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發展越好的企業對內部控制就越看重，企業的內部控制已經是很多企業重視的方面，那么企業的內部控制有哪些辦法呢？如果你不太了解這部分的內容，那就和會計網一起來學習吧。

首先我們要先來了解，企業內部控制的一般方法有哪些？

企業內部控制的一般方法包括職責分工控制、授權控制、審核批準控制、預算控制、財產保護控制、會計系統控制、內部報告控制、經濟活動分析控制、績效考評控制、信息技術控制等。

1、職責分工控制

是要根據企業的目標和只能，按照最高效的方法合理的設置部門和工作崗位，明確各部門的具體任務，各司其職，能夠讓各部門更好的工作；在這里還要考慮不兼容的職務，比如：授權批準、業務經辦、會計記錄、財產保管、稽核檢查等。

2、授權控制

要求企業的各個部門之間辦理經濟業務和權限的范圍，審批程序等的相應責任內容，在各級管理人員的授權范圍內行使職權和承擔一定的業務。

3、審批控制

要求各個部門按照規定授權和流程辦事，對經濟業務的真實性和合理性進行復核和審查，一般會出具批準意見簽字或者蓋章，或者是不予批準的其他處理意見。

4、預算控制

要求加強預算編制執行分析各環節的管理，明確預算的項目和標準，對預算發生差異時改進措施，確保預算的執行。

5、財產保護控制

對固定資產之類的要定時定期進行盤點，做到賬實相符，確保財產的安全完整性。

6、會計系統的控制

規范會計政策的選用標準和審批程序，建立、完善會計檔案保管和會計工作交接辦法，實行會計人員崗位責任制，充分發揮會計的監督職能，確保企業財務會計報告真實、準確、完整。

7、內部報告控制

企業建立和完善內部報告制度，明確相關信息的收集、分析、報告和處理程序，及時提供業務活動中的重要信息，全面反映經濟活動情況，增強內部管理的時效性和針對性。   

8、經濟活動分析控制

企業綜合運用生產、購銷、投資、財務等方面的信息，利用因素分析、對比分析、趨勢分析等方法，定期對企業經營管理活動進行分析，發現存在的問題，查找原因，并提出改進意見和應對措施。

9、績效考評控制

對照預算指標、盈利水平、投資回報率、安全生產目標等業績指標，對各部門和員工當期業績進行考核和評價，兌現獎懲，強化對各部門和員工的激勵與約束。   

10、信息技術控制

企業結合實際情況和計算機信息技術應用程度，建立與本企業經營管理業務相適應的信息化控制流程，提高業務處理效率，減少和消除人為操縱因素。

以上就是有關企業內部控制的方法，希望能夠幫助到大家，想了解更多相關的會計知識，請多多關注會計網！

企業成本控制的方法及重要性

　　公司財務盤點制度制定的目的在于加強財務管理及保證財產盤點的準確性，對于財務盤點制度，應如何理解？

　　什么是財務盤點制度？

　　所謂盤點，是指定期（一般在存貨收到或者發出時）或不定期（不可抗力的因素）進行清查、清點庫存商品的狀況的一項作業，即為了掌握貨物的入庫、在庫、出庫的流動狀況，對倉庫現有物品的實際數量與賬簿數量進行核對，能更好的掌握庫存數量。

　　盤點的方式

　　一種是定期盤點，即倉庫的全面盤點，是指在一定時間內，一般是每季度、每半年或年終財務結算前進行一次全面的盤點。由貨主派人會同倉庫保管員、商品會計一起進行盤點對賬；

　　二是臨時盤點，即當倉庫發生貨物損失事故，或保管員更換，或倉庫與貨主認為有必要盤點對賬時，組織一次局部性或全面的盤點（按企業實際情況決定）。

　　盤點的目的

　　通過盤點，一來可以控制存貨，以指導日常經營業務；二來能夠及時掌握損益情況，以便真實地把握經營績效，并盡早采取防漏措施；三核實管理成效。

　　具體來說，盤點可以達到如下目標：

　　1、店鋪在本盤點周期內的虧盈狀況。

　　2、店鋪最準確的目前的庫存金額，將所有商品的電腦庫存數據恢復正確。

　　3、得知損耗較大的營運部門、商品大組以及個別單品，以便在下一個營運年度加強管理，控制損耗。

　　4、發掘并清除滯銷品、臨近過期商品，整理環境，清除死角。

　　CMA即美國注冊管理會計師，在人工智能的影響下，促使了越來越多財會人選擇報考，會計網將帶領考生學習內部控制。

　　CMA基礎知識之內部控制

　　1、基本原則：

　　內部控制只能降低風險，不能絕對的消除風險。所有事情需要講究性價比，內控也是如此。

　　有效控制的原則：控制原則；兼容性原則；靈活性原則；成本效益原則

　　2.內部控制的目標：

　　盡力保證公司經營的有效率和有效益性。

　　盡力保證公司財務報表的真實可靠。

　　盡力保證公司經營符合相應的法律法規。

　　盡力保證公司資產的安全性。

　　COSO下內部控制的5大要素之內部環境

　　內部環境：也叫控制環境，是組織實施內部控制的基礎，它一般是指一系列的標準、流程和結構。它反映了組織高層對內部控制的重視程度，包括組織行為的預期標準。

　　建立有效內部控制環境的五項基本原則包括：

　　組織應該正直，樹立正確的道德價值觀。

　　董事會應該獨立于企業的經營管理，并發揮監控的職責。

　　為實現組織目標，管理層應該在整個組織范圍內建立治理結構、報告流程和適當的授權和職責。

　　組織應該建立吸引、提升和留住與組織目標相一致才能的員工。

　　組織應該履行內部控制職責。

　　COSO下內部控制的5大要素之風險評估

　　風險評估：指一個動態的、不斷更新的識別和評估內部控制目標相關的風險的流程。

　　風險評估相關的四項基本原則包括：

　　組織必須清晰、明確特定目標，進而幫助識別和評估與該目標相關的風險。

　　組織必須明確和分析實現組織目標相關的風險，進而確定應該如何管理風險。

　　組織在評估實現組織目標相關的風險時，必須考慮潛在的舞弊行為。

　　組織必須明確和評估對內部控制系統產生重大影響的變化。

　　對于國內考生來說，如何將CMA考試進行高效備考，今天會計網為考生總結了一個考試常考點，COSO下內部控制的5大要素。

　　CMA重點知識之COSO下內部控制的5大要素

　　1、控制環境

　　控制環境是所有其他組成要素的基礎，包括了以下要素：

　　誠信和道德價值觀；

　　致力于提高員工工作能力及促進員工職業發展的承諾；

　　董事會和審計委員會。包括的因素有董事會與審計委員會與管理者之間的獨立性，成員的經驗和身份，參與和監督活動的程度，行為的適當性；

　　管理層的理念和經營風格；

　　組織結構。包括了定義授權和責任的關鍵領域以及建立適當的報告流程；

　　權限及職責分配。經營活動的權限和權責分配以及建立報告關系和授權協議。它包括了以下幾點：被激勵主動發現問題并解決問題以及被授予權限的程度；也描述適當的經營實踐，關鍵人員的知識和經驗，提供給執行責任的資源政策；確保所有人理解公司目標。每個人知道他的行為與目標實現的關聯和貢獻的重要程度。

　　人力資源政策及程序。

　　2、風險評估：

　　風險評估：指一個動態的、不斷更新的識別和評估內部控制目標相關的風險的流程。

　　風險評估相關的四項基本原則包括：

　　組織必須清晰、明確特定目標，進而幫助識別和評估與該目標相關的風險。

　　組織必須明確和分析實現組織目標相關的風險，進而確定應該如何管理風險。

　　組織在評估實現組織目標相關的風險時，必須考慮潛在的舞弊行為。

　　組織必須明確和評估對內部控制系統產生重大影響的變化。

　　3、信息與溝通：

　　信息與溝通：是指通過不斷溝通提供、分析和獲得必要信息。溝通包括內部和外部溝通。

　　信息與溝通相關的三項基本原則包括：

　　組織獲得和使用相關、真實信息以支持內部控制職能。

　　組織內部對內部控制信息進行溝通。

　　組織與外部相關者就影響內部控制職能的信息進行溝通。

　　4、控制活動：

　　控制活動：是指企業根據風險評估結果，將風險控制在可接受范圍之內而采用的政策和程序。

　　控制活動相關的三項基本原則包括：

　　組織需要根據風險評估結果，選擇和開發相應的控制措施，將風險控制在可接受范圍之內。

　　組織需要選擇和開發一般的技術控制措施。

　　組織需要通過闡述預期發生事件的政策以及將政策付諸實踐的流程來實施控制活動。

　　5、監督活動：

　　監督活動：指連續評價、獨立評價或共同評價組織是否存在內部控制，以及內部控制是否發揮作用。

　　監督活動相關的兩項基本原則包括：

　　組織實施連續和/或獨立的評價，以評估是否存在內部控制，以及內部控制是否發生作用。

　　組織應及時地評價內部控制缺陷，并將內部控制缺陷信息傳遞給財務行動措施的相關方。

　　在準備參加CMA考試之前，考生必須熟悉CMA考試大綱的內容以及大綱中各章節在考試中所占的比例。內部控制在整個CMA考試中占比15%，下面會計網將詳細介紹內部控制的相關知識。

　　內部控制的定義和目標

　　1、內部控制的定義，是指一個單位為了實現其經營目標，保護資產的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經營方針的貫徹執行，保證經營活動的經濟性、效率性和效果性而在單位內部采取的自我調整、約束、規劃、評價和控制的一系列方法、手段與措施的總稱。

　　2、內部控制的三項目標包括：

　　（1）取得經營的效率和效果；

　　（2）確保財務報告的可靠性；

　　（3）遵循適用的法律法規。

　　內部控制的的五大要素

　　內部控制的五大要素包括：控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控。

　　內部控制的類型

　　內部控制（防止、發現、糾正）可以分為：

　　1、預防性控制：職責分離、監督審查、雙重控制、編輯和準確度檢查、合理性檢查、完整性檢查。

　　2、檢測性控制：事后檢查所發生的錯誤，對預防性控制提供支持。

　　3、改正性控制：糾正檢測性控制所識別出來的問題。

　　4、指令性控制：為了產生積級結果而設計的指令。

　　5、補充性控制：對控制結構中某些方面的缺陷進行彌補。

　　內部控制的固有局限性

　　一些人為因素或意外情況可能使得本來設計良好、運行穩定的控制政策和程序面臨危險，通常稱為內部控制的固有局限性。主要的危險包括：

　　1、管理層不執行相關的控制。

　　2、員工之間、員工與外部人之間共謀。

　　3、員工的粗心、誤解（人為的判斷錯誤、低級錯誤）。

　　4、控制成本/效益特性。

　　財務會計衡量財富，管理會計創造財富，企業更需要像CMA這樣的軍師，輔助戰略決策層有效推動組織績效最大化。而績效離不開內控，今天會計網給考生講解關于內部控制的相關知識。

　　內部控制的特點

　　良好的內部控制制度的設計是為了保障公司目標的實現，包括操作的有效性和有效率性、財務報告的可靠性，以及遵守適用的法律和法規。

　　內部控制的三個目標

　　1、經營的效率和效果-經營活動應該盡可能的有效

　　2、符合現有法律和法規的要求，即合規性-公式應該盡力遵守外部強加的法律和法規并且應符合全部的相關法律和法規的要求

　　3、財務報告的可靠性-財務數據應該及時可靠，這樣有利于公司管理層和外部使用者做出決策

　　內部控制的五要素包括（COSO五要素）

　　1、控制環境-是指組織的管理理念，包括組織人員的誠實、倫理價值和能力、管理層哲學和經營模式、管理層分配權限和責任、組織、發展員工的方式、董事會提供的關注和方向等，控制環境會影響公司人員的控制意識，是其他部分的基礎

　　2、風險評估-識別和分析實現目標過程中的相關風險，是形成管理何種風險的依據

　　3、控制活動-幫助管理層指令有效執行的政策和程序

　　4、信息與溝通-相關信息必須以某種形式并在某個時間框架內進行確認、捕捉和交流，以確保員工能夠履行職責的系統。溝通是能夠幫助員工理解他們的作用和職責

　　5、監督-監控在經營過程中進行，通過對正常的管理和控制活動以及員工執行職責過程中的活動進行監控，來評價系統運作的質量

　　內部控制審計的對象是特定基準日內部控制設計與運行。內部控制審計是通過對被審計單位的內控制度的審查、分析測試與評價，確定其可信程度，從而對內部控制是否有效作出鑒定的一種審計方法。

　　內部控制審計有哪些程序？

　　1、了解企業內部控制情況，做出相應記錄。需通過一定手段，了解被審計單位已經建立的內控制度及執行情況，并做出記錄與描述；

　　2、初步評價內部控制的健全性。確認內部控制風險、確定內部控制是否可依賴以及為進行符合性測試確定前提；

　　3、實施符合性測試程序，證實有關內部控制的設計和執行效果；

　　4、評價內部控制的強弱，評價控制風險，確定在內控薄弱的領域擴展審計程序，制定實質性的審計方案。

　　內部控制審計報告的意見類型有哪些？

　　內控審計報告的意見類型包括無保留意見審計報告和非無保留意見審計報告。

　　其中，無保留意見審計報告是審計人員對被審計單位的會計報表依照獨立審計準則要求進行審查后，認為財務報表在所有重大方面按照適用的財務報告編制基礎編制并實現公允反映時發表審計意見的書面文件；

　　保留意見審計報告是審計人員出具的對被審計單位會計報表的反映有所保留的審計意見的審計報告。保留意見表明審計人員認為被審計單位的經營活動和會計報表在整體上是公允的，但個別方面存在重要錯誤或問題所給予的一種大部分肯定、局部否定的評價，實質上是審計人員對被審計單位編制的會計報表的合法性、公允性、一慣性所打的折扣。

　　內部控制五要素有哪些？

　　1、內部環境：是企業實施內部控制的基礎，具體包括治理結構、內部審計、機構設置及權責分配、人力資源政策與企業文化等；

　　2、風險評估：是企業及時識別、系統分析經營活動中與實現內部控制目標相關的風險，合理確定風險并應對策略；

　　3、控制活動：是企業根據風險評估結果，采用相應的控制活動，將風險控制在可以接受的限度內；

　　4、信息與溝通：是企業及時且準確地收集、傳遞與內部控制相關的信息，確保可以在企業內部或者企業與外部進行有效溝通；

　　5、內部監督：是企業對內部控制建立與實施情況進行監督檢查，評價內部控制有效性，發現內部控制存在的缺陷，并及時予以改進。

　　財務控制包括以下五個方面內容：

　　1、成本控制，財務人員對公司的采購成本、人工成本、制造成本、管理成本和其它一些成本等進行控制。

　　2、風險控制，財務人員對可能對公司的資金造成風險的情況進行控制。

　　3、損益控制，財務人員根據表格上的數據進行分析，對公司的經營成效進行綜合性控制。

　　4、流動性控制，公司在經營管理過程中，有時會有一些外在因素的變動，讓公司出現一定的資金流動風險，財務人員要對資金的流動性進行控制。

　　5、運營能力的控制，財務人員運用各項指標數據對公司運營能力進行分析。通過分析得出結論，找出轉變公司經營劣勢的方法，對公司運營能力進行控制。

　　財務控制的方法

　　1、組織規劃控制，根據財務控制的要求，單位在確定和完善組織結構的過程中，應當遵循不相容職務相分離的原則：是指一個人不能兼任同一部門財務活動中的不同職務。單位的經濟活動通常劃分為五個步驟：授權、簽發、核準、執行和記錄。如果上述每一步驟由相對獨立的人員或部門，實施，就能夠保證不相容職務的分離，便于財務控制作用的發揮。

　　2、授權批準控制，授權批準控制指對單位內部部門或職員處理經濟業務的權限控制。單位內部某個部門或某個職員在處理經濟業務時，必須經過授權批準才能進行，否則就無權審批。

　　3、預算控制，預算控制是財務控制的一個重要方面。包括籌資、融資、采購、生產、銷售、投資、管理等經營活動的全過程。

　　什么是財務控制？

　　財務控制是指對企業的資金投入及收益過程和結果進行衡量與校正，目的是確保企業目標以及為達到此目標所制定的財務計劃得以實現。

　　財務控制總體目標是在確保法律法規和規章制度貫徹執行的基礎上，優化企業整體資源綜合配置效益，厘定資本保值和增值的委托責任目標與其他各項績效考核標準來制定財務控制目標，是企業理財活動的關鍵環節，也是確保實現理財目標的根本保證，所以財務控制將服務于企業的理財目標。

　　企業內控制度指的是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的，為的是實現控制目標的過程。企業內控的本質是一個過程，是實現目的的手段，而絕不是目的的本身，只為企業提供合理的保證。

企業內部控制的目標有哪些

　　企業內部控制的目標主要包括資產安全目標、合規目標、經營目標、戰略目標、報告目標。

　　資產安全目標：促進維護資產安全。

　　合規目標：促進遵循國家法律法規。守規矩，守法和誠信是企業健康發展的基石。

　　經營目標：促進提高經營效率和效果。

　　戰略目標：促進實現發展戰略。

　　報告目標：促進提高信息報告質量。

　　內部控制的目標是合理保證企業資產安全、經營管理合法合規、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效果和效率，幫助企業實現發展戰略。

企業做內控的原因

　　企業做內控是為了保證企業經營管理活動正常有序、合法的運行，采取對人、財務、資產、工作流程實行有效監管的系列活動。

　　企業內控的目的是保證企業財務信息、資產的真實性、準確性、有效性、及時性；保證對企業員工、工作流程、物流的有效的管控；建立有效的經營活動監督機制。

企業層面控制什么意思

　　企業層面控制指的是對企業控制目標的能夠具有重大影響，與風險評估、內部環境、信息與溝通、內部監督直接相關的控制。企業內部控制應用指引目前規范了五類與內部環境直接相關的有關控制。

　　一般業務層面的內部控制特別是與控制活動、監督控制相關，屬于更低、更詳細的層面。比如信息技術應用控制。連續審計時，重點關注整體層面的內部控制變化。而整體層面的內部控制在企業較高層面運行，比如控制環境。

　　企業內部控制制度的內容主要有企業對籌資、貨幣資金、采購與付款、實物資產、成本費用、銷售與收款、對外投資、擔保、工程項目等經濟業務活動的控制，包括的方面有三個，分別是會計系統、控制環境、控制程序。

內部控制怎么理解

　　內部控制的內容是隨著單位對內強化管理、對外滿足社會需要而不斷豐富和發展起來的。內部控制最初稱為內部牽制，其主要特點是以個人或部門不能單獨控制任何一項或一部分業務權力的方式進行組織上的責任分工，從而使該項業務權力通過發揮其他個人或部門的職能進行交叉檢查或交叉控制。內部控制是社會經濟發展到一定階段的產物。

企業內部控制應采取的措施有哪些？

　　1、加強內部會計控制；

　　2、加強內部控制體系和制度建設；

　　3、加強內部管理控制；

　　4、加強內部審計控制；

　　5、加強經營決策者的控制。

內部控制的五要素是什么

　　內部控制的五要素是風險評估、內部環境、信息與溝通、控制活動以及內部監督。

　　1、風險評估：風險評估是企業及時識別、系統分析經營活動中與實現內部控制目標相關的風險，合理確定風險應對策略。

　　2、內部環境：內部環境是企業實施內部控制的基礎，一般包括治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、企業文化等。

　　3、信息與溝通：信息與溝通是企業及時、準確地收集、傳遞與內部控制相關的信息，確保信息在企業內部、企業與外部之間進行有效溝通。

　　4、控制活動：控制活動是企業根據風險評估結果，采用相應的控制措施，將風險控制在可承受度之內。

　　5、內部監督：內部監督是企業對內部控制建立與實施情況進行監督檢查，評價內部控制的有效性，發現內部控制缺陷，適時進行改進。

　　內部審計控制的主要作用是對單位內部的各種經濟活動、管理制度是否合規、合理及有效進行獨立的評價，以確定既定的政策和程序是否貫徹、建立的標準是否遵循、資源的利用是否合理有效，以及單位的目標是否達到等。

內部審計控制解釋

　　內部審計控制是指由單位內部審計部門所進行的控制，它是內部控制的一個組成部分。

內部審計控制的關鍵點

　　內部審計控制的關鍵點在于保持審計的獨立性；保持審計監督的及時性，與外部審計控制形成互補之勢；加強對子公司和下屬部門的審計監督。

內部審計和內部控制的聯系

　　1、內部審計和內部控制的目的統一

　　內部審計和內部控制都是為了保證公司財務信息正確完整，增加公司管理的經濟型、效益性和效率性。

　　2、內部審計和內部控制相互需要

　　內部審計需要內部控制，沒有健全的內部控制制度作基礎，不僅會加重內部審計工作量，而且會加大內部審計的風險，甚至可能無法開展審計工作；同理，內部控制需要內部審計，沒有內部審計對內部控制設計的健全程度和運行的有效程度的檢查評審和進一步完善強化內部控制的建議，內部控制也只能原地踏步，甚至形同虛設，或因內部控制的局限性，給不法之徒以可乘之機，造成內部控制失控。

　　3、內部審計和內部控制互相促進

　　內部控制是內部審計的審計對象之一，內部審計的結果，需要得到公司管理的改進并反饋，這種改進往往在內部控制措施上得到體現。

　　內部審計和內部控制的聯系主要有三點，分別是內部審計和內部控制目的統一；內部審計和內部控制相互需要；內部審計和內部控制互相促進，具體如下：

內部審計和內部控制的聯系

　　1、兩者的目的統一

　　兩者都是為了保證公司財務信息正確完整，增加公司管理的經濟型、效益性和效率性。

　　2、兩者相互需要

　　內部審計需要內部控制，沒有健全的內部控制制度作基礎，不僅會加重內部審計工作量，而且會加大內部審計的風險，甚至可能無法開展審計工作；同理，內部控制需要內部審計，沒有內部審計對內部控制設計的健全程度和運行的有效程度的檢查評審和進一步完善強化內部控制的建議，內部控制也只能原地踏步，甚至形同虛設，或因內部控制的局限性，給不法之徒以可乘之機，造成內部控制失控。

　　3、兩者互相促進

　　內部控制是內部審計的審計對象之一，內部審計的結果，需要得到公司管理的改進并反饋，這種改進往往在內部控制措施上得到體現。

內部審計和內部控制的區別

　　1、內部控制為企業管理層的職責，屬于企業經營層面；內部審計是企業監督層的職責，向董事會審計委員會報告，屬于獨立的審計監督層面。

　　2、內部控制依存于管理體系，服務于管理體系；而內部審計在企業中處于相對獨立的地位，其業務活動也具有一定的超脫性。

　　3、內部控制是內部審計的審計對象，但不僅僅局限于內部控制。

內部審計解釋

　　1、內部審計，是一種獨立、客觀的確認和咨詢活動，它通過運用系統、規范的方法，審查和評價組織的業務活動、內部控制和風險管理的適當性和有效性，以促進組織完善治理、增加價值和實現目標。

　　2、內部審計是“外部審計”的對稱。由部門、單位內部專職審計人員進行的審計。目的在于幫助部門、單位的管理人員實行最有效的管理。

內部控制解釋

　　內部控制，是指一個單位為了實現其經營目標，保護資產的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經營方針的貫徹執行，保證經營活動的經濟性、效率性和效果性而在單位內部采取的自我調整、約束、規劃、評價和控制的一系列方法、手段與措施的總稱。

　　企業內控是一套管理企業的程序、流程和規章制度。企業內部控制五要素指的是COSO對于內部控制提出的五個要素，分別是控制環境、風險評估過程、信息系統與溝通、控制活動、反饋系統。

內部控制五要素具體介紹

　　1、控制環境。控制環境指的是在企業里，員工對于制度的態度，這方面主要是領導的態度和執行者的能力，領導者重視了再加上執行者能力強，那么內控就執行得好，否則內控制度就是一句空談。領導的重視就體現在參與程度和對違規者的處理。而執行者的能力更多地體現在選人用人制度上。當然還必須要有一個很好的組織結構才能做好事情。

　　2、風險評估過程指的是企業是如何評估自己面臨的外都和內部風險的，有沒有注意到企業在經營過程中遇到的變化和新情況，企業有沒有制度上的保障能夠很快地識別和應對這樣或者那樣的經營風險。

　　3、信息系統與溝通。企業需要一套制度來規定自己內部的信息、數據如何收集、處理最后形成可以供決策之用的制度保證呢?如何保障將正確的數據識別出來、記錄下來并能進行相應的處理，變成最終的財務報表呢?

　　4、控制活動指的是為了保障數據的安全、可靠，有沒有建立起授權審批、業績評價、實物控制管理這樣的制度，這樣的制度保證了企業的信息安全、財產安全，并通過授權審批機制保證錯誤不發生，并降低舞弊和不正當行為的發生。

　　5、反饋系統指的是只有形成閉環系統，才能讓整個系統有效地運行起來，并且發揮長效機制。這樣管理層通過持續的監督活動，單獨的評價活動或者兩者結合起來實現對內控的監督，從而讓內部控制更好地服務于企業。

怎么建立有效的內控機制

　　熟悉內控五要素，制定相應的標準業務流程（Standard Operating Procedure，簡稱SOP），通過這些SOP把每個業務劃分到每個崗位，并明確規定每個人的職責，SOP應該至少滿足以下內容：

　　1、必須涵蓋所有的控制點；

　　2、必須有足夠的證據表明，實際工作就是按照這個制度執行的；

　　3、保證將每一個業務循環劃分成各個崗位職責；

　　4、必須具備可操作性。

做好內控工作的關鍵是什么

　　做好內控工作的關鍵是最高管理層對風險的認知程度和規避的態度，這是給內控的整個框架定基調的部分。簡言之，領導層必須放棄什么都要追求高效率的決策方式，一定要允許有人在頭腦發熱時潑冷水，否則基業無法常青的，這是內控有效關鍵首要因素。

　　企業內部控制的內容是對籌資、貨幣資金、實物資產、采購與付款、銷售與收款、成本費用、對外投資、工程項目、擔保等經濟業務活動進行控制。

企業可以從哪些方面開展內部控制工作

　　（一）理順明晰權責邊界清單

　　企業應按照優化、調整后的組織架構，依次理順集團企業本部及其各子公司的審批流程，進一步明晰集團與子公司的權責邊界清單，組織完成集團——子公司權責清單的編制，從資金管理、投資管理、生產經營、招標采購、干部人事、薪酬績效等30余項清單事項明確了集團和子公司的權責。落實子公司法人地位，賦予子公司應有的人權、事權、財權、經營權，實現子公司自主經營、自負盈虧、自我發展。各子公司也分別制定或修訂了所屬企業的權責清單，進一步構建起權責清晰、責任明確的管控體系。

　　（二）優化完善公司治理結構

　　不斷優化完善公司治理結構、管控模式及集團各部門職能，提升經營管理效能，授權各子公司按法人治理結構運作，有效監督和防范風險點。根據業務板塊，將集團子公司優化整合為五個一級子公司，設立董事會、監事會或執行董事，集團班子成員根據工作需要兼任子公司董事長、執行董事等領導職務，既滿足掌握情況需要，又確保子公司落實獨立法人地位。

　　集團本部設立黨群工作部、行政管理部、人力資源部、戰略投資部、財務部、審計、法務部等六個職能部門，對部門職能進行調整，并在戰略投資部增設安全生產職能；六個部門根據分工，全面加強風險管理與控制，提升集團總體管理水平。

　　（三）狠抓制度落地落實落細

　　為使各項制度真正落到實處，集團將相關制度進行匯編，組織全體職工原原本本地學習。力求每個職工都能掌握，明確制度標準規定，提升對制度的認可度和遵循度，把制度理念滲透到日常的行為之中，提高執行制度的自覺性和主動性，切實把內控的要求和責任落實到每個工作環節和崗位，實現權力運行的過程控制。

　　（四）推動完善制度建設

　　企業應高度重視內控制度體系建設，出臺各類規范性文件，涉及生產經營和內部管理各個方面，基本形成完善的內部控制體系。同時，企業各子公司同步修訂完善相關制度，保證集團制度符合各業務板塊發展需要。

　　（五）加大監督檢查力度

　　加強內控制度的執行效果，充分發揮內部審計監督作用，將內控制度執行情況的檢查與內部審計工作相結合，提升內控制度執行力。加強制度和合同協議的合規性審核，每項制度和合同協議都經過審計部門和法務的專業審核，確保經營管理的合規合法性。

　　積極開展內部控制風險排查，根據部門及子公司業務流程，檢查實際執行與內控制度是否一致、經營管理風險點是否得到有效控制、內控制度是否存在不完善的方面等，通過內控檢查排查工作，穩步推進內控體系建設，增強抵御各種風險的能力，進一步提高了集團內部控制的有效性。

什么是企業內控

　　企業內控即內部控制，是由公司董事會、監事會、管理層和全體員工實施的、目的是合理保證公司經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進公司實現發展戰略的過程。

企業內控包含哪些要素

　　企業內控包括風險評估、內部環境、信息與溝通、控制活動、內部監督五項基本要素。

課程背景

　　中國版的薩班斯法案《企業內部控制基本規范》及其配套指引延至今年在上市公司實施。從某種程度上來說，內控制度可以防范企業風險于未然。從仍讓每一個管理者記憶猶新的安然事件到金融危機中雷曼兄弟的倒閉，教訓無非是從缺乏內控到失控。其實諸如此類千里之堤毀于蟻穴的悲劇的上演一直就從未間斷過。

　　內部控制是每個企業工作中非常重要的一環，加強企業內部控制對提高企業經營管理水平、風險行為防范能力，確保公司戰略目標得以實現具有重要意義。《中國上市公司今年內部控制白皮書》公布研究結論：內部控制越好的公司投入資本回報率越高，內部控制的加強有助于提高投入資本回報率。在實務操作中，如何結合行業和企業自身的特點進行合理可行的內部控制制度設計并予以持續有效的實施成為內部控制實踐中的焦點和難點。

　　本課程講師團隊根據多年為各類企業提供風險管理和內部控制服務的實踐總結，從實際操作的角度出發，系統地介紹內部控制體系精髓，并以案例詳細說明構建內部控制體系的每一步驟，努力將團隊多年來對內部控制體系構建工作的經驗完整地奉獻給廣大學員。引導學員了解掌握內控設計中的一系列理念及操作方法，使內控制度真正成為企業的保護傘，而不是一紙文書。

課程收益

　　1.從“整體框架”到“業務層次”對內部控制的設計和評價進行了系統的闡述和講解，引入國際最新的內部控制理論

　　2.引導學員診斷企業內部控制缺陷，評價內部控制效果并進行改進

　　3.引導學員識別、分析企業的組織中的潛在風險，了解、判斷企業經營管理狀況和內部控制要求的相關子系統

　　4.梳理、評估組織運行過程中的主要風險、關鍵環節和關鍵控制點，并辨析與每一個關鍵環節和關鍵控制點相關的有效的控制措施

　　5.掌握風險控制中關鍵點的設計

　　6.明確如何結合企業自身特點、建立適合企業情況的內部控制系統

課程對象

　　1.公司總經理等管理層，中高層管理人員

　　2.內部控制總監、內審總監、

　　3.內控部、內審部相關人員

　　4.各部門主管以及部門內控、內審人員

　　5.會計事務所相關工作人員

課程大綱

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課程背景

　　《薩班斯-奧克斯利法案》成為了對美國公司進行檢查的依據，同時薩班斯法案已成為全世界內部控制法規設置的范本。對于已經在美國上市的公司和擬在美國上市的公司，根據《薩班斯一奧克斯利法案》的要求，建立并保持有效的內部控制制度，成為必然選擇。

　　本課程向學員展示薩班斯法案出臺的背景，實施的現狀，實施流程設計以及已經受益的公司如何將遵循法案與提升管理水平結合起來，從而贏得競爭優勢。

　　本課程向學員表明內控制度是一個可以合理保證實現企業目標的工具，從遵循法案的同時也帶來管理水平提升的角度，通過對財務報告的內部控制基本理論與實務的介紹，將公司經營、財務報告和遵循等目標與控制措施聯系起來，從而指導企業更為恰當地進行內部控制分析、設計與評價，以幫助經理層更為有效地在實現企業目標的同時，遵循有關控制的法規。

課程收益

　　1.了解薩班斯法案背景及內容

　　2.明確薩班斯法案的規則及實施要點

　　3.了解內部控制理論及相關管理技術

　　4.掌握內部控制的自我設計方法與技巧

　　5.了解注冊會計師對內部控制的測試及簽證意見

　　6.熟悉企業存在內部控制缺陷的種種征兆

　　7.掌握薩班斯法案在企業實施方法與技巧

課程對象

　　1.中高層管理人員

　　2.內控部、內審部相關工作人員

　　3.其他部門相關內控人員

　　4.會計事務所相關人員

課程大綱

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課程背景

　　今年，財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會聯合發布了《企業內部控制配套指引》，2012年1月1日起在上交所、深交所主板上市公司執行。該配套文件是幫助企業建立內部控制體系的重要參考文件，對企業具有指引和規范作用。但是由于文件條款與實際操作還有一定距離，企業在實際運用中仍然問題重重，需要借鑒成功企業的實戰經驗予以指導。

　　我們通過對配套指引的最新解讀，幫助學員最大限度的減少應用盲區，理順內控標準體系各部分之間的內在邏輯和相互關系，理清各項應用指引在內部控制中的功能作用、控制范圍和控制重點，有針對性的落實企業內部控制系統的構建。

　　課程把法規解讀與企業實操緊密結合，幫助企業探索適合企業自身特點的內控規范。

課程收益

　　深度解析企業內部控制的相關規定，梳理企業內部控制關鍵點

　　學習有效進行內部控制制度設計與安排，幫助企業完善內控體系

　　結合豐富案例，獲悉企業重大風險和一般風險的識別及應對之策

　　落實企業內控責任體系與平臺搭建

課程對象

　　CFO、財務經理

　　集團審計部門負責人、風險控制部門負責人

　　內控內審經理及審計部相關人員

課程大綱

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課程背景

　　今年是中國的內控元年，我們多年來指導企業建立內控體系，帶領企業走在內部控制規范化管理的前端。但是在企業在具體實施操作過程中，由于行業特點和業務的差異，如何在各個業務環節落實內控的作用，成為企業經營管理者面臨的難題。我們一致認為體系是基礎，實操才是根本，先進的理論體系如果不能付諸行動，也只是沒有生命的理論。

　　針對企業的迫切需求，我們特推出從業務環節建立內控實施內控的課程。教您如何建立必要的職責分工、工作程序等制度，夯實業務循環中的內控建設，形成互相牽制、互相監督的內部控制環境。課程具有較強的實用性和操作性，旨在提高企業員工的內控規范意識，并加強監督和執行力，提升企業生產經營的效率和安全性。

課程收益

　　【七大循環】了解內控體系的七大業務循環，明確業務循環中的風險

　　【業務循環】掌握采購、生產、銷售環節的內部控制實務

　　【資本循環】掌握資本融通和固定資產管理等環節的內部控制實務

　　【風險管理】通過完善內部控制體系，提升企業風險管理水平

課程對象

　　財務總監、內控總監

　　財務經理、內控內審經理

　　各業務部門經理和主管

　　各部門內控、內審人員

課程大綱

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課程背景

　　在項目管理日益被普遍運用于公司運作的今天，在競爭越來越激烈的市場環境下，提升項目管理水平已成為企業生存的基本保證。我們推出項目管理中的財務控制課程，通過案例分析與學員互動相結合，幫助學員理清項目財務管理的具體流程，掌握項目財務管理的有效分析手段與工具，在項目預算、項目成本與項目進度和質量之間摸索出最佳的平衡點，為項目的健康運作和其可見的巨大收益做好鋪墊。

　　項目管理中的財務控制有助于保護項目各項資產的安全和完整，防止資產流失和損害，具有迫切性和重要的現實意義。通常，在項目的運營過程中，由于項目的多樣化、不確定性等諸多因素的存在，使得項目財務管理過程中的會計核算方法、項目預算、項目成本控制等方面都有其特定的要求，因此如何將財務控制貫穿于項目的整個生命周期?如何在執行過程中尋求成本、進度和效果之間的平衡?又如何構建一套將項目管理與財務控制有效結合的內控系統?

　　課程將使您掌握項目管理中財務控制的核心內容，學會有效實施項目管理與財務控制的最新工具和手段，改善項目的成本、預算管理，提高項目的投資回報率，在項目成本、預算與項目進度、質量之間尋求最佳平衡，實現對項目的高效管理。

課程收益

　　了解項目管理的架構以及財務控制在其中所扮演的角色

　　掌握項目會計核算方法與財務報告體系

　　學會制定項目計劃時間表，從而把握預算與進度控制

　　學習項目評估與選擇中的財務控制手段與方法

　　掌握項目解構與進度計劃中的財務成本控制

　　明確制約理論對于項目財務管理的影響和應用

課程對象

　　董事長、總經理及其他高層管理者

　　財務總監、財務經理

　　企業部門經理(研發、銷售、市場等部門)

　　項目審計、項目成本核算員

　　項目經理、項目負責人以及其他項目團隊成員

課程大綱

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企業的運營離不開員工的工作，業務部門進行客戶的維護和開發，技術部門進行系統的開發、升級和維護，營銷和市場部門通過各種渠道的推廣和投放來提升品牌的知名度、擴大產品的用戶群，財務、法務、人力資源部門則利用自身的專業知識輔助其他部門的運營，控制企業的經營風險。

為了確保各部門的員工都能夠在崗位上盡職盡責的工作， 企業就要支付給員工相應的工資和獎金，為員工繳納社會保險，提供各種福利，產生的相關成本就是人力成本，也就是企業為了換取員工勞動所支付的對價。

人力成本預算在企業整體預算中是非常重要的部分，如果控制不當會對企業發展產生制約。預算過于寬松會造成人員盲目無序擴張，壓低企業利潤；預算過于緊張會導致工作量超飽和，員工流動率上升，阻礙企業發展。

在人力成本預算編制和控制的過程中，經常會出現的問題是：這部分預算應該由誰來編制?按照怎樣的思路編制預算?又怎樣控制才合理呢?

Q：人力成本預算不能由財務部編制

在討論人力成本預算編制的思路前，我認為先要明確兩個關鍵點。

第一是人力成本預算的編制一定是基于企業戰略的。企業的發展戰略決定著業務結構、資源配置等大框架，如果沒有明確的發展戰略，各部門都無法確定發展目標以及相應的人員需求，那么人力成本預算即使編制出來也很可能在后續的執行中與現實脫節，成為單純的數字游戲。

第二是人力成本預算的編制是由各部門與人力資源部及財務部共同完成的，并非是財務部門的工作。由于期間涉及職級和薪資等敏感數據及保密數據，以及出于專業性的考慮，一些管理較為規范的企業都選擇由人力資源部門主導進行編制，財務部只能看到總額和按照一定維度進行拆解的數據，按照這些進行測算和審核。

一般人力成本預算編制的思路，總結起來大概分為三步：確定組織架構、盤點人員存量、評估各部門需求來進行增量調整。

確定組織架構

組織架構是企業組織整體的結構，是基于企業管理要求及業務模式等多種因素影響下，在企業內部組織資源、搭建流程、開展業務、落實管理的基本要素。

企業需要依據戰略規劃來調整組織架構，明確的組織架構決定了部門的設置及權責分工，劃分了管理線條以及各層級的控制權限，清晰的脈絡有助于減少人力資源的浪費。

例如相對集權的組織架構，對于關鍵性的環節會采取集團統一管理和控制，在規范化的同時，降低其中存在的風險，同時通過整合人力資源來提升工作效率，降低人力成本。最常見的就是財務共享中心，將財務這個關鍵部門集中進行管理，取消集團內各公司獨立的財務部門，將財務權限收歸集團所有。建立財務共享中心后，通過資源整合，財務人員的復用率增加，工作飽和程度提高，部門員工數量下降，人力成本有所降低，財務規范性增強，財務風險得以控制。

現有人員盤點

在組織架構確定后，各部門的工作內容和職責可能會有所變化，這樣就需要根據新的部門定位以及工作要求進行現有人員的盤點，也就是存量的復盤。

各部門需要進行部門工作量的評估，依據部門內的分工來評價每個員工的工作飽和度，也可以按照新的工作內容和要求重新進行員工工作的分配和調整，避免工作過于集中造成的關鍵崗位人員流失。

評估也需要結合員工個人的績效考評結果，如果考評結果不理想，就需要考慮員工是否適合這個崗位，是否考慮調崗或是人員替換。

現有人員的存量盤點主要目的是讓各部門負責人清楚部門內部的真實情況，需要人力資源部與相應的部門負責人共同商討來合理進行評價，避免過高或過低的估計存量。

增量的預期和調整

在完成現有人員的盤點后，各部門負責人都會對部門目前的狀況有清晰的了解，同時也可以知道未來企業戰略規劃下，部門的目標與現有狀況的差距，各部門負責人會針對這種差距來編制相應的人員需求。

假設現有一個銷售部門，有高級銷售2名、中級銷售3名、初級銷售5名，全年完成收入3000萬元，按照企業的戰略規劃，明年部門的銷售收入目標為5000萬元，銷售部門負責人需要思考現有的人員是否能夠支撐目標完成?如果不能支撐，那么需要招聘幾名銷售才能確保完成目標?

通過現有人員的盤點，高級銷售目前已經沒有精力再拓展新客戶，中級銷售中有1人通過績效考評，可以提升職級到高級銷售，初級銷售中有3人需要進行淘汰。每個高級銷售平均可以提供500萬年收入，每個中級銷售平均可以提供300萬年收入，每個初級銷售平均可以提供180萬年收入。依據不同級別銷售人員底薪不同，在考慮部門成本增加的同時，考慮招聘何種職級的銷售人員才能確保部門利潤最大化。

部門提出的招聘需求和人員裁剪替換的需求，越明細越有助于人力成本預算的編制。最理想的情況就是能夠明確需要招聘哪些職級的人員、需要替換和裁剪部門哪些人、人員變動對應的時間計劃。

清晰的人員需求和計劃有助于人力資源部對于部門的人員需求是否合理進行評估，這種評估是基于人力資源部門的專業性以及對于業務的理解程度。人力部門充分理解業務，才能判斷部門提出的需求是否合理，業務部在上報人員需求的時候，通常會有一些夸大或虛增的水分，人力部門不了解業務，就無法擠出水分，最終會導致企業人員的盲目增加，人力成本上升擠壓企業利潤。

存量的盤點和增量的調整，形成了各部門的人員清單，人力資源部按照清單，結合人力成本歷史數據以及新增需求的預計數據，最終形成了人力成本預算。

Q：財務角度的審核和控制

增長率控制

人員的增加如果帶來工作效率的下降，那么冗余人員就會為企業增加成本負擔，同時效率下降會伴隨著懶散的工作氛圍，或者部門內部分工不均衡，造成部門內部或部門之間的矛盾，導致員工流失率增加。

所以財務在進行人力成本預算審核的時候，可以考察人力成本增長率與收入增長率的關系，人力成本增長率一定是低于收入增長率的，收入增長10%并不意味著人力成本一定增長10%，除非是勞動密集型產業，企業利用人力服務直接換取收入。也可以考察人均營業收入或是人均利潤，如果相比上一年度有下降，就意味著人員工作效率的降低，需要與相關部門以及人力資源部門進行討論修改。

在考察人力成本增長時，還需要關注與人員直接相關的其他成本是否隨之調整，這部分很可能因為各部門之間的信息差而被忽略。例如人員增加可能會要求企業更換更大的辦公場地，這樣房租、物業以及水電費、新辦公場所的裝修費、新增人員需要配置的辦公設備、辦公用品等相應費用都會增加，在編制預算時需要進行考慮。

人力成本拆分

基于與收入變動的關系，人力成本也可以拆分為變動成本和固定成本。與收入直接掛鉤的銷售提成和績效獎金等，可以劃分為變動成本，銷售底薪以及其他薪資固定的部門，人力成本都屬于固定成本。

變動成本的部分需要按照相應的提成及績效制度來進行測算，確定一個平均的比例，按照這個比例來評估預算數據是否合理。固定成本部分一般是與上年數據進行對比，考慮人員平均薪資的增長率，如果增長率過高，需要和人力部門討論是否存在不合理的人員結構，比如招聘了過多高職級人員導致平均薪資大幅度增長。

對于業務性質的部門，還需要考慮固定成本與變動成本之間的比例，特別是對于銷售人員。如果底薪過高，會給企業帶來過大的成本壓力，同時提成過低會打擊銷售人員的工作積極性，無法為企業拓展更多的客戶，反之底薪過低提成較高，可能無法吸引到具有一定專業能力的銷售人員入職，也可能會導致現有人員的流失，所以需要財務和人力資源部協同來測算合理的比例。

劃分出固定成本和變動成本，財務也可以按照企業的業務模式來搭建本量利模型，根據目標利潤率來反向推算人力成本預算的總額。但這樣反向推算出來的數據只能作為參考，并不能以此為標準來強制各部門調整人力預算。

如果以財務測算的數據為基準來要求業務部門調整，預算大概率會脫離實際，沒有考慮到業務部門發展的實際需求，引發業務部門和財務部之間的矛盾，所以測算數據只能作為參考，實際上還是要通過與各部門以及人力資源部的溝通來評判人力成本預算的合理性。

對于中小企業或是初創企業來說，因為人力資源部人員的專業水平限制，可能無法承擔編制人力成本預算的工作，這時具體的編制工作可以考慮由財務部進行主導，但整個編制的過程還是需要人力資源部輔助進行，與其他部門針對人員需求進行充分的研究和討論。避免財務閉門造車，讓預算淪為數字游戲，失去管控的意義。

之所以寫這篇文章，是因為之前有人問過我能否用本量利模型來推算企業人力成本的總額，我的答案和文章中想表達的是一致的。財務可以推算，但是結果不能作為標準，而僅僅是一種參考。人力成本需要結合業務的現狀以及發展的需求來預測，這個過程需要幾個部門反復的探討、通力合作，得到大家的共同認可才能夠執行。僅僅是財務模型測算的數據，既不能滿足業務需求，也缺少落地執行的條件，最終只是一個無意義的數字。