yè)、本部門的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，建立一套費(fèi)用預(yù)算體系。通過定期采集數(shù)據(jù)，制定各項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算定額，編制費(fèi)用預(yù)算報(bào)表。特別要將各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)通知給各部門，使所有職工了解和明確本期費(fèi)用開支計(jì)劃，通過上下員工一起努力，最終達(dá)到事前控制費(fèi)用的目的。

2、日常管理——事中控制

企業(yè)的各項(xiàng)費(fèi)用不是集中一次性發(fā)生的，而是不均勻地分散在各個(gè)時(shí)期，日日、時(shí)時(shí)不斷地發(fā)生的。因此，加強(qiáng)對(duì)費(fèi)用的日常管理就顯得尤為重要。在這個(gè)階段，通常對(duì)實(shí)際發(fā)生的各種費(fèi)用進(jìn)行控制、指導(dǎo)和監(jiān)督，以保證原定費(fèi)用目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。我們認(rèn)為進(jìn)行事中控制的最佳途徑是建立標(biāo)準(zhǔn)成本費(fèi)用制度，即通過精確的調(diào)查分析與專業(yè)測(cè)定制定的，用來評(píng)價(jià)實(shí)際成本費(fèi)用、衡量工作效率的一種預(yù)定的成本費(fèi)用。在標(biāo)準(zhǔn)成本費(fèi)用中，基本上排除了不該發(fā)生的“浪費(fèi)”，因此被認(rèn)為是一種“應(yīng)該成本”。標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用制度體現(xiàn)了企業(yè)的目標(biāo)和要求，也可作為評(píng)價(jià)業(yè)績的尺度，以此來督促職工去努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，具有激勵(lì)性。

3、分析總結(jié)——亡羊補(bǔ)牢

事后控制既是上一個(gè)會(huì)計(jì)期間內(nèi)費(fèi)用事后控制的總結(jié)，又是下一個(gè)會(huì)計(jì)期間費(fèi)用控制的開始。經(jīng)過了費(fèi)用的事前控制和事中控制，進(jìn)行事后控制可以找出在這一工作流程中采取的哪些措施是有效的、哪些措施存在著不足，從而為下一個(gè)工作流程的開始總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并提出更有效的措施和方法，為提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益服務(wù)。由于成本費(fèi)用大部分是在事前控制(設(shè)計(jì)階段)和事中控制(執(zhí)行階段)形成的，因此我們應(yīng)該建立完整的費(fèi)用控制系統(tǒng)，把重點(diǎn)放在事前控制和事中控制上，把事后控制作為事前控制和事中控制的必要總結(jié)和補(bǔ)充。

4、嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)懲制度，強(qiáng)化激勵(lì)約束

費(fèi)用控制要落到實(shí)處，必須建立一套切實(shí)可行的獎(jiǎng)懲考核制度，明確規(guī)定各種考核指標(biāo)及辦法，使費(fèi)用指標(biāo)真正同職工切身利益掛起鉤來。一定要嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)懲制度，做到獎(jiǎng)罰分明，不能隨意改變考核獎(jiǎng)懲辦法。只有這樣，才能保證費(fèi)用指標(biāo)的完成，確保費(fèi)用控制落到實(shí)處。

課程背景

　　常言道，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。預(yù)算管理是企業(yè)利用價(jià)值和價(jià)值形式在科學(xué)的市場(chǎng)預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上,對(duì)企業(yè)未來的內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所進(jìn)行的規(guī)劃、控制與協(xié)調(diào)。近年來,這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗(yàn)日益被我國企業(yè)所重視和接受,但在實(shí)際工作中,還存在一些誤區(qū)和盲區(qū),例如預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏合理有效的預(yù)算指標(biāo)控制措施、在預(yù)算控制和考評(píng)等方面未給予應(yīng)有的重視等,這些問題使得預(yù)算難以達(dá)到預(yù)期的效果。

　　■全面預(yù)算應(yīng)該如何編制，才能減少后期的差異調(diào)整工作？

　　■為什么實(shí)際執(zhí)行總是超預(yù)算？是否可以通過有效的控制手段進(jìn)行防范？

　　■如何做好預(yù)算的反饋與調(diào)整？

　　■如何對(duì)預(yù)算的實(shí)施效果作出合理考評(píng)？

課程收益

　　【系統(tǒng)講解】系統(tǒng)地掌握全面預(yù)算體系精髓，有效執(zhí)行配合實(shí)時(shí)控制

　　【樹立意識(shí)】提高企業(yè)全面預(yù)算意識(shí)，掌握基于戰(zhàn)略目標(biāo)的管理方法

　　【把握核心】掌握預(yù)算的執(zhí)行要點(diǎn)，防范潛在危險(xiǎn)，注重點(diǎn)面的結(jié)合

課程對(duì)象

　　■董事長、總經(jīng)理

　　■財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理

　　■各預(yù)算中心責(zé)任人

課程大綱

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　　財(cái)務(wù)控制包括以下五個(gè)方面內(nèi)容：

　　1、成本控制，財(cái)務(wù)人員對(duì)公司的采購成本、人工成本、制造成本、管理成本和其它一些成本等進(jìn)行控制。

　　2、風(fēng)險(xiǎn)控制，財(cái)務(wù)人員對(duì)可能對(duì)公司的資金造成風(fēng)險(xiǎn)的情況進(jìn)行控制。

　　3、損益控制，財(cái)務(wù)人員根據(jù)表格上的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，對(duì)公司的經(jīng)營成效進(jìn)行綜合性控制。

　　4、流動(dòng)性控制，公司在經(jīng)營管理過程中，有時(shí)會(huì)有一些外在因素的變動(dòng)，讓公司出現(xiàn)一定的資金流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)人員要對(duì)資金的流動(dòng)性進(jìn)行控制。

　　5、運(yùn)營能力的控制，財(cái)務(wù)人員運(yùn)用各項(xiàng)指標(biāo)數(shù)據(jù)對(duì)公司運(yùn)營能力進(jìn)行分析。通過分析得出結(jié)論，找出轉(zhuǎn)變公司經(jīng)營劣勢(shì)的方法，對(duì)公司運(yùn)營能力進(jìn)行控制。

　　財(cái)務(wù)控制的方法

　　1、組織規(guī)劃控制，根據(jù)財(cái)務(wù)控制的要求，單位在確定和完善組織結(jié)構(gòu)的過程中，應(yīng)當(dāng)遵循不相容職務(wù)相分離的原則：是指一個(gè)人不能兼任同一部門財(cái)務(wù)活動(dòng)中的不同職務(wù)。單位的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)通常劃分為五個(gè)步驟：授權(quán)、簽發(fā)、核準(zhǔn)、執(zhí)行和記錄。如果上述每一步驟由相對(duì)獨(dú)立的人員或部門，實(shí)施，就能夠保證不相容職務(wù)的分離，便于財(cái)務(wù)控制作用的發(fā)揮。

　　2、授權(quán)批準(zhǔn)控制，授權(quán)批準(zhǔn)控制指對(duì)單位內(nèi)部部門或職員處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的權(quán)限控制。單位內(nèi)部某個(gè)部門或某個(gè)職員在處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時(shí)，必須經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)才能進(jìn)行，否則就無權(quán)審批。

　　3、預(yù)算控制，預(yù)算控制是財(cái)務(wù)控制的一個(gè)重要方面。包括籌資、融資、采購、生產(chǎn)、銷售、投資、管理等經(jīng)營活動(dòng)的全過程。

　　什么是財(cái)務(wù)控制？

　　財(cái)務(wù)控制是指對(duì)企業(yè)的資金投入及收益過程和結(jié)果進(jìn)行衡量與校正，目的是確保企業(yè)目標(biāo)以及為達(dá)到此目標(biāo)所制定的財(cái)務(wù)計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。

　　財(cái)務(wù)控制總體目標(biāo)是在確保法律法規(guī)和規(guī)章制度貫徹執(zhí)行的基礎(chǔ)上，優(yōu)化企業(yè)整體資源綜合配置效益，厘定資本保值和增值的委托責(zé)任目標(biāo)與其他各項(xiàng)績效考核標(biāo)準(zhǔn)來制定財(cái)務(wù)控制目標(biāo)，是企業(yè)理財(cái)活動(dòng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是確保實(shí)現(xiàn)理財(cái)目標(biāo)的根本保證，所以財(cái)務(wù)控制將服務(wù)于企業(yè)的理財(cái)目標(biāo)。

　　內(nèi)部控制審計(jì)的對(duì)象是特定基準(zhǔn)日內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行。內(nèi)部控制審計(jì)是通過對(duì)被審計(jì)單位的內(nèi)控制度的審查、分析測(cè)試與評(píng)價(jià)，確定其可信程度，從而對(duì)內(nèi)部控制是否有效作出鑒定的一種審計(jì)方法。

　　內(nèi)部控制審計(jì)有哪些程序？

　　1、了解企業(yè)內(nèi)部控制情況，做出相應(yīng)記錄。需通過一定手段，了解被審計(jì)單位已經(jīng)建立的內(nèi)控制度及執(zhí)行情況，并做出記錄與描述；

　　2、初步評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的健全性。確認(rèn)內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)、確定內(nèi)部控制是否可依賴以及為進(jìn)行符合性測(cè)試確定前提；

　　3、實(shí)施符合性測(cè)試程序，證實(shí)有關(guān)內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)和執(zhí)行效果；

　　4、評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的強(qiáng)弱，評(píng)價(jià)控制風(fēng)險(xiǎn)，確定在內(nèi)控薄弱的領(lǐng)域擴(kuò)展審計(jì)程序，制定實(shí)質(zhì)性的審計(jì)方案。

　　內(nèi)部控制審計(jì)報(bào)告的意見類型有哪些？

　　內(nèi)控審計(jì)報(bào)告的意見類型包括無保留意見審計(jì)報(bào)告和非無保留意見審計(jì)報(bào)告。

　　其中，無保留意見審計(jì)報(bào)告是審計(jì)人員對(duì)被審計(jì)單位的會(huì)計(jì)報(bào)表依照獨(dú)立審計(jì)準(zhǔn)則要求進(jìn)行審查后，認(rèn)為財(cái)務(wù)報(bào)表在所有重大方面按照適用的財(cái)務(wù)報(bào)告編制基礎(chǔ)編制并實(shí)現(xiàn)公允反映時(shí)發(fā)表審計(jì)意見的書面文件；

　　保留意見審計(jì)報(bào)告是審計(jì)人員出具的對(duì)被審計(jì)單位會(huì)計(jì)報(bào)表的反映有所保留的審計(jì)意見的審計(jì)報(bào)告。保留意見表明審計(jì)人員認(rèn)為被審計(jì)單位的經(jīng)營活動(dòng)和會(huì)計(jì)報(bào)表在整體上是公允的，但個(gè)別方面存在重要錯(cuò)誤或問題所給予的一種大部分肯定、局部否定的評(píng)價(jià)，實(shí)質(zhì)上是審計(jì)人員對(duì)被審計(jì)單位編制的會(huì)計(jì)報(bào)表的合法性、公允性、一慣性所打的折扣。

　　內(nèi)部控制五要素有哪些？

　　1、內(nèi)部環(huán)境：是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，具體包括治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部審計(jì)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、人力資源政策與企業(yè)文化等；

　　2、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：是企業(yè)及時(shí)識(shí)別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動(dòng)中與實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，合理確定風(fēng)險(xiǎn)并應(yīng)對(duì)策略；

　　3、控制活動(dòng)：是企業(yè)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，采用相應(yīng)的控制活動(dòng)，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可以接受的限度內(nèi)；

　　4、信息與溝通：是企業(yè)及時(shí)且準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保可以在企業(yè)內(nèi)部或者企業(yè)與外部進(jìn)行有效溝通；

　　5、內(nèi)部監(jiān)督：是企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，評(píng)價(jià)內(nèi)部控制有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制存在的缺陷，并及時(shí)予以改進(jìn)。

　　CMA即美國注冊(cè)管理會(huì)計(jì)師，在人工智能的影響下，促使了越來越多財(cái)會(huì)人選擇報(bào)考，會(huì)計(jì)網(wǎng)將帶領(lǐng)考生學(xué)習(xí)內(nèi)部控制。

　　CMA基礎(chǔ)知識(shí)之內(nèi)部控制

　　1、基本原則：

　　內(nèi)部控制只能降低風(fēng)險(xiǎn)，不能絕對(duì)的消除風(fēng)險(xiǎn)。所有事情需要講究性價(jià)比，內(nèi)控也是如此。

　　有效控制的原則：控制原則；兼容性原則；靈活性原則；成本效益原則

　　2.內(nèi)部控制的目標(biāo)：

　　盡力保證公司經(jīng)營的有效率和有效益性。

　　盡力保證公司財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)可靠。

　　盡力保證公司經(jīng)營符合相應(yīng)的法律法規(guī)。

　　盡力保證公司資產(chǎn)的安全性。

　　COSO下內(nèi)部控制的5大要素之內(nèi)部環(huán)境

　　內(nèi)部環(huán)境：也叫控制環(huán)境，是組織實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，它一般是指一系列的標(biāo)準(zhǔn)、流程和結(jié)構(gòu)。它反映了組織高層對(duì)內(nèi)部控制的重視程度，包括組織行為的預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)。

　　建立有效內(nèi)部控制環(huán)境的五項(xiàng)基本原則包括：

　　組織應(yīng)該正直，樹立正確的道德價(jià)值觀。

　　董事會(huì)應(yīng)該獨(dú)立于企業(yè)的經(jīng)營管理，并發(fā)揮監(jiān)控的職責(zé)。

　　為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，管理層應(yīng)該在整個(gè)組織范圍內(nèi)建立治理結(jié)構(gòu)、報(bào)告流程和適當(dāng)?shù)氖跈?quán)和職責(zé)。

　　組織應(yīng)該建立吸引、提升和留住與組織目標(biāo)相一致才能的員工。

　　組織應(yīng)該履行內(nèi)部控制職責(zé)。

　　COSO下內(nèi)部控制的5大要素之風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

　　風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估：指一個(gè)動(dòng)態(tài)的、不斷更新的識(shí)別和評(píng)估內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)的流程。

　　風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估相關(guān)的四項(xiàng)基本原則包括：

　　組織必須清晰、明確特定目標(biāo)，進(jìn)而幫助識(shí)別和評(píng)估與該目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。

　　組織必須明確和分析實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而確定應(yīng)該如何管理風(fēng)險(xiǎn)。

　　組織在評(píng)估實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，必須考慮潛在的舞弊行為。

　　組織必須明確和評(píng)估對(duì)內(nèi)部控制系統(tǒng)產(chǎn)生重大影響的變化。

　　成本控制，可以理解為以成本作為控制的一種手段，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，也是增加盈利的途徑之一。對(duì)于成本控制，一般包括哪些方法？

　　成本控制方法

　　成本控制的方法：對(duì)于變動(dòng)成本如直接材料、直接人工，可采取按消耗定額和工時(shí)定額進(jìn)行控制的方法。對(duì)于固定成本如固定制造費(fèi)用，則可采取按計(jì)劃或預(yù)算進(jìn)行控制的方法。

　　從成本控制的范圍來講，直接生產(chǎn)成本可將指標(biāo)分解落實(shí)到生產(chǎn)班組、員工，間接生產(chǎn)成本則應(yīng)分類將指標(biāo)分解落實(shí)到有關(guān)職能歸口部門、員工。從成本的可控性來讀講，需按不同的責(zé)任層次、管理范圍落實(shí)成本責(zé)任，使歸口控制的成本對(duì)各責(zé)任單位來講具有可控性，真正起到控制的作用。

　　成本控制管理是所有企業(yè)都必須面對(duì)的一個(gè)重要管理課題。企業(yè)無論采取何種改革、激勵(lì)措施都代替不了強(qiáng)化成本管理、降低成本這一工作，它是企業(yè)成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每個(gè)企業(yè)都必須重視的問題，抓住它就可以帶動(dòng)全局。

　　成本控制的意義

　　1、企業(yè)增加盈利的根本途徑

　　成本控制直接服務(wù)于企業(yè)的目的，無論在什么情況下，降低成本都可以增加利潤，是抵抗內(nèi)外壓力、求得生存得主要保障。

　　2、企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)

　　成本低了，可減價(jià)擴(kuò)銷，經(jīng)營基礎(chǔ)鞏固了，才有力量去提高產(chǎn)品質(zhì)量，創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，尋求新的發(fā)展。

　　3、成本管理的重要手段

　　成本控制既要保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)還要滲透到成本預(yù)測(cè)、決策和計(jì)劃之中，現(xiàn)代化成本管理中的成本控制，著眼于成本形成的全過程。

　　4、推動(dòng)改善企業(yè)經(jīng)營管理的動(dòng)力

　　企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和管理水平對(duì)產(chǎn)品成本水平有直接影響。實(shí)行成本控制，要求建立相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn)和控制制度，加強(qiáng)各項(xiàng)管理工作，以保證成本控制的有效進(jìn)行。

　　成本控制的原則

　　1、 全面介入的原則

　　全面介入原則是指成本控制的全部、全員、全過程的控制。全部是對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)的全部費(fèi)用要加以控制，不僅對(duì)變動(dòng)費(fèi)用要控制，對(duì)固定費(fèi)用也要進(jìn)行控制。全員控制是要發(fā)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)干部、管理人員、工程技術(shù)人員和廣大職工建立成本意識(shí)，參與成本的控制，認(rèn)識(shí)到成本控制的重要意義，才能付諸行動(dòng)。

　　全過程控制，對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、銷售過程進(jìn)行控制，并將控制的成果在有關(guān)報(bào)表上加以反映，借以發(fā)現(xiàn)缺點(diǎn)和問題。

　　2、 例外管理的原則

　　成本控制要將注意力集中在超乎常情的情況。因?yàn)閷?shí)際發(fā)生的費(fèi)用往往與預(yù)算有上下，如發(fā)生的差異不大，也就不沒有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事項(xiàng)上，并及時(shí)進(jìn)行信息反饋。

　　在當(dāng)今競(jìng)爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)面臨著各種內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)可能來自市場(chǎng)波動(dòng)、政策變化、技術(shù)進(jìn)步或自然災(zāi)害等。為了確保企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展，有效的風(fēng)險(xiǎn)管理和成本控制至關(guān)重要。通過構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)地圖、分析產(chǎn)品生命周期成本、進(jìn)行敏感性分析和加強(qiáng)資產(chǎn)管理，企業(yè)可以更好地識(shí)別、評(píng)估和應(yīng)對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)優(yōu)化資源配置，提高盈利能力。

　　風(fēng)險(xiǎn)地圖是一種直觀的風(fēng)險(xiǎn)管理工具，它幫助企業(yè)識(shí)別和定位潛在風(fēng)險(xiǎn)，并了解風(fēng)險(xiǎn)的來源、類型和影響程度。通過構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)地圖，企業(yè)可以全面了解其所面臨的風(fēng)險(xiǎn)狀況，為制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略提供依據(jù)。風(fēng)險(xiǎn)地圖通常包括內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)層面，涉及財(cái)務(wù)、運(yùn)營、市場(chǎng)、法律等多個(gè)方面。企業(yè)應(yīng)定期更新風(fēng)險(xiǎn)地圖，以反映業(yè)務(wù)環(huán)境和市場(chǎng)條件的變化。

　　產(chǎn)品生命周期成本是指從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售到售后服務(wù)等全過程中所發(fā)生的全部成本。通過對(duì)產(chǎn)品生命周期成本的分析，企業(yè)可以全面了解各階段的成本結(jié)構(gòu)和成本驅(qū)動(dòng)因素，從而找出降低成本的機(jī)會(huì)和途徑。產(chǎn)品生命周期成本分析有助于企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)階段就考慮成本因素，實(shí)現(xiàn)成本的前端控制和整體優(yōu)化。

　　多因素敏感性分析是一種評(píng)估多個(gè)不確定因素對(duì)某一目標(biāo)值影響的方法。在企業(yè)管理中，多因素敏感性分析可以幫助決策者了解不同因素對(duì)盈利能力、成本和風(fēng)險(xiǎn)的影響程度，從而制定更加科學(xué)和合理的決策。例如，企業(yè)可以通過多因素敏感性分析來評(píng)估原材料價(jià)格、銷售量、匯率變動(dòng)等因素對(duì)利潤的影響，以便采取相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施。

　　單因素敏感性分析是評(píng)估單個(gè)不確定因素對(duì)某一目標(biāo)值影響的方法。與多因素敏感性分析相比，單因素敏感性分析更簡單易行，適用于快速評(píng)估某個(gè)關(guān)鍵因素的風(fēng)險(xiǎn)。例如，企業(yè)可以通過單因素敏感性分析來評(píng)估利率變動(dòng)對(duì)貸款成本的影響，或者評(píng)估客戶需求變化對(duì)銷售收入的影響。

　　資產(chǎn)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，涉及資金、存貨、固定資產(chǎn)等各類資產(chǎn)的配置、使用和維護(hù)。通過加強(qiáng)資產(chǎn)管理，企業(yè)可以確保資產(chǎn)的安全、完整和高效使用，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和投資回報(bào)率。資產(chǎn)管理需要建立健全的資產(chǎn)管理制度和流程，包括資產(chǎn)登記、盤點(diǎn)、評(píng)估、維護(hù)和處置等環(huán)節(jié)。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)關(guān)注資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)狀況，如折舊、損耗、滯銷等，及時(shí)采取措施降低資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。

　　綜上所述，企業(yè)應(yīng)通過構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)地圖、分析產(chǎn)品生命周期成本、進(jìn)行敏感性分析和加強(qiáng)資產(chǎn)管理等手段，全面提升風(fēng)險(xiǎn)管理水平，實(shí)現(xiàn)成本控制和資源優(yōu)化。這將有助于企業(yè)在不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境中保持競(jìng)爭力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

成本管理是勢(shì)在必行的關(guān)鍵工作，企業(yè)成本管理的重要性有以下幾點(diǎn)：

1、工廠企業(yè)要想在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中謀求經(jīng)濟(jì)利益，以取得持續(xù)性的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，那么就是要努力提升自己的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，必須精打細(xì)算，加強(qiáng)成本管理控制，努力尋求各種降低成本的有效途徑和方法。

2、工廠企業(yè)的經(jīng)營管理離開不兩件事：提升營業(yè)額，降低成本。企業(yè)要發(fā)展，離不開銷售，按理說，銷售越好，營業(yè)額越高，企業(yè)的發(fā)展就越大，事實(shí)上，銷售好，營業(yè)額高，還需重視一個(gè)重要的因素，就是成本的控制。

3、一般情況下，成本降低的幅度，要比利潤增加的幅度要大，即成本降低10%，利潤可能增加20%甚至更多。所以說進(jìn)行成本管理是勢(shì)在必行的關(guān)鍵工作。它影響著產(chǎn)品的設(shè)計(jì)成本、采購成本、質(zhì)量成本、銷售成本、工作流程、資金占用、減少庫存各個(gè)階段。

4、良好的成本控制管理可以降低產(chǎn)品成本，提高企業(yè)生產(chǎn)能力和資源利用率，提高市場(chǎng)競(jìng)爭能力，促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營管理，有利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和改進(jìn)，最終提高企業(yè)盈利能力。

掌握五大成本管理要點(diǎn)

成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，成本控制的過程是運(yùn)用系統(tǒng)工程的原理對(duì)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費(fèi)進(jìn)行計(jì)算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程，同時(shí)也是一個(gè)發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。降低產(chǎn)品成本，企業(yè)應(yīng)從以下幾個(gè)方面途徑著手進(jìn)行。

1、財(cái)務(wù)領(lǐng)域控制

(1) 提高資金運(yùn)作水平，首先要開源節(jié)流，增收節(jié)支;其次要對(duì)資金實(shí)施跟蹤管理，加強(qiáng)資金調(diào)度與使用;第三要降低存貨比例，加強(qiáng)存貨管理。通過以上措施減少資金占用，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，合理分配資金，加速資金周轉(zhuǎn)，降低籌資成本。

(2) 財(cái)務(wù)人員要抓好成本事前、事中、事后的工作，事前要抓好成本預(yù)測(cè)、決策和成本計(jì)劃工作;事中要抓好成本控制和核算工作;事后要抓好成本的考核和分析工作。應(yīng)從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。

(3) 嚴(yán)格控制、節(jié)約費(fèi)用開支，可以控制的費(fèi)用應(yīng)盡量少開支，節(jié)約開支，如材料費(fèi)、差旅費(fèi)等。企業(yè)應(yīng)遵守財(cái)務(wù)管理制度，堅(jiān)持勤儉辦廠，反對(duì)鋪張浪費(fèi)，盡量降低制造費(fèi)用，節(jié)約生產(chǎn)費(fèi)用，嚴(yán)格控制期間費(fèi)用，壓縮非生產(chǎn)費(fèi)用。

2、策略管理領(lǐng)域控制

(1) 技術(shù)創(chuàng)新，尋求新出路。在成本降低到一定階段后，企業(yè)只有從創(chuàng)新著手來降低成本，從技術(shù)創(chuàng)新上來降低原料用量或?qū)ふ倚碌摹r(jià)格便宜的材料替代原有老的、價(jià)格較高的材料;從工藝創(chuàng)新上來提高材料利用率、降低材料的損耗量、提高商品率或一級(jí)品率;從工作流程和管理方式創(chuàng)新上來提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、設(shè)備利用率以降低單位產(chǎn)品的人工成本與固定成本含量;從營銷方式創(chuàng)新上來增加銷量、降低單位產(chǎn)品營銷成本，只有通過企業(yè)不斷創(chuàng)新，用有效的激勵(lì)方式來激勵(lì)創(chuàng)新，從創(chuàng)新方面著手，才是企業(yè)不斷降低成本的根本出路。

(2) 以銷定產(chǎn)，避免盲目生產(chǎn)不適銷對(duì)路的產(chǎn)品而造成積壓。一個(gè)企業(yè)的決策者應(yīng)該要進(jìn)行比較準(zhǔn)確的銷售預(yù)測(cè)，確定企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品究竟有多少是在近期內(nèi)能夠銷售出去。錯(cuò)誤的銷售預(yù)測(cè)是多數(shù)生產(chǎn)經(jīng)營管理中的一個(gè)共同的弱點(diǎn)，這是一種代價(jià)很高的浪費(fèi)。

3、采購領(lǐng)域控制

一般來說，采購部門要根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃來編制，而企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃是根據(jù)銷售計(jì)劃來制定的，這樣環(huán)環(huán)相扣，只要銷售計(jì)劃不出大的偏差，采購計(jì)劃就大體上是合理的。要實(shí)現(xiàn)采購管理就要做到：

(1) 利用科學(xué)的決策分析方法，合理決定經(jīng)濟(jì)訂貨量或經(jīng)濟(jì)批量、決定采購項(xiàng)目、選擇供應(yīng)單位、決定采購時(shí)間;

(2) 進(jìn)一步推進(jìn)集中采購制，建立原材料等對(duì)外服務(wù)的統(tǒng)一采購平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)價(jià)格、供應(yīng)商等資源共享;

(3) 推進(jìn)直供制，逐步取消中間供應(yīng)商;建立采購責(zé)任制，強(qiáng)化采購人員、審價(jià)人員的責(zé)任意識(shí);

(4) 整頓輔料、零星物資采購價(jià)格，采購價(jià)格要在前一次采購銷售價(jià)格的基礎(chǔ)上逐步下降;

(5) 探索建立采購獎(jiǎng)罰制度，獎(jiǎng)罰要與領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)人掛鉤;加強(qiáng)技術(shù)攻關(guān)力量，降低采購成本。

4、生產(chǎn)領(lǐng)域控制

(1)提高設(shè)備的利用程度，合理組織安排生產(chǎn)，避免設(shè)備忙閑不均;加強(qiáng)設(shè)備的維修保養(yǎng)，提高設(shè)備的完好率。合理安排班次，增加設(shè)備實(shí)際工作時(shí)間，實(shí)行專業(yè)化協(xié)作等等，這樣可以減少單位產(chǎn)品的固定資產(chǎn)折舊費(fèi)用。

(2)優(yōu)化工作流程，從原材料采購開始，到最終產(chǎn)品或服務(wù)為止，合理制定原材料、燃料、輔助材料等物資費(fèi)用的定額;嚴(yán)格健全計(jì)量、檢驗(yàn)和物資收發(fā)領(lǐng)退制度;健全產(chǎn)品、產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、原材料消耗、工時(shí)考勤和設(shè)備使用等原始記錄為財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)部門提供有效

5、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的信息

(3)減少庫存，庫存不會(huì)產(chǎn)生任何附加價(jià)值，它不僅占用空間、占用資金，而且產(chǎn)生搬運(yùn)和儲(chǔ)存需求，吞食了財(cái)務(wù)資產(chǎn)。而且隨著時(shí)間的推移，一方面庫存的腐蝕、變質(zhì)，會(huì)產(chǎn)生浪費(fèi);另一方面，技術(shù)進(jìn)步，競(jìng)爭對(duì)手產(chǎn)品的改進(jìn)，產(chǎn)品將產(chǎn)生一夜之間變成廢品的可能性。降低庫存需要從降低庫存數(shù)量，降低庫存從單位價(jià)格方面著手。因此，應(yīng)正確計(jì)算取得成本、儲(chǔ)存成本、缺貨成本，把存貨量和庫存金額控制在最佳的范圍之內(nèi)。

(4)控制人員成本，精減人員、合理定崗定編，控制勞動(dòng)力的投入、精減人員、合理定崗定編是加強(qiáng)用人管理的基礎(chǔ)，也是節(jié)約勞動(dòng)、降低人工成本的基礎(chǔ)工作。

(5)充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，確保成本控制有效進(jìn)行全面提高企業(yè)素質(zhì)，將責(zé)任落實(shí)到部門或個(gè)人，完善收入分配制度，加強(qiáng)組織激勵(lì)，加強(qiáng)個(gè)人激勵(lì)，實(shí)行獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，調(diào)動(dòng)全體員工的積極性。

(6)控制質(zhì)量成本，要打破提高質(zhì)量增加成本，降低成本損害質(zhì)量的舊觀念，改進(jìn)質(zhì)量，事實(shí)上會(huì)帶動(dòng)成本的降低。改進(jìn)質(zhì)量成本，要加強(qiáng)工作過程中的質(zhì)量，才能減少廢品損失、減少工作、減少返工時(shí)間、減少資源耗用，因而才能降低運(yùn)營總成本。

6、銷售領(lǐng)域控制

(1)控制銷售成本，銷售部門在擴(kuò)大銷售成果，提高市場(chǎng)占有率的同時(shí)，要強(qiáng)化銷售費(fèi)用的使用效率，相對(duì)降低成本。首先，銷售部門要研究、推進(jìn)銷售、服務(wù)的營銷體系，以規(guī)模經(jīng)營降低成本;其次，銷售部門要認(rèn)真研究國家、各地方的稅收政策，合理進(jìn)行分公司的稅收策劃;第三，銷售部門要利用經(jīng)濟(jì)決策方法，降低運(yùn)輸成本;第四，銷售部門要利用成本最優(yōu)決策，提高廣告費(fèi)的使用效率。

(2)降低物流成本，通過效率化的配送來降低物流成本。企業(yè)實(shí)現(xiàn)效率化的配送，減少運(yùn)輸次數(shù)，提高裝載率及合理安排配車計(jì)劃，選擇最佳的運(yùn)送手段，從而降低配送成本。

工廠企業(yè)降低成本提高利潤，關(guān)鍵是要將成本控制落到實(shí)處，成本控制與企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作緊緊相聯(lián)。工廠企業(yè)只有提高管理水平，開源節(jié)流，降低成本，提高市場(chǎng)占有率才成為可能。

　　企業(yè)管理控制模式有制度控制模式、預(yù)算控制模式、評(píng)價(jià)控制模式和激勵(lì)控制模式。其中制度控制是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，通過規(guī)章、規(guī)則等形式規(guī)范與限制企業(yè)中各級(jí)管理者與員工的行為，以保證管理活動(dòng)不違背或有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　預(yù)算控制的概念

　　預(yù)算控制是指通過預(yù)算的形式規(guī)范企業(yè)的目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)行為過程，調(diào)整與修正管理行為與目標(biāo)偏差，保證各級(jí)目標(biāo)、策略、政策和規(guī)劃的過程。

　　評(píng)價(jià)控制的概念

　　評(píng)價(jià)控制是指企業(yè)通過評(píng)價(jià)的方式規(guī)范企業(yè)中各級(jí)管理者及員工的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)行為。

　　激勵(lì)控制的概念

　　激勵(lì)控制作為一種管理控制，是指企業(yè)通過激勵(lì)的方式控制管理者的行為，使管理者的行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào)。

　　企業(yè)管理控制的作用

　　企業(yè)管理控制最大的作用，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)或者特定的目標(biāo)。

　　一般而言，管理控制的作用是：

　　1、建立、引導(dǎo)、組織、整合團(tuán)隊(duì)力量，鼓舞士氣；

　　2、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，協(xié)助、主導(dǎo)、推動(dòng)某一組織或團(tuán)體、團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)；

　　3、保證管理秩序，保證或維持正常的工作秩序；

　　4、為特定組織、團(tuán)體或者企業(yè)等等設(shè)計(jì)運(yùn)營模式，促進(jìn)發(fā)展；

　　5、及時(shí)處理非正常現(xiàn)象或事務(wù)。

　　銷售費(fèi)用主要服務(wù)于產(chǎn)品銷售的全過程。企業(yè)的銷售部門要做好統(tǒng)一調(diào)度和平衡工作，使其合理分配，有效運(yùn)用于銷售工作的各個(gè)方面。那么加強(qiáng)銷售費(fèi)用控制的措施有哪些？

　　銷售費(fèi)用的控制措施

　　1、轉(zhuǎn)變管理方向。隨著競(jìng)爭的加劇，大多數(shù)行業(yè)和企業(yè)都進(jìn)入了微利時(shí)代，粗放式管理已不能滿足激烈競(jìng)爭的要求，營銷也需要向精細(xì)營銷的方向轉(zhuǎn)變。

　　2、加強(qiáng)預(yù)算管理，建立預(yù)算外資金的審批和資金使用跟蹤制度。銷售費(fèi)用預(yù)算以銷售收入預(yù)算為基礎(chǔ)，通過分析銷售收入、銷售利潤和銷售費(fèi)用之間的關(guān)系，努力實(shí)現(xiàn)銷售費(fèi)用的最有效使用。

　　3、建立管理制度。建立一個(gè)清晰的費(fèi)用體系是為了在銷售人員的頭上戴上一個(gè)緊箍，確保銷售人員在費(fèi)用政策不會(huì)變形。

　　4、健全財(cái)務(wù)制度。形勢(shì)的發(fā)展要求改進(jìn)財(cái)務(wù)部門的職能，不僅要記賬，還要分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，因此需要逐漸健全財(cái)務(wù)制度。

　　5、設(shè)計(jì)薪酬體系。對(duì)銷售人員薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)保持穩(wěn)定性和連續(xù)性，要體現(xiàn)出當(dāng)前營銷管理的重點(diǎn)。

　　銷售費(fèi)用的主要賬務(wù)處理

　　1、企業(yè)在銷售商品過程中發(fā)生的包裝費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、展覽費(fèi)和廣告費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、裝卸費(fèi)等費(fèi)用，借記本科目，貸記“銀行存款”科目。

　　2、企業(yè)發(fā)生為銷售本企業(yè)商品而專設(shè)的銷售機(jī)構(gòu)的職工薪酬、業(yè)務(wù)費(fèi)等經(jīng)營費(fèi)用，借記本科目，貸記“應(yīng)付職工薪酬”、“銀行存款”、“累計(jì)折舊”等科目。

　　3、期末，應(yīng)將本科目余額轉(zhuǎn)入“本年利潤”科目，結(jié)轉(zhuǎn)后本科目應(yīng)無余額。

　　銷售費(fèi)用包括哪些內(nèi)容？

　　1、銷售費(fèi)用是指企業(yè)在銷售材料和提供勞務(wù)過程中發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用，包括保險(xiǎn)費(fèi)、包裝費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、手續(xù)費(fèi)等。

　　2、采購過程中發(fā)生的保險(xiǎn)費(fèi)、包裝費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、手續(xù)費(fèi)計(jì)入存貨成本。

　　3、展覽費(fèi)和廣告費(fèi)。

　　4、估計(jì)的商品維護(hù)成本和產(chǎn)品質(zhì)量保證損失。

　　5、專門為銷售企業(yè)商品而設(shè)立的銷售機(jī)構(gòu)（包括銷售網(wǎng)點(diǎn)、售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)等）的職工薪酬、營業(yè)費(fèi)用、折舊費(fèi)、維修費(fèi)等營業(yè)費(fèi)用。

　　6、委托銷售支付的傭金。

　　期間費(fèi)用可以理解為企業(yè)日常活動(dòng)發(fā)生的、不能計(jì)入特定核算對(duì)象的成本，而計(jì)入當(dāng)期損益的費(fèi)用，對(duì)于期間費(fèi)用，應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行預(yù)算控制？

　　期間費(fèi)用如何進(jìn)行預(yù)算控制?

　　1、根據(jù)公司年度經(jīng)營計(jì)劃制定相應(yīng)的費(fèi)用預(yù)算

　　企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司年度經(jīng)營計(jì)劃制定相應(yīng)的期間費(fèi)用費(fèi)預(yù)算，比如對(duì)管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和銷售費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算編制。

　　2、劃分期間費(fèi)用與產(chǎn)品成本的界限

　　應(yīng)當(dāng)正確地劃分財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用以及管理費(fèi)用的界限。

　　財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用雖然都是屬于期間費(fèi)用，并且都可以通過收入得到補(bǔ)償，但是它們?cè)谄髽I(yè)經(jīng)營活動(dòng)中的性質(zhì)不同，所起到的作用也不一樣，因此，在會(huì)計(jì)核算中必須對(duì)此進(jìn)行嚴(yán)格區(qū)分。

　　3、對(duì)管理費(fèi)用中的重點(diǎn)內(nèi)容嚴(yán)格加以控制

　　確定期間費(fèi)用的結(jié)轉(zhuǎn)是否按規(guī)定全部轉(zhuǎn)作當(dāng)期損益，有無計(jì)入產(chǎn)品成本或轉(zhuǎn)入下期的情況，杜絕人為調(diào)整本期損益的問題發(fā)生。

　　期間費(fèi)用的內(nèi)部控制方法有：定額控制法、預(yù)算控制法。

　　期間費(fèi)用是什么？

　　期間費(fèi)用是企業(yè)日常活動(dòng)中所發(fā)生的經(jīng)濟(jì)利益的流出。期間費(fèi)用不計(jì)入特定的成本核算對(duì)象是因?yàn)槠陂g費(fèi)用是企業(yè)為組織和管理整個(gè)經(jīng)營活動(dòng)所發(fā)生的費(fèi)用，與可以確定特定成本核算對(duì)象的材料采購、產(chǎn)成品生產(chǎn)等沒有直接關(guān)系，因而期間費(fèi)用不計(jì)入有關(guān)核算對(duì)象的成本，而是直接計(jì)入當(dāng)期損益。

　　期間費(fèi)用包含以下兩種情況：

　　一是企業(yè)發(fā)生的支出不產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)利益，或者即使產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)利益但不符合或者不再符合資產(chǎn)確認(rèn)條件的，應(yīng)當(dāng)在發(fā)生時(shí)確認(rèn)為費(fèi)用，計(jì)入當(dāng)期損益；

　　二、是企業(yè)發(fā)生的交易或者事項(xiàng)導(dǎo)致其承擔(dān)了一項(xiàng)負(fù)債，而又不確認(rèn)為一項(xiàng)資產(chǎn)的，應(yīng)當(dāng)在發(fā)生時(shí)確認(rèn)為費(fèi)用計(jì)入當(dāng)期損益。

企業(yè)的運(yùn)營離不開員工的工作，業(yè)務(wù)部門進(jìn)行客戶的維護(hù)和開發(fā)，技術(shù)部門進(jìn)行系統(tǒng)的開發(fā)、升級(jí)和維護(hù)，營銷和市場(chǎng)部門通過各種渠道的推廣和投放來提升品牌的知名度、擴(kuò)大產(chǎn)品的用戶群，財(cái)務(wù)、法務(wù)、人力資源部門則利用自身的專業(yè)知識(shí)輔助其他部門的運(yùn)營，控制企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

為了確保各部門的員工都能夠在崗位上盡職盡責(zé)的工作， 企業(yè)就要支付給員工相應(yīng)的工資和獎(jiǎng)金，為員工繳納社會(huì)保險(xiǎn)，提供各種福利，產(chǎn)生的相關(guān)成本就是人力成本，也就是企業(yè)為了換取員工勞動(dòng)所支付的對(duì)價(jià)。

人力成本預(yù)算在企業(yè)整體預(yù)算中是非常重要的部分，如果控制不當(dāng)會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生制約。預(yù)算過于寬松會(huì)造成人員盲目無序擴(kuò)張，壓低企業(yè)利潤；預(yù)算過于緊張會(huì)導(dǎo)致工作量超飽和，員工流動(dòng)率上升，阻礙企業(yè)發(fā)展。

在人力成本預(yù)算編制和控制的過程中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的問題是：這部分預(yù)算應(yīng)該由誰來編制?按照怎樣的思路編制預(yù)算?又怎樣控制才合理呢?

Q：人力成本預(yù)算不能由財(cái)務(wù)部編制

在討論人力成本預(yù)算編制的思路前，我認(rèn)為先要明確兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

第一是人力成本預(yù)算的編制一定是基于企業(yè)戰(zhàn)略的。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定著業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、資源配置等大框架，如果沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，各部門都無法確定發(fā)展目標(biāo)以及相應(yīng)的人員需求，那么人力成本預(yù)算即使編制出來也很可能在后續(xù)的執(zhí)行中與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，成為單純的數(shù)字游戲。

第二是人力成本預(yù)算的編制是由各部門與人力資源部及財(cái)務(wù)部共同完成的，并非是財(cái)務(wù)部門的工作。由于期間涉及職級(jí)和薪資等敏感數(shù)據(jù)及保密數(shù)據(jù)，以及出于專業(yè)性的考慮，一些管理較為規(guī)范的企業(yè)都選擇由人力資源部門主導(dǎo)進(jìn)行編制，財(cái)務(wù)部只能看到總額和按照一定維度進(jìn)行拆解的數(shù)據(jù)，按照這些進(jìn)行測(cè)算和審核。

一般人力成本預(yù)算編制的思路，總結(jié)起來大概分為三步：確定組織架構(gòu)、盤點(diǎn)人員存量、評(píng)估各部門需求來進(jìn)行增量調(diào)整。

確定組織架構(gòu)

組織架構(gòu)是企業(yè)組織整體的結(jié)構(gòu)，是基于企業(yè)管理要求及業(yè)務(wù)模式等多種因素影響下，在企業(yè)內(nèi)部組織資源、搭建流程、開展業(yè)務(wù)、落實(shí)管理的基本要素。

企業(yè)需要依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃來調(diào)整組織架構(gòu)，明確的組織架構(gòu)決定了部門的設(shè)置及權(quán)責(zé)分工，劃分了管理線條以及各層級(jí)的控制權(quán)限，清晰的脈絡(luò)有助于減少人力資源的浪費(fèi)。

例如相對(duì)集權(quán)的組織架構(gòu)，對(duì)于關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)會(huì)采取集團(tuán)統(tǒng)一管理和控制，在規(guī)范化的同時(shí)，降低其中存在的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)通過整合人力資源來提升工作效率，降低人力成本。最常見的就是財(cái)務(wù)共享中心，將財(cái)務(wù)這個(gè)關(guān)鍵部門集中進(jìn)行管理，取消集團(tuán)內(nèi)各公司獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門，將財(cái)務(wù)權(quán)限收歸集團(tuán)所有。建立財(cái)務(wù)共享中心后，通過資源整合，財(cái)務(wù)人員的復(fù)用率增加，工作飽和程度提高，部門員工數(shù)量下降，人力成本有所降低，財(cái)務(wù)規(guī)范性增強(qiáng)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)得以控制。

現(xiàn)有人員盤點(diǎn)

在組織架構(gòu)確定后，各部門的工作內(nèi)容和職責(zé)可能會(huì)有所變化，這樣就需要根據(jù)新的部門定位以及工作要求進(jìn)行現(xiàn)有人員的盤點(diǎn)，也就是存量的復(fù)盤。

各部門需要進(jìn)行部門工作量的評(píng)估，依據(jù)部門內(nèi)的分工來評(píng)價(jià)每個(gè)員工的工作飽和度，也可以按照新的工作內(nèi)容和要求重新進(jìn)行員工工作的分配和調(diào)整，避免工作過于集中造成的關(guān)鍵崗位人員流失。

評(píng)估也需要結(jié)合員工個(gè)人的績效考評(píng)結(jié)果，如果考評(píng)結(jié)果不理想，就需要考慮員工是否適合這個(gè)崗位，是否考慮調(diào)崗或是人員替換。

現(xiàn)有人員的存量盤點(diǎn)主要目的是讓各部門負(fù)責(zé)人清楚部門內(nèi)部的真實(shí)情況，需要人力資源部與相應(yīng)的部門負(fù)責(zé)人共同商討來合理進(jìn)行評(píng)價(jià)，避免過高或過低的估計(jì)存量。

增量的預(yù)期和調(diào)整

在完成現(xiàn)有人員的盤點(diǎn)后，各部門負(fù)責(zé)人都會(huì)對(duì)部門目前的狀況有清晰的了解，同時(shí)也可以知道未來企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃下，部門的目標(biāo)與現(xiàn)有狀況的差距，各部門負(fù)責(zé)人會(huì)針對(duì)這種差距來編制相應(yīng)的人員需求。

假設(shè)現(xiàn)有一個(gè)銷售部門，有高級(jí)銷售2名、中級(jí)銷售3名、初級(jí)銷售5名，全年完成收入3000萬元，按照企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，明年部門的銷售收入目標(biāo)為5000萬元，銷售部門負(fù)責(zé)人需要思考現(xiàn)有的人員是否能夠支撐目標(biāo)完成?如果不能支撐，那么需要招聘幾名銷售才能確保完成目標(biāo)?

通過現(xiàn)有人員的盤點(diǎn)，高級(jí)銷售目前已經(jīng)沒有精力再拓展新客戶，中級(jí)銷售中有1人通過績效考評(píng)，可以提升職級(jí)到高級(jí)銷售，初級(jí)銷售中有3人需要進(jìn)行淘汰。每個(gè)高級(jí)銷售平均可以提供500萬年收入，每個(gè)中級(jí)銷售平均可以提供300萬年收入，每個(gè)初級(jí)銷售平均可以提供180萬年收入。依據(jù)不同級(jí)別銷售人員底薪不同，在考慮部門成本增加的同時(shí)，考慮招聘何種職級(jí)的銷售人員才能確保部門利潤最大化。

部門提出的招聘需求和人員裁剪替換的需求，越明細(xì)越有助于人力成本預(yù)算的編制。最理想的情況就是能夠明確需要招聘哪些職級(jí)的人員、需要替換和裁剪部門哪些人、人員變動(dòng)對(duì)應(yīng)的時(shí)間計(jì)劃。

清晰的人員需求和計(jì)劃有助于人力資源部對(duì)于部門的人員需求是否合理進(jìn)行評(píng)估，這種評(píng)估是基于人力資源部門的專業(yè)性以及對(duì)于業(yè)務(wù)的理解程度。人力部門充分理解業(yè)務(wù)，才能判斷部門提出的需求是否合理，業(yè)務(wù)部在上報(bào)人員需求的時(shí)候，通常會(huì)有一些夸大或虛增的水分，人力部門不了解業(yè)務(wù)，就無法擠出水分，最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)人員的盲目增加，人力成本上升擠壓企業(yè)利潤。

存量的盤點(diǎn)和增量的調(diào)整，形成了各部門的人員清單，人力資源部按照清單，結(jié)合人力成本歷史數(shù)據(jù)以及新增需求的預(yù)計(jì)數(shù)據(jù)，最終形成了人力成本預(yù)算。

Q：財(cái)務(wù)角度的審核和控制

增長率控制

人員的增加如果帶來工作效率的下降，那么冗余人員就會(huì)為企業(yè)增加成本負(fù)擔(dān)，同時(shí)效率下降會(huì)伴隨著懶散的工作氛圍，或者部門內(nèi)部分工不均衡，造成部門內(nèi)部或部門之間的矛盾，導(dǎo)致員工流失率增加。

所以財(cái)務(wù)在進(jìn)行人力成本預(yù)算審核的時(shí)候，可以考察人力成本增長率與收入增長率的關(guān)系，人力成本增長率一定是低于收入增長率的，收入增長10%并不意味著人力成本一定增長10%，除非是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，企業(yè)利用人力服務(wù)直接換取收入。也可以考察人均營業(yè)收入或是人均利潤，如果相比上一年度有下降，就意味著人員工作效率的降低，需要與相關(guān)部門以及人力資源部門進(jìn)行討論修改。

在考察人力成本增長時(shí)，還需要關(guān)注與人員直接相關(guān)的其他成本是否隨之調(diào)整，這部分很可能因?yàn)楦鞑块T之間的信息差而被忽略。例如人員增加可能會(huì)要求企業(yè)更換更大的辦公場(chǎng)地，這樣房租、物業(yè)以及水電費(fèi)、新辦公場(chǎng)所的裝修費(fèi)、新增人員需要配置的辦公設(shè)備、辦公用品等相應(yīng)費(fèi)用都會(huì)增加，在編制預(yù)算時(shí)需要進(jìn)行考慮。

人力成本拆分

基于與收入變動(dòng)的關(guān)系，人力成本也可以拆分為變動(dòng)成本和固定成本。與收入直接掛鉤的銷售提成和績效獎(jiǎng)金等，可以劃分為變動(dòng)成本，銷售底薪以及其他薪資固定的部門，人力成本都屬于固定成本。

變動(dòng)成本的部分需要按照相應(yīng)的提成及績效制度來進(jìn)行測(cè)算，確定一個(gè)平均的比例，按照這個(gè)比例來評(píng)估預(yù)算數(shù)據(jù)是否合理。固定成本部分一般是與上年數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，考慮人員平均薪資的增長率，如果增長率過高，需要和人力部門討論是否存在不合理的人員結(jié)構(gòu)，比如招聘了過多高職級(jí)人員導(dǎo)致平均薪資大幅度增長。

對(duì)于業(yè)務(wù)性質(zhì)的部門，還需要考慮固定成本與變動(dòng)成本之間的比例，特別是對(duì)于銷售人員。如果底薪過高，會(huì)給企業(yè)帶來過大的成本壓力，同時(shí)提成過低會(huì)打擊銷售人員的工作積極性，無法為企業(yè)拓展更多的客戶，反之底薪過低提成較高，可能無法吸引到具有一定專業(yè)能力的銷售人員入職，也可能會(huì)導(dǎo)致現(xiàn)有人員的流失，所以需要財(cái)務(wù)和人力資源部協(xié)同來測(cè)算合理的比例。

劃分出固定成本和變動(dòng)成本，財(cái)務(wù)也可以按照企業(yè)的業(yè)務(wù)模式來搭建本量利模型，根據(jù)目標(biāo)利潤率來反向推算人力成本預(yù)算的總額。但這樣反向推算出來的數(shù)據(jù)只能作為參考，并不能以此為標(biāo)準(zhǔn)來強(qiáng)制各部門調(diào)整人力預(yù)算。

如果以財(cái)務(wù)測(cè)算的數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)來要求業(yè)務(wù)部門調(diào)整，預(yù)算大概率會(huì)脫離實(shí)際，沒有考慮到業(yè)務(wù)部門發(fā)展的實(shí)際需求，引發(fā)業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部之間的矛盾，所以測(cè)算數(shù)據(jù)只能作為參考，實(shí)際上還是要通過與各部門以及人力資源部的溝通來評(píng)判人力成本預(yù)算的合理性。

對(duì)于中小企業(yè)或是初創(chuàng)企業(yè)來說，因?yàn)槿肆Y源部人員的專業(yè)水平限制，可能無法承擔(dān)編制人力成本預(yù)算的工作，這時(shí)具體的編制工作可以考慮由財(cái)務(wù)部進(jìn)行主導(dǎo)，但整個(gè)編制的過程還是需要人力資源部輔助進(jìn)行，與其他部門針對(duì)人員需求進(jìn)行充分的研究和討論。避免財(cái)務(wù)閉門造車，讓預(yù)算淪為數(shù)字游戲，失去管控的意義。

之所以寫這篇文章，是因?yàn)橹坝腥藛栠^我能否用本量利模型來推算企業(yè)人力成本的總額，我的答案和文章中想表達(dá)的是一致的。財(cái)務(wù)可以推算，但是結(jié)果不能作為標(biāo)準(zhǔn)，而僅僅是一種參考。人力成本需要結(jié)合業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀以及發(fā)展的需求來預(yù)測(cè)，這個(gè)過程需要幾個(gè)部門反復(fù)的探討、通力合作，得到大家的共同認(rèn)可才能夠執(zhí)行。僅僅是財(cái)務(wù)模型測(cè)算的數(shù)據(jù)，既不能滿足業(yè)務(wù)需求，也缺少落地執(zhí)行的條件，最終只是一個(gè)無意義的數(shù)字。

公司的成本控制不是亙古不變的，而是由社會(huì)發(fā)展和企業(yè)結(jié)構(gòu)變化逐步健全。因此，需要加強(qiáng)管理人員的科學(xué)決策并提升成本控制在公司中的重要性，積極完善公司的成本控制和管理，同時(shí)加強(qiáng)公司全體員工學(xué)習(xí)意識(shí)，提高自身實(shí)力，促進(jìn)企業(yè)健康成長。

(一)公司成本控制需要加強(qiáng)創(chuàng)新理念

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的背景下，公司的主要目標(biāo)是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。公司應(yīng)不斷創(chuàng)新成本管理中的成本控制理念。

公司應(yīng)定期對(duì)全體員工進(jìn)行培訓(xùn)，切實(shí)加強(qiáng)員工對(duì)于成本控制內(nèi)容的了解，明白成本控制對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要意義，明白其對(duì)自身帶來的變化，提高所有員工對(duì)于這方面的重視程度。

要調(diào)整發(fā)展理念，健全企業(yè)自身的控制原則，把成本控制作為企業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容，并把其作為一個(gè)長期規(guī)劃戰(zhàn)略內(nèi)容，保證企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)成本的有效管理，明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，并把成本控制的每個(gè)階段具體規(guī)劃實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定成本效益，增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭力。

為了提高公司在市場(chǎng)上的競(jìng)爭力，不再僅僅專注于產(chǎn)品生產(chǎn)，而是將成本管理擴(kuò)展到產(chǎn)品市場(chǎng)需求調(diào)查、產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)和產(chǎn)品相關(guān)設(shè)計(jì)階段。此外，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品開發(fā)中的一系列問題，包括客戶行為、產(chǎn)品使用情況等。

(二)不斷完善公司成本控制制度

公司管理層應(yīng)完善公司的成本控制制度，以促進(jìn)更好的業(yè)務(wù)增長。建立基于成本控制制度的體制框架，包括企業(yè)運(yùn)營所需的成本管理體系、成本控制制度等。

對(duì)于采購環(huán)節(jié)，應(yīng)不斷完善對(duì)企業(yè)原材料采購成本的控制，對(duì)生產(chǎn)原材料所用的每種材料規(guī)定最高限額，并適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)。

財(cái)務(wù)處應(yīng)進(jìn)行采購價(jià)格監(jiān)測(cè)，從而使采購環(huán)節(jié)的成本控制更加全面;在生產(chǎn)環(huán)境中，還應(yīng)考慮到產(chǎn)品生產(chǎn)成本控制系統(tǒng)的不斷改進(jìn)和完善，以界定某些產(chǎn)品生產(chǎn)成本的大致范圍，限制生產(chǎn)環(huán)境中的消費(fèi)值，明確生產(chǎn)產(chǎn)品所需的材料、人工、機(jī)械成本以及生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的成本。

此外，在一些非生產(chǎn)性領(lǐng)域，還需要制定嚴(yán)格的支出控制制度，制定系統(tǒng)歸口制度，盡可能將進(jìn)行歸口管理的費(fèi)用限制在歸口管理范圍內(nèi)，避免重復(fù)和多頭管理。

歸口管理任務(wù)只能由金融部門進(jìn)行審查，在進(jìn)行審查之前，可以對(duì)費(fèi)用控制的多樣化進(jìn)行管理。此外，應(yīng)逐步優(yōu)化產(chǎn)品銷售后的服務(wù)，以提高成本控制效率，開發(fā)適當(dāng)?shù)氖酆蠓?wù)體系，有效控制和管理使用成本。

(三)有效提高企業(yè)管理人員素質(zhì)

公司管理人員素質(zhì)水平和成本控制管理也有著重要作用。公司的一些管理人員水平素質(zhì)不足，因此應(yīng)提高這些人員的素質(zhì)水平，確保成本控制。

首先，應(yīng)積極提升管理人員的專業(yè)精神和職業(yè)素養(yǎng)。公司管理人員應(yīng)確定自己在公司內(nèi)的職位，明確自己的工作內(nèi)容，勇于承擔(dān)更大的責(zé)任，提高管理意識(shí)，確保有效實(shí)施公司的成本控制。

其次，應(yīng)通過定期培訓(xùn)或其他方式有效地提高管理人員知識(shí)、技能和業(yè)務(wù)水平。管理人員應(yīng)具備良好的技能。例如，關(guān)于企業(yè)管理、會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理專業(yè)知識(shí)，以更好地滿足工作需要。信息發(fā)展速度飛快，企業(yè)應(yīng)定期有針對(duì)性地培訓(xùn)管理層，以促進(jìn)終身學(xué)習(xí)理念的執(zhí)行，通過培訓(xùn)有效地?cái)U(kuò)大其專業(yè)知識(shí)，并結(jié)合具體案例，使其更好地與公司業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品生產(chǎn)流程等相結(jié)合，找到自身公司的發(fā)展方向，不斷提高公司成本控制效率。

最后，提高管理人員的管理能力和創(chuàng)新能力，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。此外，還可以召開溝通會(huì)，讓不同業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理聚在一起進(jìn)行討論，及時(shí)發(fā)現(xiàn)公司發(fā)展不足之處，有效地做出對(duì)策，提高成本控制管理的效率。

(四)改進(jìn)和進(jìn)一步發(fā)展公司成本核算

如今，公司成本控制方法多樣，但并非每種方法都適合于公司的發(fā)展。因此，公司應(yīng)該能夠與自身的實(shí)際經(jīng)營相結(jié)合，實(shí)施適合公司發(fā)展的成本控制方法，有效控制企業(yè)成本，從而促進(jìn)公司的經(jīng)濟(jì)效益提升。

結(jié)合大多數(shù)公司的經(jīng)營特點(diǎn)，將標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算方法和活動(dòng)成本計(jì)算方法結(jié)合使用，這種方法稱為標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算方法。

標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算方法不僅按操作系統(tǒng)對(duì)成本進(jìn)行分組和分配，而且還按標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算原則進(jìn)行執(zhí)行。雖然這是標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算方法和活動(dòng)成本計(jì)算方法的組合。標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算側(cè)重于產(chǎn)品生產(chǎn)，將生產(chǎn)作為核算對(duì)象，根據(jù)特定流程的資源消耗，將資源成本重新分配至工作中，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品成本有效控制。

在實(shí)際成本管理中，有效利用標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算方法和法律程序，不僅可以克服成本管理方面以往的制約因素，提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭力。