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國際類證書含金量高，但是要考下證書也要費(fèi)一番功夫，很多人都選擇報(bào)培訓(xùn)班，很多考生就會(huì)多考慮一下報(bào)考費(fèi)用，和培訓(xùn)班的費(fèi)用，自己能不能承受得起，考下這張證書到底有什么實(shí)質(zhì)性的效益，今天小編就來和大家說一說AIA證書。

（一）AIA整個(gè)考試需要多少報(bào)考費(fèi)用？

這個(gè)根據(jù)個(gè)人情況不同可能會(huì)稍有差別，因?yàn)榕嘤?xùn)課程的費(fèi)用是按照科目來收費(fèi)的，不同學(xué)歷考生的免考科目不一樣，所以會(huì)使整個(gè)費(fèi)用有差別。在一般情況下需要兩萬塊錢左右（包括培訓(xùn)考試費(fèi)用），考試時(shí)間大概需要一年半到兩年時(shí)間。

（二）考下AIA證書后有什么實(shí)質(zhì)性的效益呢？

其實(shí)最直接的就是能夠在面試求職的時(shí)候能夠證明自己的財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)水平和財(cái)務(wù)專業(yè)的英語水平能力，在學(xué)習(xí)的同時(shí)也可以擴(kuò)大專業(yè)視野和以后行業(yè)內(nèi)的人脈，可以有更多優(yōu)勢，也可以在之后的職位上有更多的機(jī)會(huì)和選擇，還有考試通過工作后能獲得的收益。當(dāng)持有AIA證書的你和其他人一起面試的時(shí)候，你所擁有的無形資產(chǎn)，能給你的人生道路和以后的職業(yè)選擇多更多的機(jī)會(huì)。

中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)快速一體化，中國也迫切需要一批懂得國際化會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的人才，在全球金融危機(jī)中更加凸顯了財(cái)務(wù)人員的重要性，AIA必將得到中國企業(yè)的廣泛認(rèn)可和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的護(hù)身符。

　　企業(yè)有收入就有成本，除了提高收入，減少成本也是企業(yè)提高利潤的方法之一。成本包括固定成本、變動(dòng)成本和半變動(dòng)成本。接下來小編以餐飲行業(yè)為例子，列舉餐飲行業(yè)中的固定成本、變動(dòng)成本和半變動(dòng)成本。了解清楚了，企業(yè)才能有效控制成本，減少成本。提升企業(yè)的利潤。

　　固定成本

　　固定成本是指在產(chǎn)銷量發(fā)生變動(dòng)時(shí)不會(huì)隨之增減變動(dòng)的成本，其數(shù)額一般保持相對穩(wěn)定。像餐飲企業(yè)中的設(shè)施設(shè)備折舊費(fèi)，場地租金等，均屬于固定成本。因?yàn)闊o論有沒有銷售收入，這些成本都會(huì)發(fā)生。

　　變動(dòng)成本

　　變動(dòng)成本是指隨著產(chǎn)品銷售量的變動(dòng)而相應(yīng)變動(dòng)的成本，即當(dāng)產(chǎn)品銷售量增加時(shí)，變動(dòng)成本隨之增大: 反之則減少，變動(dòng)成本總額因銷售量的變動(dòng)而呈正比例變動(dòng);餐飲企業(yè)中的食物材料成本、直接人工、加工費(fèi)等就屬于變動(dòng)成本。

　　半變動(dòng)成本

　　半變動(dòng)成本是在一定初始量的基礎(chǔ)上，隨著產(chǎn)品銷售量的變動(dòng)而部分相應(yīng)變動(dòng)的成本，它與銷售量不是成比例發(fā)生變動(dòng)，如人工成本、水電費(fèi)等等。比如人工成本，餐飲業(yè)員工可分為兩類，一類是固定員工，工資總額固定不變，屬于固定成本。一類是臨時(shí)員工、其人數(shù)工資不確定，工資總額隨著業(yè)務(wù)量的變動(dòng)而變動(dòng)，像周末節(jié)假日，消費(fèi)顧客人流量大，此時(shí)才需要更多的臨時(shí)服務(wù)員。而平時(shí)工作日不需要太多的臨時(shí)服務(wù)員。所以這兩類員工的工資成本加起來就是半變動(dòng)成本。

　　2020年ACCA12月考季臨近，根據(jù)考生所反饋，大家在備考過程中碰到問題最多的就是成本技術(shù)-Throughput Accounting這個(gè)考點(diǎn)內(nèi)容，對此，會(huì)計(jì)網(wǎng)今天就為大家詳解下這部分內(nèi)容。

　　同學(xué)們需要從四個(gè)方面考慮，Background、Throughput、TPAR、Advantages & Disadvantages

　　01、Background

　　? Just in time(JIT)：JIT是一種管理理念。在JIT下，企業(yè)注重運(yùn)營效率，目標(biāo)是生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品，而不是庫存。在JIT管理理念下，一般使用Throughput accounting進(jìn)行成本核算。

　　Key points：JIT的特征是不喜歡存貨，按照訂單生產(chǎn)和采購。

　　? Theory of constraints(TOC)：Bottleneck determines the whole production capacity of the organisation.

　　Key points：

　　a. External & Internal：瓶頸可以是內(nèi)部的也可以是外部的，但是外部的難以管理。

　　b. There is one and only one bottleneck：有且僅有一個(gè)瓶頸。

　　c. Five steps for dealing with a bottleneck activity(identify-exploit-subordinate-elevate-return)找到瓶頸-充分利用-其他流程協(xié)作-提升瓶頸-重新定義新的瓶頸。

　　02、Throughput

　　Assumption：假設(shè)短期內(nèi)只有原材料成本是變動(dòng)成本

　　Calculation of profit

　　Key points：

　　a. Value of inventory=Material cost

　　b. Throughput=Sales revenue of sales volume- Direct material purchase costs，所以要想throughput最大化必須要讓采購進(jìn)來的存貨盡快銷售出去產(chǎn)生銷售收入。

　　c. 在TA中，只有material cost是變動(dòng)成本，其余的包括labour cost都是固定成本，寫法有：Operational expenses/Total Factory costs/Conversion cost/Fixed cost，但是需要注意Factory costs≠Factory overhead，F(xiàn)actory overhead只是間接的固定成本，還需要在TA中特殊存在的直接的固定成本，通常就是labour cost (factory overhead+labour cost=factory costs)。

　　03、Throughput accounting ratio(TPAR)

　　? 首先當(dāng)然是讓大家瑟瑟發(fā)抖的公式要會(huì)背：

　　Key points：

　　1. 計(jì)算TPAR

　　Return per factory hour需要注意分子和分母的單位都是per unit(單位金額、單位數(shù)量)

　　Cost per factory hour需要注意分子分母都是total(總金額、總數(shù)量)，如果是同一個(gè)工廠里面生產(chǎn)的產(chǎn)品，Cost per factory hour是相等的。

　　2. 提升TPAR

　　提升TPAR的分子Return per factory hour：

　　分子：(Sales revenue per unit-material cost per unit)↑

　　分母：Bottleneck resources per unit ↓，每一單位使用的瓶頸資源減少，即瓶頸資源使用效率提升。

　　減少TPAR的分母Cost per factory hour：

　　分子：Total factory cost ↓，也就是總的固定成本減少。

　　分母：Total bottleneck resources ↑，總的可使用瓶頸資源增加，也就是產(chǎn)能增加。

　　做題步驟：1.找到瓶頸;2.分析瓶頸流程的TPAR

　　3. 最優(yōu)生產(chǎn)計(jì)劃：TPAR越大越好。

　　做題步驟：

　　Step 1：找到瓶頸資源;

　　Step 2：計(jì)算TPAR(如果是同一個(gè)工廠內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品可以直接通過return per factory hour進(jìn)行比較)

　　Step 3：按照計(jì)算出來的TPAR或者return per factory hour進(jìn)行排序，越大的越先生產(chǎn)。(如果有已經(jīng)簽了合同的產(chǎn)品，優(yōu)先滿足合同，再考慮TPAR的生產(chǎn)計(jì)劃)

　　04、Advantages & Disadvantages

　　Advantages:

　　1)reduce inventory holding cost減少存貨持有量

　　2)value for money allocation of scarece resource對稀缺資源的價(jià)值分配

　　3)encourage short-term maximization鼓勵(lì)關(guān)注短期最大化

　　4)cost benefit analysis成本效益分析

　　Disadvantages:

　　1)short-termism過于短視化

　　2)risk of stock out缺貨風(fēng)險(xiǎn)

　　以上就是我們Throughput Accounting的常考知識(shí)點(diǎn)，建議大家計(jì)算部分該背的背一背，文字部分主要靠理解，記住關(guān)鍵詞。但是光靠看肯定是不行的，還需要大家動(dòng)動(dòng)手做做題，反復(fù)鞏固才可以順利通過考試哦~

　　來源：ACCA學(xué)習(xí)幫

　　Accounting for overhead在ACCA(MA)科目考試中十分重要，對于Accounting for overhead 包含三個(gè)流程內(nèi)容：allocation，apportionment，absorption。對此，會(huì)計(jì)網(wǎng)今天著重為大家詳解這個(gè)核心考點(diǎn)內(nèi)容。

　　Q1、What is “3A”

　　在吸收成本法中認(rèn)為產(chǎn)品成本應(yīng)該包含所有的生產(chǎn)成本，對于直接人工成本，直接原材料成本和直接費(fèi)用可以直接計(jì)入到產(chǎn)品成本中，但是對于生產(chǎn)費(fèi)用不能直接計(jì)入到鏟平成本中，為了解決這個(gè)問題，我們在accounting for overhead章節(jié)中學(xué)習(xí)了“3A”法：allocation，apportionment，absorption，具體流程如下：

　　第一步Allocation：

　　Allocation is the process by which whole cost items are charged direct to a cost unit or cost centre.(將生產(chǎn)成本中的直接成本直接分派到產(chǎn)品上，將不能直接歸屬到產(chǎn)品上的生產(chǎn)費(fèi)用，歸屬到部門上，生產(chǎn)部門的費(fèi)用歸屬到生產(chǎn)部門上，生產(chǎn)車間中服務(wù)部門的費(fèi)用歸屬到服務(wù)部門上，對于無法區(qū)分的生產(chǎn)費(fèi)用比如水電費(fèi)，生產(chǎn)部門和服務(wù)部門都有并且不好區(qū)分，此時(shí)就歸集到general cost center)

　　第二步apportionment：

　　Apportionment is a procedure whereby indirect costs are spread fairly between cost centre.(將服務(wù)部門和general cost centre中的生產(chǎn)費(fèi)用分?jǐn)偨o生產(chǎn)部門)

　　共有兩次分?jǐn)偅?/p>

　　Apportionment(一次分?jǐn)?：將general cost centre中的成本分?jǐn)偨o生產(chǎn)部門和服務(wù)部門

　　Reapportionment(二次分?jǐn)偂⒃俜謹(jǐn)?：將服務(wù)部門中的成本分?jǐn)偨o生產(chǎn)部門。

　　第三步absorption：

　　Overhead absorption is the process whereby overhead costs allocated and apportioned to production cost centres are added to unit, job or batch costs.(將生產(chǎn)部門中的生產(chǎn)成本吸收到單位產(chǎn)品中)

　　我們本次的重點(diǎn)就是Reapportionment(二次分?jǐn)偂⒃俜謹(jǐn)?：將服務(wù)部門中的成本分?jǐn)偨o生產(chǎn)部門。

　　Q2、The methods of reapportionment

　　在reapportionment中涉及三類方式：

　　Direct method，

　　step down method，

　　reciprocal method

　　(對于reciprocal method交互法共包含兩種方法：Repeated distribution持續(xù)分配和Algebra代數(shù)法，但是Repeated distribution在考試中不進(jìn)行考察，所以這里只講解代數(shù)法，并且當(dāng)題目中指明使用交互法進(jìn)行計(jì)算時(shí)，默認(rèn)使用代數(shù)法)。

　　會(huì)計(jì)網(wǎng)通過表格的形式進(jìn)行總結(jié)并附加一道例題對于這三種方式進(jìn)行講解。

       來源：ACCA學(xué)習(xí)幫

　　Economic ordering quantity 也就是EOQ是ACCA(MA)科目中的一個(gè)很重要的考點(diǎn)，這部分內(nèi)容主要是通過計(jì)算題的形式來考察我們，對此會(huì)計(jì)網(wǎng)列舉出幾道比較典型的例題，教大家如何進(jìn)行解答，以及講解相應(yīng)的考點(diǎn)內(nèi)容。

　　單純考察EOQ公式的計(jì)算

　　復(fù)雜程度：★

　　注意：

　　? Ch & D 的時(shí)間要保持一致。

　　? Ch 的含義是：the cost of holding one unit for a particular period，是在一定期間內(nèi)儲(chǔ)存一個(gè)產(chǎn)品的成本。

　　? 計(jì)算結(jié)果要按照四舍五入的規(guī)則取整數(shù)，因?yàn)橛嗁彺尕洉r(shí)訂購的都是完整的存貨。

　　例題1：

　　240,000 kilogrammes (kg) of material X are used evenly over the year.

　　The cost of placing an order is $45

　　The cost of holding inventory for a month is 10% of the purchase price of $100 per kg.

　　What is the economic order quantity of material X (to the nearest kg)?

　　解析：

　　1) 提取條件：題目問的是EOQ

　　D = 240,000 kg (for a year)， Co = $38，Ch = 10% * $100 (for a month)

　　2) 處理?xiàng)l件，進(jìn)行計(jì)算

　　? 儲(chǔ)存成本要與訂購量的時(shí)間保持一致，給的條件是一年的需求量和月度儲(chǔ)存成本，要先將單位儲(chǔ)存成本轉(zhuǎn)換為一年的單位儲(chǔ)存成本

　　Ch = 10% * $100 * 12 = $120 (for a year)

　　? 帶入EOQ 公式：

　　將EOQ與計(jì)算Total cost相結(jié)合

　　復(fù)雜程度：★★

　　再復(fù)雜一點(diǎn)的情況是我們不僅需要計(jì)算EOQ，還需要在EOQ的基礎(chǔ)上，計(jì)算各種成本：

　　◇ Purchase cost = Annual Demand units * purchase price per unit

　　◇ Ordering cost = Co * D/EOQ

　　◇ Holding cost = Ch * average inventory = Ch * (EOQ/2 + buffer inventory)

　　◇ Total cost = Purchase cost + Ordering cost + Holding cost

　　注意：

       ? 同第一點(diǎn)

　　? D/EOQ 訂貨次數(shù)不用取整數(shù)

　　? 平均存貨 EOQ/2不用取整

　　? 如果題中沒有提到buffer inventory, 默認(rèn)為0

　　例題2：

　　What is the total annual cost if the company uses EOQ as its order quantity (to the nearest whole cost)?

　　解析：

       1) 提取條件：題目問的是EOQ下的總成本，條件如表

　　2) 處理?xiàng)l件，進(jìn)行計(jì)算

　　? Holding cost 沒有明說默認(rèn)是年度單位儲(chǔ)存成本沒有提到buffer inventory, 默認(rèn)為0

　　? 計(jì)算EOQ

　　? 計(jì)算總成本Purchase cost = 2,000 units * $150 per unit = $300,000Ordering cost = $300 per order * (2,000/245) = $2,448.98Holding cost = $20 per unit * (245/2 + 0) = $2,450Total cost = Purchase cost + Ordering cost + Holding cost = $300,000 + $2,448.98 + $2,450 =$304,898.98 ≈ $304,899

　　來源：ACCA學(xué)習(xí)幫

　　在ACCA考試中，MA科目考試的側(cè)重點(diǎn)內(nèi)容一直都是在計(jì)算題里，同時(shí)計(jì)算題也是考試中難度最高的考題，為了幫助大家提高答題正確率，下面會(huì)計(jì)網(wǎng)列舉了歷年(MA)科目常見計(jì)算例題，并附上相關(guān)考點(diǎn)解析。

　　當(dāng)折扣存在時(shí)

　　有的時(shí)候題目會(huì)提出一種新的有折扣的訂購情況。當(dāng)折扣存在時(shí)，在新的折扣的購貨數(shù)量下，購買價(jià)格必然會(huì)受到影響，但是Holding cost 是否會(huì)受到影響取決于題目條件。

　　例題1 (Ch不受到影響)：

　　The supplier has a new offer of 5% discount on all units for orders of 300 units or more.

　　What is the change in total annual holding cost if the company increases its order quantity from EOQ to 300 units to take advantage of the discount?

　　解析：

　　1) 提取條件：

　　題目問的是EOQ和訂購300個(gè)產(chǎn)品下的儲(chǔ)存成本的差異，條件如表;同時(shí)當(dāng)訂購大于等于300個(gè)產(chǎn)品時(shí)，所有的產(chǎn)品都會(huì)享受到折扣，所以當(dāng)購買超過300個(gè)時(shí)，新的單位成本適用于所有存貨。

　　2) 處理?xiàng)l件，進(jìn)行計(jì)算

　　? Holding cost 沒有明說默認(rèn)是年度單位儲(chǔ)存成本

　　沒有提到buffer inventory, 默認(rèn)為0

　　單位儲(chǔ)存成本是一個(gè)確定的成本，與售價(jià)無關(guān)，所以折扣只會(huì)影響到售價(jià)，不會(huì)影響到單位儲(chǔ)存成本

　　? 計(jì)算EOQ下的儲(chǔ)存成本

　　Holding cost = $20 per unit * (245/2 + 0) = $2,450

　　? 計(jì)算訂購300個(gè)產(chǎn)品下的儲(chǔ)存成本

　　? Holding cost = $20 per unit * (300/2 + 0) = $3,000

　　? Change in holding cost = $3,000 - $2,450 = $550

　　【提示】：當(dāng)單位儲(chǔ)存成本給的是一個(gè)確定的值，而條件里沒有其他對于Ch補(bǔ)充說明的時(shí)候，單位儲(chǔ)存成本不會(huì)受到折扣影響

　　例題2 (Ch 受到影響)：

　　The supplier has a new offer of 5% discount on all units for orders of 300 units or more.

　　What is the change in total annual holding cost if the company increases its order quantity from EOQ to 300 units to take advantage of the discount?

　　解析：

　　1) 提取條件：和例題1同樣的條件，不過Ch給出的形式改變了

　　2) 處理?xiàng)l件，進(jìn)行計(jì)算

　　? 計(jì)算EOQ下的儲(chǔ)存成本

　　Ch = 10% * $150 = $15 per unit

　　Holding cost = $15 per unit * (245/2 + 0) = $1837.5

　　? 計(jì)算訂購300個(gè)產(chǎn)品下的儲(chǔ)存成本

　　Ch = 10% * ($150*95%) = $14.25 per unit

　　? Holding cost = $14.25 per unit * (300/2 + 0) = $2,137.5

　　? Change in holding cost = $2,137.5 - $1837.5 = $300

　　還有一種題，雖然Ch給的是一個(gè)確定的值，但是題目里有補(bǔ)充條件表明了Ch的變化，同學(xué)們要特別注意。

　　例題3 (Ch受到影響)：

　　What is the change of holding cost assuming a discount of 5% applies to the purchase price and to holding costs on orders of 300 and over?

　　? 本題雖然表格里面提供的信息表明Ch是一個(gè)確定的值，但是問題中補(bǔ)充了當(dāng)購買數(shù)量大于等于300時(shí)，5%的折扣時(shí)同時(shí)應(yīng)用于購買價(jià)格和儲(chǔ)存成本的，所以300下的Ch =$20 * 95% = $19

　　? 其他的計(jì)算方式同例題2

　　【提示】：當(dāng)單位儲(chǔ)存成本給的是售價(jià)%的形式，或題干中有強(qiáng)調(diào)對于Ch影響的時(shí)候，單位儲(chǔ)存成本會(huì)受到折扣影響

　　來源：ACCA學(xué)習(xí)幫

　　在ACCA考試中，Economic ordering quantity即“EOQ”是MA科目比較重要和難度較高的知識(shí)點(diǎn)，一般都是以計(jì)算題的形式出現(xiàn)在考試當(dāng)中，下面會(huì)計(jì)網(wǎng)通過一道經(jīng)典例題介紹其出題套路，并詳解相關(guān)考點(diǎn)內(nèi)容。

　　我們來看一道綜合題，需要我們同時(shí)求出EOQ和有折扣時(shí)的總成本：

　　例題：

　　The supplier has a new offer of 5% discount on all units for orders of 300 units or more.

　　What is the minimum total annual cost (to the nearest whole cost)?

　　解析：

　　1) 提取條件：題目問的是最小總成本，所以需要比較EOQ下的總成本和折扣情況下的總成本

　　2) 處理?xiàng)l件，進(jìn)行計(jì)算

　　? 計(jì)算EOQ

　　計(jì)算EOQ下總成本

　　Purchase cost = 2,000 units * $150 per unit = $300,000

　　Ordering cost = $300 per order * (2,000/245) = $2,448.98

　　Holding cost = $20 per unit * (245/2 + 0) = $2,450

　　Total cost = Purchase cost + Ordering cost + Holding cost = $300,000 + $2,448.98 + $2,450 =$304,898.98 ≈ $304,899

　　? 計(jì)算300下的總成本 (根據(jù)條件，Ch不受到折扣影響)

　　Purchase cost = 2,000 units * $150 per unit * 95% = $285,000

　　Ordering cost = $300 per order * (2,000/300) = $2,000

　　Holding cost = $20 per unit * (300/2 + 0) = $3,000

　　Total cost = Purchase cost + Ordering cost + Holding cost = $285,000 + $2,000 + $3,000 =$290,000 ﹤ $304,899

　　? Order 300 units at a time then the total cost will be minimized to $290,000.

　　雖然這種題目是最復(fù)雜也是計(jì)算最多的，但是同學(xué)們只要按照之前提到的思路將題目進(jìn)行拆分再一步步解決，最終都是能夠得出結(jié)論的~

　　以上就是EOQ知識(shí)點(diǎn)計(jì)算題可能有的一些套路了，除了對于知識(shí)點(diǎn)本身的掌握，審題!審題也是非常重要的!大家一定要多多練習(xí)哦~~

　　來源：ACCA學(xué)習(xí)幫

　　企業(yè)經(jīng)營過程中，取得的經(jīng)濟(jì)效益可通過成本費(fèi)用利潤率進(jìn)行反映。成本費(fèi)用利潤率越高，表示經(jīng)濟(jì)效益越好。對于成本費(fèi)用利潤率，應(yīng)如何計(jì)算？計(jì)算方法是什么？

　　成本費(fèi)用利潤率是什么？

　　成本費(fèi)用利潤率是企業(yè)一定期間的利潤總額與成本、費(fèi)用總額的比率。成本費(fèi)用利潤率指標(biāo)反映了每支付一元成本費(fèi)用可獲得的實(shí)際留人。是經(jīng)營耗費(fèi)帶來的成果，如果成本費(fèi)用利潤率越高，也就意味著利潤越大，體現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益越好。

　　成本費(fèi)用利潤率如何計(jì)算？

　　成本費(fèi)用利潤率的計(jì)算公式為：成本費(fèi)用利潤率=利潤總額/成本費(fèi)用總額×100%。

　　利潤總額是“虧損總額”的對稱，企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)通過生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所實(shí)現(xiàn)的最終財(cái)務(wù)成果。企業(yè)純收入構(gòu)成內(nèi)容之一。

　　成本和費(fèi)用總額=成本+費(fèi)用，所以成本費(fèi)用總額=營業(yè)成本+稅金及附加+銷售費(fèi)用+管理費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用。

　　成本費(fèi)用總額統(tǒng)計(jì)的是當(dāng)期為生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生的成本、費(fèi)用，應(yīng)包括：主營業(yè)務(wù)成本、稅金及附加、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用，不包括資產(chǎn)減值準(zhǔn)備。

　　費(fèi)用和成本的區(qū)別

　　費(fèi)用是企業(yè)在日常活動(dòng)中發(fā)生的會(huì)導(dǎo)致所有者權(quán)益減少的、與向所有者分配利潤無關(guān)的經(jīng)濟(jì)利益的總流出。

　　成本是按一定的產(chǎn)品或勞務(wù)對象所歸集的費(fèi)用。成本是商品經(jīng)濟(jì)的價(jià)值范疇，是商品價(jià)值的組成部分。

　　內(nèi)容不同。費(fèi)用包括生產(chǎn)費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用等。工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品成本只包括為生產(chǎn)一定種類或數(shù)量的完工產(chǎn)品的費(fèi)用。

　　對象不同。費(fèi)用的計(jì)算是按經(jīng)濟(jì)用途分類，產(chǎn)品成本的計(jì)算對象是產(chǎn)品。

　　計(jì)算依據(jù)不同。費(fèi)用的計(jì)算是以直接費(fèi)用、間接費(fèi)用為依據(jù)確定。產(chǎn)品成本是以一定的成本計(jì)算對象為依據(jù)。

　　計(jì)算期不同。費(fèi)用的計(jì)算期與會(huì)計(jì)期間相聯(lián)系，產(chǎn)品成本一般與產(chǎn)品的生產(chǎn)周期相聯(lián)系。

　　總額不同。一定時(shí)期內(nèi)，費(fèi)用總額不等于產(chǎn)品成本總額。產(chǎn)品成本是費(fèi)用總額的一部分，不包括期間費(fèi)用，和期末未完工產(chǎn)品的費(fèi)用等。

　　作用不同。費(fèi)用指標(biāo)，分析其比重，了解結(jié)構(gòu)變化從而加強(qiáng)費(fèi)用管理等。產(chǎn)品成本指標(biāo)：反映物化勞動(dòng)與活勞動(dòng)的耗費(fèi)，資金耗費(fèi)的補(bǔ)償，檢查成本和利潤計(jì)劃，表明企業(yè)工作質(zhì)量的綜合指標(biāo)。

　　在往年的ACCA考試里，同樣有一個(gè)常考點(diǎn)經(jīng)常會(huì)在試卷題目中出現(xiàn)，這考點(diǎn)就是“Borrowing cost”(借款利息)，今天會(huì)計(jì)網(wǎng)就跟大家講解借款利息的確認(rèn)和計(jì)算，希望有所幫助。

　　01、Qualifying asset

　　首先正常借款利息的確認(rèn)分錄為：DR finance cost CR loan/interest payable/cash

　　但是如果是為了建造qualifying asset 而發(fā)生的借款利息支出可以直接計(jì)入資產(chǎn)成本，即分錄為DR asset CR loan/interest payable/cash

　　那什么是qualifying asset 呢?

       Qualifying asset 是企業(yè)需要花很長時(shí)間才可以使用或者銷售的資產(chǎn)，也就是要花費(fèi)很長時(shí)間才可以建造完成的資產(chǎn)。

　　對于財(cái)務(wù)費(fèi)用，計(jì)算公式：財(cái)務(wù)費(fèi)用=負(fù)債*實(shí)際利率*時(shí)間

　　02、時(shí)間的確定

　　因此我們先來討論第一個(gè)問題：即時(shí)間的確定，對于資本化的開始時(shí)間，我們在以下三個(gè)開始時(shí)間中取最遲：

　　1) 開始建造

　　2) 開始借款

　　3) 獲得許可證

　　比如，企業(yè)在X1.1.1向銀行借了一筆300K 8%的款項(xiàng)，在X1.3.1開始建造資產(chǎn)，那么資本化的開始時(shí)間就是X1.3.1;

　　建造中途，如果建造項(xiàng)目被中斷或暫停，那么資本化需要相應(yīng)暫停。比如X1.6.1-X1.7.31這兩個(gè)月員工罷工，工程無法繼續(xù)，那么資本化需要暫停2個(gè)月。

　　最后當(dāng)項(xiàng)目被建造完成時(shí)，資本化被終止，比如X1.12.31項(xiàng)目建造完成，那么資本化終止。

　　因此在我們這個(gè)例子中，本期資本化的借款利率金額=300K*8%*(3/12+5/12), 即只有8個(gè)月的利息支出可以資本化。

　　03、利率的確定

　　接下來我們來討論公式中第二個(gè)數(shù)字，即利率的確定既然是借款就分為兩類，一類是為了建造該資產(chǎn)專門借的一筆款項(xiàng)，即專項(xiàng)借款;一類是企業(yè)目前的資產(chǎn)池子中的借款，即一般借款。

　　對于專項(xiàng)借款的處理比較簡單，比如企業(yè)為了建造一個(gè)資產(chǎn)企業(yè)借了一筆利率為8%，金額為500K的款項(xiàng)，資本化的時(shí)間是9個(gè)月，那么資本化的借款成本=500K*8%*9/12=30K

　　對于一般借款的處理比較復(fù)雜，我們來看下面這個(gè)例子：

　　下表給出企業(yè)一般借款的情況

　　先來分析一下這個(gè)表格，其中利率為10%的借款期初X8.1.1金額是120，期末X8.12.31金額是120，說明120的負(fù)債從期初一直存在到期末，同理金額為80的負(fù)債也是從期初存在到期末。

　　因此如果從這個(gè)資產(chǎn)池子拿錢投入Qualifying asset的建造，那么我們用10%的利率是不合適的，用8.5%的利率也是不合適的。

　　所以我們要計(jì)算出他們的加權(quán)平均利息，即10%*120/(120+80) + 8.5%*80/(120+80)=9.4%

　　所以應(yīng)該按照9.4%作為利率計(jì)算借款成本

　　下面我們來看一道例題題干的分析：

　　Golden Co had borrowed $4.8 million to finance the building of a building. Construction is expected to take three years. The loan was drawn down and incurred on 1 January 20X5 and work began on 1 April 20X5. $2 million of the loan was not utilized until 1 June 20X9 so Golden was able to invest it until needed.

　　Golden Co is paying 6% on the loan the can invest surplus funds at 4%.

　　Calculate the borrowing costs to be capitalised for the year ended 31 December 20X5 in respect of this project.

　　首先公司在X5.1.1借款4.8m，建造工作在X5.4.1開始，因此借款利率開始資本化的時(shí)間是X5.4.1，期末是X5.12.31，因此有9個(gè)月的利息需要資本化。

　　其中有2m的支出直到X9.6.1才開始使用，因此2m在4.1-6.1這段期間可以爭取投資收入，抵減資本化的借款支出因此本年資本化的金額為4.8m*6%*9/12-2m*4%*2/12=0.203m

　　來源：ACCA學(xué)習(xí)幫

　　在ACCA考試中，“Borrowing cost”每年都會(huì)出現(xiàn)在試卷題目里，同時(shí)也是ACCA考試一個(gè)重難點(diǎn)之一。接下來會(huì)計(jì)網(wǎng)就跟大家講解Borrowing cost借款利息的確認(rèn)和計(jì)算，希望有所幫助。

　　01、Qualifying asset

　　首先正常借款利息的確認(rèn)分錄為：

　　DR finance cost

　　CR loan/interest payable/cash

　　但是如果是為了建造qualifying asset 而發(fā)生的借款利息支出可以直接計(jì)入資產(chǎn)成本，即分錄為

　　DR asset

　　CR loan/interest payable/cash

　　那什么是qualifying asset 呢?

　　Qualifying asset 是企業(yè)需要花很長時(shí)間才可以使用或者銷售的資產(chǎn)，也就是要花費(fèi)很長時(shí)間才可以建造完成的資產(chǎn)。

　　對于財(cái)務(wù)費(fèi)用，計(jì)算公式：財(cái)務(wù)費(fèi)用=負(fù)債*實(shí)際利率*時(shí)間

　　02、時(shí)間的確定

　　因此我們先來討論第一個(gè)問題：即時(shí)間的確定，對于資本化的開始時(shí)間，我們在以下三個(gè)開始時(shí)間中取最遲：

　　1) 開始建造

　　2) 開始借款

　　3) 獲得許可證

　　比如，企業(yè)在X1.1.1向銀行借了一筆300K 8%的款項(xiàng)，在X1.3.1開始建造資產(chǎn)，那么資本化的開始時(shí)間就是X1.3.1;

　　建造中途，如果建造項(xiàng)目被中斷或暫停，那么資本化需要相應(yīng)暫停。比如X1.6.1-X1.7.31這兩個(gè)月員工罷工，工程無法繼續(xù)，那么資本化需要暫停2個(gè)月。

　　最后當(dāng)項(xiàng)目被建造完成時(shí)，資本化被終止，比如X1.12.31項(xiàng)目建造完成，那么資本化終止。

　　因此在我們這個(gè)例子中，本期資本化的借款利率金額=300K*8%*(3/12+5/12), 即只有8個(gè)月的利息支出可以資本化。

　　03、利率的確定

　　接下來我們來討論公式中第二個(gè)數(shù)字，即利率的確定

　　既然是借款就分為兩類，一類是為了建造該資產(chǎn)專門借的一筆款項(xiàng)，即專項(xiàng)借款;一類是企業(yè)目前的資產(chǎn)池子中的借款，即一般借款。

　　對于專項(xiàng)借款的處理比較簡單，比如企業(yè)為了建造一個(gè)資產(chǎn)企業(yè)借了一筆利率為8%，金額為500K的款項(xiàng)，資本化的時(shí)間是9個(gè)月，那么資本化的借款成本=500K*8%*9/12=30K

　　對于一般借款的處理比較復(fù)雜，我們來看下面這個(gè)例子：

　　下表給出企業(yè)一般借款的情況

　　先來分析一下這個(gè)表格，其中利率為10%的借款期初X8.1.1金額是120，期末X8.12.31金額是120，說明120的負(fù)債從期初一直存在到期末，同理金額為80的負(fù)債也是從期初存在到期末。

　　因此如果從這個(gè)資產(chǎn)池子拿錢投入Qualifying asset的建造，那么我們用10%的利率是不合適的，用8.5%的利率也是不合適的。

　　所以我們要計(jì)算出他們的加權(quán)平均利息，即10%*120/(120+80) + 8.5%*80/(120+80)=9.4%

　　所以應(yīng)該按照9.4%作為利率計(jì)算借款成本

　　下面我們來看一道例題題干的分析：

　　Golden Co had borrowed $4.8 million to finance the building of a building. Construction is expected to take three years. The loan was drawn down and incurred on 1 January 20X5 and work began on 1 April 20X5. $2 million of the loan was not utilized until 1 June 20X9 so Golden was able to invest it until needed.

　　Golden Co is paying 6% on the loan the can invest surplus funds at 4%.

　　Calculate the borrowing costs to be capitalised for the year ended 31 December 20X5 in respect of this project.

　　首先公司在X5.1.1借款4.8m，建造工作在X5.4.1開始，因此借款利率開始資本化的時(shí)間是X5.4.1，期末是X5.12.31，因此有9個(gè)月的利息需要資本化。

　　其中有2m的支出直到X9.6.1才開始使用，因此2m在4.1-6.1這段期間可以爭取投資收入，抵減資本化的借款支出

　　因此本年資本化的金額為4.8m*6%*9/12-2m*4%*2/12=0.203m

　　謝謝大家，今天的講解到此結(jié)束，祝大家A考順利!

　　來源：ACCA學(xué)習(xí)幫

　　在ACCA考試中，F(xiàn)5階段“Relevant cost 相關(guān)成本”是一個(gè)每年都會(huì)出現(xiàn)在考卷上的高頻考點(diǎn)，同時(shí)該考點(diǎn)也比較容易混淆，接下來會(huì)計(jì)網(wǎng)今天就跟大家進(jìn)行解析。

　　1. Definition

　　Relevant costs arefuture incremental cash flows. 注意，這邊一定要同時(shí)滿足這三點(diǎn)：未來發(fā)生、增量的、現(xiàn)金流。只要有一個(gè)不滿足，都不能算是相關(guān)成本。

　　反例：非相關(guān)成本一定滿足至少其中之一

　　(i) Sunk cost—過去發(fā)生的

　　(ii) Depreciation—不是現(xiàn)金流

　　(iii) General fixed overheads—不是增量的

　　2.如何判斷?

　　A relevant cost is a future cash flow arising as a direct consequence of a decision.同時(shí)相關(guān)成本還要求，一定是和決策相關(guān)的，由于一個(gè)決定，導(dǎo)致未來會(huì)發(fā)生增量的現(xiàn)金流。比如說Committed costs是過去決定，未來發(fā)生的成本。那么和現(xiàn)在的決定是沒有關(guān)系的。

　　3. 具體運(yùn)用

　　A special cutting machine will have to be hired for three months. Hire charges for this machine are $75 per month, with a minimum hire charge of $300.相關(guān)成本是300，因?yàn)樽钚∫冻龅默F(xiàn)金流是300。

　　4. 難點(diǎn)(1)--Material

　　問：是否在倉庫現(xiàn)有?

　　如果答：NO，那么相關(guān)成本就是從現(xiàn)在市場購買的價(jià)值 ----end

　　如果答：有

　　追問: Regularly used?

　　答：Yes，那么相關(guān)成本還是市場購買價(jià)值

　　答：NO，RC=Higher of 1.Value in other use 2. Scrap value

　　5. 難點(diǎn)(2)--Labour

　　問：Spare Capacity?

　　如果答：Yes,相關(guān)成本是0 --end

　　如果答：NO

　　追問：Additional labour hour can be obtained ?

　　答：Yes，相關(guān)成本= Extra labour cost

　　答：No,相關(guān)成本= Total Labour cost + lost contribution

　　來源：ACCA學(xué)習(xí)幫

　　在ACCA考試中，Throughput Accounting一直都是PM科目中比較難理解的考點(diǎn)，對此，會(huì)計(jì)網(wǎng)今天就跟大家詳解這個(gè)重難點(diǎn)內(nèi)容，我們來看看吧。

　　01、Background

　　Just in time(JIT)：JIT是一種管理理念。在JIT下，企業(yè)注重運(yùn)營效率，目標(biāo)是生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品，而不是庫存。在JIT管理理念下，一般使用Throughput accounting進(jìn)行成本核算。

　　Key points：JIT的特征是不喜歡存貨，按照訂單生產(chǎn)和采購。

　　Theory of constraints(TOC)：Bottleneck determines the whole production capacity of the organisation.

　　Key points：

　　a. External & Internal：瓶頸可以是內(nèi)部的也可以是外部的，但是外部的難以管理。

　　b. There is one and only one bottleneck：有且僅有一個(gè)瓶頸。

　　c. Five steps for dealing with a bottleneck activity(identify-exploit-subordinate-elevate-return)找到瓶頸-充分利用-其他流程協(xié)作-提升瓶頸-重新定義新的瓶頸。

　　02、Throughput

　　Assumption：假設(shè)短期內(nèi)只有原材料成本是變動(dòng)成本

　　Calculation of profit

　　Key points：

　　a. Value of inventory=Material cost

　　b. Throughput=Sales revenue of sales volume- Direct material purchase costs，所以要想throughput最大化必須要讓采購進(jìn)來的存貨盡快銷售出去產(chǎn)生銷售收入。

　　c. 在TA中，只有material cost是變動(dòng)成本，其余的包括labour cost都是固定成本，寫法有：Operational expenses/Total Factory costs/Conversion cost/Fixed cost，但是需要注意Factory costs≠Factory overhead，F(xiàn)actory overhead只是間接的固定成本，還需要在TA中特殊存在的直接的固定成本，通常就是labour cost (factory overhead+labour cost=factory costs)。

　　03、Throughput accounting ratio(TPAR)

　　首先當(dāng)然是讓大家瑟瑟發(fā)抖的公式要會(huì)背：

　　Key points：

　　1. 計(jì)算TPAR

　　Return per factory hour需要注意分子和分母的單位都是per unit(單位金額、單位數(shù)量)

　　Cost per factory hour需要注意分子分母都是total(總金額、總數(shù)量)，如果是同一個(gè)工廠里面生產(chǎn)的產(chǎn)品，Cost per factory hour是相等的。

　　2. 提升TPAR

　　提升TPAR的分子Return per factory hour：

　　分子：(Sales revenue per unit-material cost per unit)

　　分母：Bottleneck resources per unit ↓，每一單位使用的瓶頸資源減少，即瓶頸資源使用效率提升。

　　減少TPAR的分母Cost per factory hour：

　　分子：Total factory cost ↓，也就是總的固定成本減少。

　　分母：Total bottleneck resources ↑，總的可使用瓶頸資源增加，也就是產(chǎn)能增加。

　　做題步驟：1.找到瓶頸;2.分析瓶頸流程的TPAR

　　3. 最優(yōu)生產(chǎn)計(jì)劃：TPAR越大越好。

　　做題步驟：

　　Step 1：找到瓶頸資源;

　　Step 2：計(jì)算TPAR(如果是同一個(gè)工廠內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品可以直接通過return per factory hour進(jìn)行比較)

　　Step 3：按照計(jì)算出來的TPAR或者return per factory hour進(jìn)行排序，越大的越先生產(chǎn)。(如果有已經(jīng)簽了合同的產(chǎn)品，優(yōu)先滿足合同，再考慮TPAR的生產(chǎn)計(jì)劃)

　　04、Advantages & Disadvantages

　　Advantages:

　　1)reduce inventory holding cost減少存貨持有量

　　2)value for money allocation of scarece resource對稀缺資源的價(jià)值分配

　　3)encourage short-term maximization鼓勵(lì)關(guān)注短期最大化

　　4)cost benefit analysis成本效益分析

　　Disadvantages:

　　1)short-termism過于短視化

　　2)risk of stock out缺貨風(fēng)險(xiǎn)

　　來源：ACCA學(xué)習(xí)幫

　　在ACCA考試中，有一個(gè)常考點(diǎn)是值得考生們?nèi)リP(guān)注的，它就是Equivalent Annual Cost method(資產(chǎn)重置決策)，這個(gè)知識(shí)不僅可能會(huì)考到客觀題，也會(huì)有可能考到大題。下面我們來看看吧。

　　對于資產(chǎn)重置類型題目的考察，主要是兩種形式：

　　一種是替換舊資產(chǎn)時(shí)有兩種資產(chǎn)選擇，但由于這兩種資產(chǎn)壽命各不同，無法直接對比選擇。比如替換舊設(shè)備有兩個(gè)選擇，一個(gè)是A設(shè)備，總成本$1000，使用壽命10年;一個(gè)是B設(shè)備，總成本$5000，使用壽命5年。此時(shí)無法直接拿$1000和$5000對比。

　　另一種則是舊資產(chǎn)的更換頻率，按幾年更換一次較為合適。比如可以3年或者5年進(jìn)行更換，但由于對應(yīng)發(fā)生的總成本可能也不同。所以此時(shí)也無法直接對比。

　　這兩種情況本質(zhì)其實(shí)都是由于年限不同，無法直接按成本進(jìn)行對比。所以就會(huì)采用接下來我們要說的等額年金法EAC ( Equivalent Annual Cost method ) 來計(jì)算對比。這種方法不僅解決了年限不同的限制，即將其均攤切換到每一年的成本現(xiàn)值，這樣就能在相同周期內(nèi)(一年為基準(zhǔn))按照誰小選誰的原則。同時(shí)也考慮了貨幣的時(shí)間價(jià)值。所以結(jié)果會(huì)更加客觀準(zhǔn)確。

　　這種方法會(huì)有幾個(gè)假設(shè)前提：

　　一是不管選擇哪種方案，它只影響成本，對經(jīng)營活動(dòng)成本和效率無影響。

　　二是項(xiàng)目可以無限重置，一旦完成置換之后，一直會(huì)沿用下去，不考慮下次決策問題。

　　計(jì)算步驟：

　　第一步：

　　計(jì)算每一個(gè)置換方案成本的凈現(xiàn)值。

　　第二步：

　　將成本的凈現(xiàn)值除以對應(yīng)的年金折現(xiàn)系數(shù)得到每年的等額年金成本。

　　公式：EAC=PV of Cost / Annuity Factor

　　(類比不同項(xiàng)目周期收益：如果兩個(gè)項(xiàng)目的NPV不同，項(xiàng)目的周期也不同。進(jìn)行對比選擇時(shí)，按照同樣思路，將這兩個(gè)項(xiàng)目調(diào)整到同一時(shí)間維度，即切換到每年等額年收益即可進(jìn)行對比。

　　此時(shí)公式：Equivalent Annual Benefit (EAB)=NPV of Project/Annuity Factor)

　　真題2018 S/D Q31：

　　Melanie Co is considering the acquisition of a new machine with an operating life of three years. The new machine could be leased for three payments of $55,000, payable annually in advance.

　　Alternatively, the machine could be purchased for $160,000 using a bank loan at a cost of 8% per year. If the machine is purchased Melanie Co will incur maintenance costs of $8,000 per year, payable at the end of each year of operation. The machine would have a residual value of $40,000 at the end of its three-year life

　　Melanie Co’s production manager estimates that if maintenance routines were upgraded the new machine could be operated for a period of four years with maintenance costs increasing to $12,000 per year, payable at the end of each year of operation. If operated for four years the machine’s residual value would fall to $11,000. Taxation should be ignored.

　　Required:

　　Using a discount rate of 10%, calculate the equivalent annual cost of purchasing and operating the machine for both three years and four years, and recommend which replacement interval should be adopted.

　　因?yàn)轭}目問題問的是通過EAC計(jì)算，讓判斷按3年還是按4年置換。所以能確定的前提是購買資產(chǎn)，第1段的租賃費(fèi)用$55,000在此問無用。

　　第2段承接第1段對應(yīng)置換的新設(shè)備周期是3年，初始投資成本$160,000，這筆資金通過借款融資而來，借款利率具體要求是讓按10%，不是原來題目中的8%。之后每年年末發(fā)生$8,000的維修費(fèi)用，第3年末殘值收入$40,000。

　　第3段信息對應(yīng)設(shè)備周期是4年，依然通過借款融資初始投資成本$160,000，之后每年年末發(fā)生$12,000維修費(fèi)用，第4年末殘值收入$11,000。忽略稅的影響。

　　所以思路就是分別把周期為3年和4年對應(yīng)的成本的凈現(xiàn)值計(jì)算出來，除以對應(yīng)年金折現(xiàn)系數(shù)得到等額年金成本進(jìn)行對比：

　　通過EAC對比，發(fā)現(xiàn)周期為4年的資產(chǎn)等額年成本小于3年的。所以當(dāng)然選擇按照每4年進(jìn)行資產(chǎn)置換。

　　Recommendation The machine should be replaced every four years as the equivalent annual cost is lower.

　　來源：ACCA學(xué)習(xí)幫

　　在ACCA考試中，成本法可是PM學(xué)科里比較重要的學(xué)習(xí)內(nèi)容，大家在學(xué)習(xí)成本法時(shí)，很多考生都會(huì)將當(dāng)中的考點(diǎn)進(jìn)行混淆，下面會(huì)計(jì)網(wǎng)給大家詳解PM成本法這方面的內(nèi)容。

　　在成本核算中，大家需要掌握的成本核算主要包括以下幾個(gè)內(nèi)容：

　　activity-based costing(ABC)作業(yè)成本法

　　life cycle costing生命周期成本

　　target costing目標(biāo)成本

　　throughput accounting產(chǎn)量會(huì)計(jì)

　　environmental accounting環(huán)境會(huì)計(jì)

　　接下來我們具體來看看每種對應(yīng)的內(nèi)容：

　　Activity-based costing

　　ABC的學(xué)習(xí)更多是與核算相關(guān)所以考試可能會(huì)以計(jì)算形式出現(xiàn)，需要大家做到掌握以下兩點(diǎn)：

　　首先需要大家掌握的是它的適用性 - 我們說ABC適用于固定成本較高的企業(yè)，也適用于生產(chǎn)環(huán)境復(fù)雜的產(chǎn)品。相比較Absorption costing(AC)則更合適固定成本占比低的企業(yè)。因?yàn)锳C是將固定生產(chǎn)成本統(tǒng)一分配，成本預(yù)估不夠準(zhǔn)確，所以相對的ABC盈利能力核算也會(huì)相對更加精準(zhǔn)。

　　除了適用性，ABC的計(jì)算也是很常見的考法，所以計(jì)算步驟也是需要同學(xué)們能夠熟練使用的：

　　1. 確定活動(dòng)(activities)，

　　2. 根據(jù)具體活動(dòng)找到對應(yīng)的成本池子(cost pool)的大小，

　　3. 依據(jù)成本動(dòng)因(cost drivers)進(jìn)行分配(這里跟大家強(qiáng)調(diào)一下，活動(dòng)對應(yīng)的成本動(dòng)因有可能存在多個(gè))，

　　4. 用第2步中找到的成本量除以第3步，計(jì)算OAR per cost drivers，

　　5. 將計(jì)算出來的OAR per cost driver轉(zhuǎn)換成OAR per unit(注意：可能涉及加總需要仔細(xì)審題)。

　　另外，相比較優(yōu)點(diǎn)而言，ABC的缺點(diǎn)是更需要注意的，除了耗時(shí)費(fèi)力之外，因?yàn)閺?fù)雜的環(huán)境可能會(huì)產(chǎn)生多樣的成本動(dòng)因，從而導(dǎo)致成本預(yù)估的偏差，而且有些活動(dòng)因?yàn)檫^于復(fù)雜，對應(yīng)的成本池子是不太容易進(jìn)行劃分的。

　　除了ABC之外，剩下的幾種成本核算更多的是在企業(yè)進(jìn)行業(yè)績管理的過程中幫助管理者進(jìn)行計(jì)劃和決策的：

　　Life cycle costing

　　Life cycle costs是對于新產(chǎn)品長期計(jì)劃使用的，包含產(chǎn)品發(fā)生的所有成本。而life cycle costing需要target cost來輔助成本控制，因?yàn)門C可以通過減少non-value added的活動(dòng)來降低或控制成本。

　　從定價(jià)的角度講，需要強(qiáng)調(diào)的是life cycle costing并不適合定價(jià)，因?yàn)樯a(chǎn)周期成本法考慮了所有的成本，如果用生命周期成本法來定價(jià)的話，可能會(huì)產(chǎn)生定價(jià)過高的問題。然而，從定價(jià)策略的角度，life cycle costing能夠告訴我們價(jià)格需要改變。

　　計(jì)算也是需要掌握的，life cycle costing的計(jì)算公式為total costs of product over its entire life/total number of units，而重點(diǎn)需要注意分子的total cost當(dāng)中是不包含像或有成本或者機(jī)會(huì)成本這樣的不確定的成本的。

　　Target costing

　　如果說life cycle costing是long-term planning，那么target costing就是short-term與cost control有關(guān)的內(nèi)容：與cost plus pricing不同，target cost關(guān)注外部環(huán)境，首先需要確認(rèn)一個(gè)外部可以接受的target price，然后再通過減去target profit來計(jì)算。

　　而在這部分知識(shí)點(diǎn)中，需要大家重點(diǎn)掌握的是target cost gap的計(jì)算和調(diào)整。

　　首先來看計(jì)算：cost gap = estimated cost(EC) - target cost(TC)，如果EC小于TC，則cost gap不存在。如果后期無論如何調(diào)整都無法消除cost gap，不能說產(chǎn)品沒有利潤，只能說沒有達(dá)到目標(biāo)利潤。

　　說到調(diào)整cost gap，需要遵循兩點(diǎn)：

　　1 只能調(diào)整EC，TC不可以變;

　　2 調(diào)整需要保證質(zhì)量不變(如果質(zhì)量發(fā)生改變，目標(biāo)規(guī)格會(huì)受影響從而使得目標(biāo)價(jià)格會(huì)發(fā)生變化)。

　　最后相比較服務(wù)業(yè)，target costing更適合生產(chǎn)制造業(yè)，需要注意的是不適用并不等于不能用。另外，免費(fèi)的服務(wù)是找不到目標(biāo)利潤的，TC的步驟無法執(zhí)行下去，所以無法使用target costing。

　　Throughput accounting

　　關(guān)于這個(gè)知識(shí)點(diǎn)，大家需要掌握2個(gè)假設(shè)，1個(gè)相關(guān)計(jì)算，以及1個(gè)運(yùn)用。

　　兩個(gè)假設(shè)在theory of constraints中分別是：

　　1. 短期內(nèi)原材料成本(MC)是唯一的變動(dòng)成本(VC)，

　　2. 短期內(nèi)人工成本(LC)是固定成本(FC)。

　　所以和Marginal costing相比，throughput accounting的區(qū)別就在于LC在短期內(nèi)不是變動(dòng)的。

　　一個(gè)相關(guān)計(jì)算則是throughput accounting ratio(TPAR)的計(jì)算：

　　throughput return per bottleneck hour/factory cost per bottleneck hour，TPAR>1說明把所有的限制資源分給這個(gè)產(chǎn)品的性價(jià)比高，而TPAR<1 說明是不劃算的，但是需要注意，不劃算不代表這個(gè)產(chǎn)品無利可圖的，因?yàn)門PAR是假設(shè)問題，假設(shè)可用時(shí)間全部留給這個(gè)資源是不劃算的，實(shí)際上因?yàn)橐粋€(gè)公司通常會(huì)生產(chǎn)多種產(chǎn)品，所以對于固定成本是有分?jǐn)偟模粫?huì)出現(xiàn)讓某一種產(chǎn)品全部承擔(dān)的情況，所以成本上是沒有假設(shè)中這么多的。

　　當(dāng)然TPAR還會(huì)涉及的問題就是如何提升，我們可以分別從分子和分母的角度進(jìn)行研究，而分子對應(yīng)的就是效率，分母則對應(yīng)的是產(chǎn)能，常見的比如提高瓶頸資源的使用效率或者獲得更多的瓶頸資源

　　而一個(gè)運(yùn)用是指當(dāng)企業(yè)存在多產(chǎn)品的時(shí)候，是如何通過運(yùn)用throughput accounting得到最佳生產(chǎn)計(jì)劃。而這里的最佳生產(chǎn)計(jì)劃則是用來對稀缺資源進(jìn)行分配的。

　　大家在這里很容易煩的錯(cuò)誤就是在計(jì)算過程中用throughput per unit來進(jìn)行排序，但實(shí)際上是需要對throughput per unit of bottleneck來進(jìn)行排序的。

　　最后強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：瓶頸是一直存在的，對于瓶頸管理也從來沒有說過可以消除瓶頸，只是可以幫助管理者進(jìn)行管理和改善。

　　Environmental accounting

　　這部分內(nèi)容關(guān)于environmental costs的分類，重點(diǎn)掌握internal/external failure的區(qū)分(污染已經(jīng)發(fā)生)，還需要大家掌握兩點(diǎn)：關(guān)于核算環(huán)境成本的手段需要對 Material flow cost accounting(MFAC)和Input/outflow analysis進(jìn)行區(qū)分，而MFCA包含：material，system和delivery and disposal，關(guān)注的是efficiency。而input/outflow analysis 則強(qiáng)調(diào)投入的量一定等于產(chǎn)出，而產(chǎn)出可以分為positive和negative。

　　第二點(diǎn)是在ABC下environment-related cost和environment-driven cost的定義，環(huán)境相關(guān)成本是指像污水處理廠，焚化爐這種產(chǎn)生成本能夠直接追溯的，所以是可以算作是直接成本的。而環(huán)境驅(qū)動(dòng)成本通常是隱藏在傳統(tǒng)成本計(jì)算系統(tǒng)中無法追溯的間接費(fèi)用。

　　以上就是對于成本相關(guān)內(nèi)容的重點(diǎn)易錯(cuò)點(diǎn)的歸納，希望對大家更好的消化對應(yīng)知識(shí)點(diǎn)有所幫助~

　　來源：ACCA學(xué)習(xí)幫

　　從2021年的cma考試來看，無論是選擇題還是簡答題，題目都極其貼近實(shí)務(wù)操作，難度較大，因此考生復(fù)習(xí)時(shí)需要著重把握重點(diǎn)知識(shí)，今天會(huì)計(jì)網(wǎng)將為大家詳細(xì)介紹公司重組的相關(guān)考點(diǎn)。

　　cma考點(diǎn)之公司重組

　　合并的定義：

　　合并是指兩家或兩家以上的企業(yè)結(jié)合在一起，組建成一家新企業(yè)兼并指的是一家企業(yè)以收購的方式獲取另一家企業(yè)的控制權(quán)。

　　原因：實(shí)現(xiàn)協(xié)同力

　　協(xié)同力是指，這兩家合并之后所能產(chǎn)生的效益大于兩家企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營所產(chǎn)生的效益。

　　（1）收入上升：營銷利得、戰(zhàn)略收益、市場與壟斷力量；

　　（2）成本下降：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、縱向一體化的經(jīng)濟(jì)效益、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、資源互補(bǔ)、淘汰無效率的管理層；

　　（3）稅收利得：經(jīng)營凈損失、舉債能力、剩余資金；

　　（4）降低資本成本。

　　杠桿收購：

　　杠桿收購是一種主要以債務(wù)融資的方式收購一家公司、子公司或投資者集團(tuán)分部的所有資產(chǎn)或股票管理層收購是指收購方為管理層的一種杠桿收購

　　相關(guān)例題分析：

　　在法律上，商業(yè)合并可以被劃分為兼并、合并或收購。下列哪項(xiàng)描述指的是兼并？

　　A.存續(xù)的公司是合并企業(yè)中的一家

　　B.存續(xù)的公司不是合并企業(yè)中的任何一家

　　C.建立的投資方與被投資方之間的關(guān)系

　　D.建立的母公司與子公司之間的關(guān)系

　　答案：A

　　解析：聯(lián)合兩家或更多家公司，兼并后只有一家公司在法律意義上繼續(xù)存在，其他公司均不存在。B選項(xiàng)指合并，C、D選項(xiàng)指收購。

　　橫向并購是指兩個(gè)或兩個(gè)以上生產(chǎn)和銷售相同或相似產(chǎn)品公司之間的并購行為。橫向并購對企業(yè)發(fā)展的價(jià)值在于彌補(bǔ)了企業(yè)資產(chǎn)配置的不足，由于規(guī)模效應(yīng)而使生產(chǎn)成本降低，提高了市場份額，從而大大增強(qiáng)了企業(yè)的競爭力和贏利能力。

　　橫向并購對企業(yè)發(fā)展的價(jià)值在于彌補(bǔ)了企業(yè)資產(chǎn)配置的不足，由于規(guī)模效應(yīng)而使生產(chǎn)成本降低，提高了市場份額，從而大大增強(qiáng)了企業(yè)的競爭力和贏利能力。

　　橫向并購理論概述

　　韋斯頓的協(xié)同效應(yīng)理論認(rèn)為，公司兼并對整個(gè)社會(huì)來說是有益的，它主要通過協(xié)同效應(yīng)體現(xiàn)在效率的改進(jìn)上，表現(xiàn)為管理協(xié)同效應(yīng)和營運(yùn)協(xié)同效應(yīng)的提高。而威廉森則應(yīng)用新古典主義經(jīng)濟(jì)學(xué)的局部均衡理論，對并購導(dǎo)致的產(chǎn)業(yè)集中和產(chǎn)業(yè)壟斷與社會(huì)福利的損失進(jìn)行了分析，提出了福利權(quán)衡模型。他認(rèn)為并購?fù)苿?dòng)獲得規(guī)模效益的同時(shí)，也形成了產(chǎn)業(yè)壟斷，進(jìn)而引起社會(huì)福利的損失，因此判斷一項(xiàng)并購活動(dòng)是好是壞的標(biāo)準(zhǔn)，取決于社會(huì)凈福利是增加還是減少。

　　橫向并購的理論基礎(chǔ)

　　（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)論。具體到銀行業(yè)來說，是指隨著銀行業(yè)務(wù)規(guī)模、人員數(shù)量、機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)的擴(kuò)大而發(fā)生的單位經(jīng)營成本下降，單位收益的上升的現(xiàn)象。波思斯頓最早研究了銀行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，結(jié)論是，不管自身規(guī)模大小，給定其它條件不變，銀行規(guī)模擴(kuò)大一倍，平均成本下降5%-8%。

　　（2）市場占有論。也就是所說的“大而不倒，大則是美”。英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，銀行進(jìn)行橫向并購，經(jīng)常是出于增強(qiáng)對經(jīng)營環(huán)境的壟斷控制需要，城市商業(yè)銀行在面臨內(nèi)外壓力的激烈的競爭環(huán)境下，為了抵御外部壓力，提高本國銀行的競爭能力和市場占有率，只有聯(lián)手進(jìn)行重組和合并。

　　橫向并購的優(yōu)勢

　　（1）降低成本。對于并購后的銀行，由于銀行的管理層次和和單位產(chǎn)品的管理費(fèi)用降低，并產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，產(chǎn)生經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，并可以產(chǎn)生科技進(jìn)步效應(yīng)，加快金融創(chuàng)新的步伐。可以集中使用人財(cái)物資源，有利于提高資源的使用效率。使其成本將逐漸減少。

　　（2）集中優(yōu)勢。并購后，各個(gè)銀行之間可以集中各自原來的優(yōu)勢，并對原來的不足進(jìn)行取長補(bǔ)短，不憂的變優(yōu)，優(yōu)的更優(yōu)，其經(jīng)營優(yōu)勢更加明顯。通過橫向并購，是使行業(yè)的相對集中度提高，促進(jìn)資產(chǎn)存量的合理流動(dòng)，提高資源的整體配置效率。增強(qiáng)城市商業(yè)銀行的抵御能力，抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

　　PMP考試中有不少英文縮寫的專用名稱，為了方便考生更好地記憶考試知識(shí)點(diǎn)，這里將PMP常見的英文縮寫進(jìn)行整理如下：

　　AC 實(shí)際成本 actual cost

　　ACWP 已完工作實(shí)際成本 Actual Cost for Work Performed

　　BAC 完工預(yù)算 budget at completion

　　CCB 變更控制委員會(huì) change control board

　　COQ 質(zhì)量成本 cost of quality

　　CPAF 成本加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用合同 cost plus award fee contracts

　　CPFF 成本加固定費(fèi)用合同 cost plus fixed fee contract

　　CPI 成本績效指數(shù) cost performance index

　　CPIF 成本加激勵(lì)費(fèi)用合同 cost plus incentive fee contract

　　CPM 關(guān)鍵路徑法 critical path activity

　　CV 成本偏差 cost variance

　　EAC 完工估算 estimate at completion

　　EF 最早完成日期 early finish date

　　EMV 預(yù)期貨幣價(jià)值 expected monetary value

　　ES 最早開始日期 early start date

　　ETC 完工尚需估算 estimate to complete

　　EV 掙值 earned value

　　EVM 掙值管理 earned value management

　　FF 完成到完成 Finish-to-Finish

　　FFP 固定總價(jià)合同 Firm-Fixed-Price Contract

　　FMEA 失效模式與影響分析 Failure Mode and Effect Analysis

　　FP-EPA 總價(jià)加經(jīng)濟(jì)價(jià)格調(diào)整合同 Fixed Price with Economic Price Adjustment Contracts

　　FPIF 總價(jià)加激勵(lì)費(fèi)用合同 Fixed Price Incentive Fee Contract

　　FS 完成到開始 Finish-to-Start

　　IFB 投標(biāo)邀請書 Invitation for Bid

　　LF 最晚完成日期 Late Finish Date

　　LOE 支持型活動(dòng) Level of Effort

　　LS 最晚開始日期 Late Start Date

　　OBS 組織分解結(jié)構(gòu) Organizational Breakdown Structure

　　PDM 緊前關(guān)系繪圖法 Precedence Diagramming Method

　　PMBOK 項(xiàng)目管理知識(shí)體系 Project Management Body of Knowledge

　　PV 計(jì)劃價(jià)值 Planned Value

　　QFD 質(zhì)量功能展開 Quality Function Deployment

　　RACI 執(zhí)行、負(fù)責(zé)、咨詢和知情矩陣 Responsible、Accountable、Consult、Inform Matirx

　　RAM 責(zé)任分配矩陣 Responsibility Assignment Matrix

　　RBS 風(fēng)險(xiǎn)分解結(jié)構(gòu) Risk Breakdown Structure

　　RFI 信息邀請書 Request for Information

　　RFP 建議邀請書 Request for Proposal

　　RFQ 報(bào)價(jià)邀請書 Request for Quotation

　　SF 開始到完成 Start-to-Finish

　　SOW 工作說明書 Statement of Work

　　SPI 進(jìn)度績效指數(shù) Schedule Performance Index

　　SS 開始到開始 Start-to-Start

　　SV 進(jìn)度偏差 Schedule Variance

　　SWOT 優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)與威脅 Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats

　　T&M 工料 Time and Material

　　WBS 工作分解結(jié)構(gòu) Work Breakdown Structure

備考資料ue_arc_bkzl
請?jiān)谙旅婕t色框內(nèi)輸入分類名稱arc_bkzl_namePMP

課程背景

　　“兩會(huì)”后，中國稅務(wù)改革步入快車道。4月4日，財(cái)政部、國家稅務(wù)總局發(fā)文確定從5月1日起，一般納稅人原17%和11%的稅率，分別下降為16%和10%，其他稅率（或征收率）維持不變。企業(yè)慶祝減稅的同時(shí)，也意識(shí)到了稅率變化可能帶來的一系列問題。

　　增值稅是企業(yè)日常運(yùn)轉(zhuǎn)中接觸到最多的稅種。增值稅新時(shí)代下，企業(yè)要面對稅局的“新增值稅納稅申報(bào)比對規(guī)程”和大數(shù)據(jù)全控下的新征管模式。新政頻出、征管收緊，合同、票據(jù)、增值稅繳納及后續(xù)管理，環(huán)環(huán)相扣，合同管理與票據(jù)處理的完美結(jié)合，可以最大限度的化解企業(yè)增值稅負(fù)及納稅風(fēng)險(xiǎn)。在這樣的情況，如果您的日常業(yè)務(wù)中有疑惑：

　　?“簡并”稅率對“我”企業(yè)實(shí)際稅負(fù)有多少影響？

　　?降低增值稅稅率、幅度這么大，上下游該怎么處理降稅過渡期的合同簽訂、修改和發(fā)票開具和取得，核心原則您知道嗎？

　　?增值稅申報(bào)比對會(huì)對我們企業(yè)帶來哪些風(fēng)險(xiǎn)？

　　?過渡期合同、銷售額、稅都對不上，怎么辦？

　　新政頻出、環(huán)境頻變下的增值稅全套問題，交給上海財(cái)經(jīng)大學(xué)EDP中心。一次體驗(yàn)統(tǒng)統(tǒng)解決，全方位解析關(guān)于增值稅處理的種種疑惑，助力企業(yè)財(cái)務(wù)人把握增值稅疑難，快速搞定“簡并稅率”后的增值稅要點(diǎn)難點(diǎn)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，快速應(yīng)對變化。

課程收益

　　【強(qiáng)化新政認(rèn)識(shí)】新政頻出，解讀新政變化，快速了解應(yīng)對之道。

　　【穿透原理實(shí)質(zhì)】解析增值稅票據(jù)管理之道，觀摩本質(zhì)優(yōu)化供應(yīng)鏈條

　　【解析實(shí)務(wù)困惑】層層攻破增值稅涉稅難點(diǎn)及申報(bào)管理，把控操作風(fēng)險(xiǎn)

　　【統(tǒng)籌合同要點(diǎn)】合同、票據(jù)、增值稅統(tǒng)籌合一，優(yōu)化企業(yè)增值稅稅負(fù)

課程對象

　　◆財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)主管

　　◆稅務(wù)經(jīng)理、稅務(wù)主管

　　◆財(cái)務(wù)專員、會(huì)計(jì)

　　◆稅務(wù)專員、稅務(wù)顧問

課程大綱

想了解最新詳細(xì)課程資料，點(diǎn)擊網(wǎng)頁的在線咨詢圖標(biāo)，與在線老師交流。

課程背景

　　What do you want to achieve or avoid?The answers to this question are objectives.How will you go about achieving your desire results?The answer to this you can call strategy.

　　Managing changing market conditions is never easy,but turmoil also presents unique opportunities to acquire previously unobtainable targets.However,acquirers must understand today’s credit limitations,new competition and investment legislation,increasing shareholder activism,and merger and acquisition(M&A)litigation issues.

　　The downturn may present many acquisition opportunities,but which fit best with your long-term business strategy?Leading strategic planners will describe how to develop an effective investment strategy,identify potential targets,and efficiently evaluate opportunities.Through this training you will explore how to identify and assess strategic targets,evaluate investment opportunities,navigate today’s deal hurdles,and successfully integrate an acquired business to deliver real results and real value.

課程收益

　　Ensuring the realization of the M&A purpose

　　Deeply analysis on the hottest topics of M&A

　　Understanding the obstacles of Chinese corporations to do the strategic merge&acquisition

　　Learning the laws and regulations involving in the merge&acquisition activities

　　Controlling the risks when formulating a merge&acquisition strategy

　　Developing M&A deal negotiation skills

　　Gaining knowledge of target sourcing and driving success in the down market

　　Advancing in evaluation models and methods

　　Improving assessment of risk

　　Obtaining strategies of finance in M&A

課程對象

　　CEO,VP,Director,GM,Head and Manager of

　　Strategic Planning、Finance

　　Corporate/Business Development

　　M&A/Legal

課程大綱

Corporate development strategy vs. M&A strategy
- Stable development strategy
- Defense strategy
- M&A categories
- Transaction valuation
- M&A Financing methods
- Case studies
Ensuring the new business conforms to company's objectives
- Differentiating Transaction Success & Deal Success
- Understanding the main factors for value creation
- Reorganizing, reconstructing and adjusting the business system
- Recommendation for PMI (Post Merger Integration) strategy
Strategic M&A and corporate core competitiveness
- What is the corporate core competitiveness
- Foster and enhance the core competitiveness of the strategic thinking
- Why should we enhance the core competitiveness
- Lacking of the core competitiveness
- Cultivating the core competitiveness through corporate M&A
- Two methods of obtaining the core competitiveness
- Core competitiveness has been the sourcing power of merge activities
Analyzing the key considerations before entering into cross border M&A
- Defining key factors that play a significant role in M&A flows
- Managing multi- jurisdiction due diligence
- Knowledge of geographic and industrial sectors have proven most attractive and the places future opportunities lie
- Understanding cultural considerations in cross border deals
Decision making process of strategic M&A
- Characteristics of strategic M&A
- M&A decision making process
- Opportunity analysis stage
- Preliminary analysis stage
- Detailed analysis stage
- Evaluation and decision making stage
- Target selecting

Understanding the differences between business valuation on local and international M&A transactions and negotiating the best deal
- What are the differences of business valuation when merging or acquiring local companies and international companies?
- Similar area, finance, legal, IP, HR, etc, but with different areas of concerns
- Difference in accounting, legal/IP, labor issues
- Key considerations in evaluating a target company
- Acquirer's business strategy vs. target business
- Products & marketing
- Identify synergy & improvement
- Management team
- Middle management
- Corporate Culture
- Optimizing a valuation----How to reach common understanding of the business valuation and transaction price on both sides of the fence?
- Communication
- Cultural factors
- Trust
- Control misunderstanding and misleading information
- Case studies-Lessons learned
Examining the synergies after strategic M&A-Case study from listed companies
- Management synergy
- Operating synergy
- Diversification synergy
- Financial and tax synergy
- Intangible assets synergy
Case Study-Advancing the negotiation and closing the deal
- Negotiating tactics: How to position your company from the opening offer to final agreement
- Using due diligence to enhance your advantages
- Understanding the strengths and the weaknesses in the other side's position
- Identifying the key value drivers
Management Buyout
- The development of MBO
- The purpose of MBO
- The financing method of MBO
- The pricing strategy of MBO
- Case study

　　想了解最新詳細(xì)課程大綱及資料，點(diǎn)擊網(wǎng)頁左側(cè)的在線咨詢圖標(biāo)，與在線老師交流咨詢領(lǐng)取。

課程背景

　　China’s rise as the most important global M&A market and the almost dramatic increase of Chinese outbound M&A activities signals a sea change of opportunities and pitfalls.As witnessed by the landmark deal between Lenovo and computer giant IBM in 2005,M&A transactions are expected to gather pace as China prepares itself to become an economic superpower.While the central government has somewhat revamped opaque regulations,Mergers&Acquisitions in China:Law and Practice lends much needed clarity by providing a structured introduction to the legal aspects of China’s M&A regime.

　　The downturn may present many acquisition opportunities,but which fit best with your long-term business strategy?Leading strategic planners will describe how to develop an effective investment strategy,identify potential targets,and efficiently evaluate opportunities.Through this training you will explore how to identify and assess strategic targets,evaluate investment opportunities,navigate today’s deal hurdles,and successfully integrate an acquired business to deliver real results and real value.

課程收益

　　Ensuring the realization of the M&A purpose

　　Deeply analysis on the hottest topics of M&A

　　Understanding the obstacles of Chinese corporations to do the strategic merge&acquisition

　　Learning the laws and regulations involving in the merge&acquisition activities

　　Controlling the risks when formulating a merge&acquisition strategy

　　Developing M&A deal negotiation skills

　　Gaining knowledge of target sourcing and driving success in the down market

　　Advancing in evaluation models and methods

　　Improving assessment of risk

　　Obtaining strategies of finance in M&A

課程對象

　　CEO,VP,Director,GM,Head and Manager of

　　Strategic Planning、Finance

　　Corporate/Business Development

　　M&A/Legal

課程大綱

　　Corporate development strategy vs.M&A strategy

　　Stable development strategy

　　Defense strategy

　　M&A categories

　　Transaction valuation

　　M&A Financing methods

　　Case studies

　　Ensuring the new business conforms to company's objectives

　　Differentiating Transaction Success&Deal Success

　　Understanding the main factors for value creation

　　Reorganizing,reconstructing and adjusting the business system

　　Recommendation for PMI(Post Merger Integration)strategy

　　Strategic M&A and corporate core competitiveness

　　What is the corporate core competitiveness

　　Foster and enhance the core competitiveness of the strategic thinking

　　Why should we enhance the core competitiveness

　　Lacking of the core competitiveness

　　Cultivating the core competitiveness through corporate M&A

　　Two methods of obtaining the core competitiveness

　　Core competitiveness has been the sourcing power of merge activities

　　Analyzing the key considerations before entering into cross border M&A

　　Defining key factors that play a significant role in M&A flows

　　Managing multi-jurisdiction due diligence

　　Knowledge of geographic and industrial sectors have proven most attractive and the places future opportunities lie

　　Understanding cultural considerations in cross border deals

　　Decision making process of strategic M&A

　　Characteristics of strategic M&A

　　M&A decision making process

　　Opportunity analysis stage

　　Preliminary analysis stage

　　Detailed analysis stage

　　Evaluation and decision making stage

　　Target selecting

　　Understanding the differences between business valuation on local and international M&A transactions and negotiating the best deal

　　What are the differences of business valuation when merging or acquiring local companies and international companies?

　　Similar area,finance,legal,IP,HR,etc,but with different areas of concerns

　　Difference in accounting,legal/IP,labor issues

　　Key considerations in evaluating a target company

　　Acquirer's business strategy vs.target business

　　Products&marketing

　　Identify synergy&improvement

　　Management team

　　Middle management

　　Corporate Culture

　　Optimizing a valuation----How to reach common understanding of the business valuation and transaction price on both sides of the fence?

　　Communication

　　Cultural factors

　　Trust

　　Control misunderstanding and misleading information

　　Case studies-Lessons learned

　　Examining the synergies after strategic M&A-Case study from listed companies

　　Management synergy

　　Operating synergy

　　Diversification synergy

　　Financial and tax synergy

　　Intangible assets synergy

　　Case Study-Advancing the negotiation and closing the deal

　　Negotiating tactics:How to position your company from the opening offer to final agreement

　　Using due diligence to enhance your advantages

　　Understanding the strengths and the weaknesses in the other side's position

　　Identifying the key value drivers

　　Management Buyout

　　The development of MBO

　　The purpose of MBO

　　The financing method of MBO

　　The pricing strategy of MBO

　　Case study

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