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課程背景

　　次貸危機、歐債危機的接連爆發，同時緊張的信貸環境，以及經濟結構調整等，沖擊著企業最敏感的神經線——資金鏈。民企、大中型企業資金鏈斷裂的消息比比皆是。盡管當前大多企業都表現出對現金流預算、預測的關注，但在進行現金流預算、預測過程中還是存在諸多問題：

　　■只注重現金需要量，忽略現金預算管理；

　　■缺乏對未來短期內的現金規劃的能力；

　　■忽視現金流預測的預警功能；

　　■無法基于現金預測的數據進行財務風險分析。

課程收益

　　【理念強化】強化企業現金流預算與預測理念，落實現金流規劃工作

　　【學以致用】掌握現金流預算方法和預測技術，從源頭上把控資金頭寸

　　【前沿接觸】接觸全球500強跨國企業現金流預算與預測的實踐經驗

課程對象

　　■CFO、資金總監、司庫

　　■財務經理、資金經理

　　■資金管理相關人員

課程大綱

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企業的運營離不開員工的工作，業務部門進行客戶的維護和開發，技術部門進行系統的開發、升級和維護，營銷和市場部門通過各種渠道的推廣和投放來提升品牌的知名度、擴大產品的用戶群，財務、法務、人力資源部門則利用自身的專業知識輔助其他部門的運營，控制企業的經營風險。

為了確保各部門的員工都能夠在崗位上盡職盡責的工作， 企業就要支付給員工相應的工資和獎金，為員工繳納社會保險，提供各種福利，產生的相關成本就是人力成本，也就是企業為了換取員工勞動所支付的對價。

人力成本預算在企業整體預算中是非常重要的部分，如果控制不當會對企業發展產生制約。預算過于寬松會造成人員盲目無序擴張，壓低企業利潤；預算過于緊張會導致工作量超飽和，員工流動率上升，阻礙企業發展。

在人力成本預算編制和控制的過程中，經常會出現的問題是：這部分預算應該由誰來編制?按照怎樣的思路編制預算?又怎樣控制才合理呢?

Q：人力成本預算不能由財務部編制

在討論人力成本預算編制的思路前，我認為先要明確兩個關鍵點。

第一是人力成本預算的編制一定是基于企業戰略的。企業的發展戰略決定著業務結構、資源配置等大框架，如果沒有明確的發展戰略，各部門都無法確定發展目標以及相應的人員需求，那么人力成本預算即使編制出來也很可能在后續的執行中與現實脫節，成為單純的數字游戲。

第二是人力成本預算的編制是由各部門與人力資源部及財務部共同完成的，并非是財務部門的工作。由于期間涉及職級和薪資等敏感數據及保密數據，以及出于專業性的考慮，一些管理較為規范的企業都選擇由人力資源部門主導進行編制，財務部只能看到總額和按照一定維度進行拆解的數據，按照這些進行測算和審核。

一般人力成本預算編制的思路，總結起來大概分為三步：確定組織架構、盤點人員存量、評估各部門需求來進行增量調整。

確定組織架構

組織架構是企業組織整體的結構，是基于企業管理要求及業務模式等多種因素影響下，在企業內部組織資源、搭建流程、開展業務、落實管理的基本要素。

企業需要依據戰略規劃來調整組織架構，明確的組織架構決定了部門的設置及權責分工，劃分了管理線條以及各層級的控制權限，清晰的脈絡有助于減少人力資源的浪費。

例如相對集權的組織架構，對于關鍵性的環節會采取集團統一管理和控制，在規范化的同時，降低其中存在的風險，同時通過整合人力資源來提升工作效率，降低人力成本。最常見的就是財務共享中心，將財務這個關鍵部門集中進行管理，取消集團內各公司獨立的財務部門，將財務權限收歸集團所有。建立財務共享中心后，通過資源整合，財務人員的復用率增加，工作飽和程度提高，部門員工數量下降，人力成本有所降低，財務規范性增強，財務風險得以控制。

現有人員盤點

在組織架構確定后，各部門的工作內容和職責可能會有所變化，這樣就需要根據新的部門定位以及工作要求進行現有人員的盤點，也就是存量的復盤。

各部門需要進行部門工作量的評估，依據部門內的分工來評價每個員工的工作飽和度，也可以按照新的工作內容和要求重新進行員工工作的分配和調整，避免工作過于集中造成的關鍵崗位人員流失。

評估也需要結合員工個人的績效考評結果，如果考評結果不理想，就需要考慮員工是否適合這個崗位，是否考慮調崗或是人員替換。

現有人員的存量盤點主要目的是讓各部門負責人清楚部門內部的真實情況，需要人力資源部與相應的部門負責人共同商討來合理進行評價，避免過高或過低的估計存量。

增量的預期和調整

在完成現有人員的盤點后，各部門負責人都會對部門目前的狀況有清晰的了解，同時也可以知道未來企業戰略規劃下，部門的目標與現有狀況的差距，各部門負責人會針對這種差距來編制相應的人員需求。

假設現有一個銷售部門，有高級銷售2名、中級銷售3名、初級銷售5名，全年完成收入3000萬元，按照企業的戰略規劃，明年部門的銷售收入目標為5000萬元，銷售部門負責人需要思考現有的人員是否能夠支撐目標完成?如果不能支撐，那么需要招聘幾名銷售才能確保完成目標?

通過現有人員的盤點，高級銷售目前已經沒有精力再拓展新客戶，中級銷售中有1人通過績效考評，可以提升職級到高級銷售，初級銷售中有3人需要進行淘汰。每個高級銷售平均可以提供500萬年收入，每個中級銷售平均可以提供300萬年收入，每個初級銷售平均可以提供180萬年收入。依據不同級別銷售人員底薪不同，在考慮部門成本增加的同時，考慮招聘何種職級的銷售人員才能確保部門利潤最大化。

部門提出的招聘需求和人員裁剪替換的需求，越明細越有助于人力成本預算的編制。最理想的情況就是能夠明確需要招聘哪些職級的人員、需要替換和裁剪部門哪些人、人員變動對應的時間計劃。

清晰的人員需求和計劃有助于人力資源部對于部門的人員需求是否合理進行評估，這種評估是基于人力資源部門的專業性以及對于業務的理解程度。人力部門充分理解業務，才能判斷部門提出的需求是否合理，業務部在上報人員需求的時候，通常會有一些夸大或虛增的水分，人力部門不了解業務，就無法擠出水分，最終會導致企業人員的盲目增加，人力成本上升擠壓企業利潤。

存量的盤點和增量的調整，形成了各部門的人員清單，人力資源部按照清單，結合人力成本歷史數據以及新增需求的預計數據，最終形成了人力成本預算。

Q：財務角度的審核和控制

增長率控制

人員的增加如果帶來工作效率的下降，那么冗余人員就會為企業增加成本負擔，同時效率下降會伴隨著懶散的工作氛圍，或者部門內部分工不均衡，造成部門內部或部門之間的矛盾，導致員工流失率增加。

所以財務在進行人力成本預算審核的時候，可以考察人力成本增長率與收入增長率的關系，人力成本增長率一定是低于收入增長率的，收入增長10%并不意味著人力成本一定增長10%，除非是勞動密集型產業，企業利用人力服務直接換取收入。也可以考察人均營業收入或是人均利潤，如果相比上一年度有下降，就意味著人員工作效率的降低，需要與相關部門以及人力資源部門進行討論修改。

在考察人力成本增長時，還需要關注與人員直接相關的其他成本是否隨之調整，這部分很可能因為各部門之間的信息差而被忽略。例如人員增加可能會要求企業更換更大的辦公場地，這樣房租、物業以及水電費、新辦公場所的裝修費、新增人員需要配置的辦公設備、辦公用品等相應費用都會增加，在編制預算時需要進行考慮。

人力成本拆分

基于與收入變動的關系，人力成本也可以拆分為變動成本和固定成本。與收入直接掛鉤的銷售提成和績效獎金等，可以劃分為變動成本，銷售底薪以及其他薪資固定的部門，人力成本都屬于固定成本。

變動成本的部分需要按照相應的提成及績效制度來進行測算，確定一個平均的比例，按照這個比例來評估預算數據是否合理。固定成本部分一般是與上年數據進行對比，考慮人員平均薪資的增長率，如果增長率過高，需要和人力部門討論是否存在不合理的人員結構，比如招聘了過多高職級人員導致平均薪資大幅度增長。

對于業務性質的部門，還需要考慮固定成本與變動成本之間的比例，特別是對于銷售人員。如果底薪過高，會給企業帶來過大的成本壓力，同時提成過低會打擊銷售人員的工作積極性，無法為企業拓展更多的客戶，反之底薪過低提成較高，可能無法吸引到具有一定專業能力的銷售人員入職，也可能會導致現有人員的流失，所以需要財務和人力資源部協同來測算合理的比例。

劃分出固定成本和變動成本，財務也可以按照企業的業務模式來搭建本量利模型，根據目標利潤率來反向推算人力成本預算的總額。但這樣反向推算出來的數據只能作為參考，并不能以此為標準來強制各部門調整人力預算。

如果以財務測算的數據為基準來要求業務部門調整，預算大概率會脫離實際，沒有考慮到業務部門發展的實際需求，引發業務部門和財務部之間的矛盾，所以測算數據只能作為參考，實際上還是要通過與各部門以及人力資源部的溝通來評判人力成本預算的合理性。

對于中小企業或是初創企業來說，因為人力資源部人員的專業水平限制，可能無法承擔編制人力成本預算的工作，這時具體的編制工作可以考慮由財務部進行主導，但整個編制的過程還是需要人力資源部輔助進行，與其他部門針對人員需求進行充分的研究和討論。避免財務閉門造車，讓預算淪為數字游戲，失去管控的意義。

之所以寫這篇文章，是因為之前有人問過我能否用本量利模型來推算企業人力成本的總額，我的答案和文章中想表達的是一致的。財務可以推算，但是結果不能作為標準，而僅僅是一種參考。人力成本需要結合業務的現狀以及發展的需求來預測，這個過程需要幾個部門反復的探討、通力合作，得到大家的共同認可才能夠執行。僅僅是財務模型測算的數據，既不能滿足業務需求，也缺少落地執行的條件，最終只是一個無意義的數字。

資本預算又稱建設性預算或投資預算，是指企業為了今后更好的發展,獲取更大的報酬而作出的資本支出計劃。財務預算是集中反映未來一定期間 (預算年度) 現金收支、經營成果和財務狀況的預算。下面我們來看看資本預算、財務預算怎么編制?

資本預算

資本預算是公司在預算期內進行資本性投資活動的預算，包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算、債券投資預算等。

(1) 固定資產投資預算是公司在預算期內購建、改建、擴建、更新各類固定資產進行資本投資的預算，根據公司有關投資決策資料和年度固定資產投資計劃編制。處置固定資產所引起的現金流入，也列入資本預算;

(2) 權益性資本投資預算是在預算期內為獲得其他企業單位的股權及收益分配權而進行資本投資的預算，根據有關投資決策資料和年度權益性資本投資計劃編制。公司轉讓權益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤(股利)所引起的現金流入，也列入資本預算。

(3) 債券投資預算是企業在預算期內為購買國債、企業債券、金融債券等所做的預算，應當根據企業有關投資決策資料和證券市場行情編制。企業轉讓債券收回本息所引起的現金流入，也應列入資本預算。

財務預算

財務預算主要以預計現金流量表、預計資產負債表和預計損益表等形式反映。

(1) 預計現金流量表是按照現金流量表主要項目內容編制的反映公司預算期內一切現金收支及其結果的預算。以業務預算、資本預算和籌資預算為基礎，是其他預算有關現金收支的匯總，主要作為公司資金頭寸調控管理的依據;

(2) 預計資產負債表是按照資產負債表的內容和格式編制的綜合反映公司期末財務狀況的預算報表。根據預算期初實際的資產負債表和銷售預算、生產預算、采購預算、資本預算、籌資預算等有關資料分析編制;

(3) 預計損益表是按照損益表的內容和格式編制的反映公司在預算期內利潤目標的預算報表。根據銷售預算、生產預算、產品成本預算、期間費用預算、其他預算等有關資料分析編制。

　　財務預算和業務預算區別是：1、業務預算即經營預算，主要是各部門按照各職能編制的業務預算；財務預算主要是業務預算數據在財務三大報表上的指標反映。2、在預算編制時編制主體不同，業務預算是業務或職能部門編制的，財務預算是財務部門匯總的。

　　財務預算和業務預算的內容

　　1、業務預算的內容可分兩部分：一部分是直接反映生產經營活動的預算，包括銷售預算、生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、產品單位成本預算、銷售及行政管理費預算等。另一部分是反映企業生產經營活動的財務狀況和財務成果的預算，包括預計損益表、預計資金平衡表、現金預算等。

　　2、財務預算的內容指企業在計劃期內反映有關預計現金收支、財務狀況和經營成果的預算，一般包括“現金預算”、“預計損益表”和“預計資金平衡表（預計資產負債表）”。

　　財務預算和業務預算有什么聯系

　　業務預算是指為供、產、銷與管理活動所編制的，與企業日常業務直接相關的預算，主要包括銷售預算、生產預算等。財務預算是一系列專門反映企業未來一定期限內預計財務狀況和經營成果，以與現金收支等價值指標的各種預算的總稱。業務預算和專門決策預算是財務預算的基礎，財務預算是業務預算和資本支出預算的現金流量總結。

　　企業預算的分類

　　1、根據預算內容不同，可以分為業務預算（即經營預算）、專門決策預算、財務預算。

　　2、從預算指標覆蓋的時間長短劃分，企業預算分為長期預算和短期預算。

　　各種預算是一個有機聯系的整體。一般將由業務預算、專門決策預算和財務預算組成的預算體系，又可稱為全面預算體系。

預算存在的價值到底在哪里？全面預算是否真的如傳說中的那么有價值，可以助力業績增長？到底，怎么才能做好年度財務預算呢？財務預算的內容有哪些呢？

財務預算可以用來協調企業的業務活動，又可以作為控制成本參數來測度企業的效率。所以，成功做好財務預算，是成為領導好參謀的重要法寶，更是影響財務人升職加薪的關鍵因素。

財務預算內容

1、首先，編制三大會計報表：損益表、資產負債表和現金流量表。

2、其次，編制預算項目，包含銷售、成本、費用、固定資產和資金等，并做好財務假設。

3、然后，根據銷售額倒推出生產成本及相關費用(銷售費用、管理費用)。

最后，根據利潤表的歷史數據和新一年公司的經營方向，推算出負債表的相應科目，如應收賬款周轉率、存貨周轉率、流動比率、速動比率等。

財務預算表怎么做?

1、預算損益表的公式

毛利=銷售收入預算-經營成本預算

利潤=毛利-銷售費用預算-管理費用預算-財務費用+投資收益

注意：財務費用是預算現金流量表中“發生籌資費用及償付利息所支付的現金”。

所得稅=利潤×相對應稅率

凈利潤=利潤-所得稅

預算損益表中只有確定了銷售收入，才能進一步對與銷售收入配比的成本費用進行規劃和測算。

2、預算現金流量表的公式

現金支出=期初現金結存額+預算期間的現金收入-預算

期末理想的現金結存余額=預算期間的現金支出

其中，期初現金結存額來源于預算資產負債表貨幣資金的期初數。

注意：現金收入由投資活動、經營活動、籌資活動產生的現金收入三個方面組成。

編制此表是以企業期初現金的結存額為基點，充分考慮預算期間的現金收入，預計期末的理想現金結存額，確定預算期間的現金支出。

3、預算資產負債表的公式

資產及負債的期末數=期初余額+預算期增加數-預算期減少數

所有者權益期末數=期初余額+預算期增資數-預算期分紅數

我們按資產負債表的分類和順序，把資產、負債和所有者權益的期末數據予以適當排列后，即編制成預算資產負債表。

課程背景

　　常言道，凡事預則立，不預則廢。預算管理是企業利用價值和價值形式在科學的市場預測基礎上,對企業未來的內部生產經營活動所進行的規劃、控制與協調。近年來,這種現代管理模式的理論方法和成功經驗日益被我國企業所重視和接受,但在實際工作中,還存在一些誤區和盲區,例如預算與企業戰略脫節、缺乏合理有效的預算指標控制措施、在預算控制和考評等方面未給予應有的重視等,這些問題使得預算難以達到預期的效果。

　　■全面預算應該如何編制，才能減少后期的差異調整工作？

　　■為什么實際執行總是超預算？是否可以通過有效的控制手段進行防范？

　　■如何做好預算的反饋與調整？

　　■如何對預算的實施效果作出合理考評？

課程收益

　　【系統講解】系統地掌握全面預算體系精髓，有效執行配合實時控制

　　【樹立意識】提高企業全面預算意識，掌握基于戰略目標的管理方法

　　【把握核心】掌握預算的執行要點，防范潛在危險，注重點面的結合

課程對象

　　■董事長、總經理

　　■財務總監、財務經理

　　■各預算中心責任人

課程大綱

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課程背景

　　面對重要的企業決策、復雜的經營環境，財務及投資分析者們需要提供更完整、更系統的定量數據分析報告，來更客觀的評價企業財務績效、投資收益、決策風險等，傳統的財務工具和處理方法，已然無法滿足現在的要求。在工作中，您是否常遇到過下列問題：

　　■每月都要重復做大量數據分析計算，耗時費力，但其實算法流程都是一樣的；

　　■每天都要編制復雜的公式，還需要一遍遍的重復著手工輸入，卻仍有很多紕漏？

　　■預算編制、財務預測工作經常需反復修改，一個數據的變化就需要調整大量數據；

　　■想為管理層的決策分析提供支持，但面對大量信息不知從何入手，有沒有好的工具？

　　本課程是對傳統EXCEL管理課程的重大延伸，以決策支持為目標，通過內部經營分析、外部投資評估等多個經典模型，滲透到企業經營的資產、利潤管理和金融工具定價評估中。課程從經典易懂的預算、財務分析與決策模型入手，層層深入，系統梳理財務建模的方法，幫助財務及投資分析者全面掌握利用財務模型解決具體問題的思路，真正達到“授之以漁而非魚”。

課程收益

　　【財務建模技術】學習財務建模的基本步驟，幫助學員掌握財務建模的使用技巧

　　【函數模型設計】掌握預算編制、財務分析、投資分析和利潤管理的模型設計方法

　　【模型功能拓展】拓寬財務模型應用邊界，提升財務人運用模型解決復雜問題的能力

課程對象

　　財務總監，財務經理

　　負責預算、投資分析和項目分析的高級財務人員

　　銀行、投行、證券公司等金融機構的財務數據分析人員

課程大綱

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預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應的財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大限度地實現戰略目標。

如何進行財務預算管理？

1、探索形成有效的機制，保證基礎上報的財務預算數據真實、合理。

編制預算支出均應以零為基底，從實際需要出發，逐項審議各種費用開支的必要性，合理性及開支數額的大小，從而有效的進行資源分配，提高經濟效益。

2、加強財務預算管理的組織領導，保證財務預算的剛性。

各企業應成立財務預算管理委員會，強化其職能，并對預算的編制及執行情況負責。財務預算一經批準，必須嚴格執行，不得隨意調整。

3、建立一套科學、合理的財務預算指標及定額標準，在制定財務預算標準時，要考慮歷史水平、企業內部平均水平和先近水平，使其制定的預算指標及定額標準成為激勵和鞭策各單位以至全體職工的目標，并使企業成本得以有效的控制，正常的運行。

4、財務預算的執行必須真正做到事前控制，并有相應的激勵制度。

預算目標的分解明確了各責任單位的目標和責任，并使他們擁有了相應的權利，與激勵制度相結合，把責任和利益緊密結合起來。這樣會更有利于責任單位在執行過程中對偏離預算的不利活動進行自我糾正，調動責任單位實行自我控制的積極性。財務預算的完成情況不但對執行者進行考核，而且還要對財務預算編制的的準確性、財務預算批復的合理性進行考核，這樣才能使預算管理高效，高質量進行。

5、建立財務預算的分析機制。

預算的分析貫穿于預算執行的全過程，是對預算執行者業績評定及整個預算體系運行效果評價的主要依據，所以要切實地選擇分析方法，找出造成差異的因素，發現問題及時糾正。

企業財務預算管理是企業利用市場背景優化資源配置的重要手段，在企業的整個管理過程中發揮著規劃、協調、控制與業績評價職能，是降低企業風險，提高經濟效益與管理水平的重要方法，因此深化財務預算管理勢在必行。

財務的規劃預算只是萬里長征的第一步，后期還應配合控制、績效管理，要打出一套漂亮財務管理，的組合拳，才算把預算做的好。

你了解企業如何編制年度財務預算嗎?

今天小編就給大家整理一下關于這方面的一些知識，希望可以幫到大家。

財務工作中，你是否遇到焦頭爛額不知如何解決的問題呢?

一、財務人員在預算工作中的角色定位

現在又到年末了，很多公司可能正在做年度財務預算。預算到底該由誰來做呢?大公司一般都出臺了專門的預算管理文件，公司也有專門的預算管理機構——預算委員會，這個委員會的成員包括主任、副主任以及一堆委員。不管公司預算制度如何規定預算委員會的權限，有個事實是預算委員會是“虛擬”機構，實際上所有公司的操作都一樣，預算工作由財務部門主導和主持。

預算成了財務部的事，成了財務人員與財務負責人的事，這沒有什么好疑惑的。但有一點要說明，財務負責人主持預算工作，并非就是預算工作的領導者，財務負責人可以是預算工作的組織者、協調者、匯總者，但不是決策者，也不能包辦預算工作的所有方面。

財務人員在編制年度預算的工作中都做什么呢?需要對接各預算責任單位，和相關人員一起協商、溝通，確定預算規則，指導各預算責任單位按照既定規則填報各自的預算，最后把分部預算收上來匯總形成公司整體預算。當然，這個流程不會一蹴而就，它伴隨著反復的溝通與博弈。

各預算責任單位的預算數據出來后，一定要得到兩方的認可，一是得到他們自己的認可，二是得到財務的認可。分布預算兩方認可這一默契達成后，財務人員就可匯總生成公司層面的預算了。

公司層面的預算做出來后，需要提交給總經理(預算工作負責人)審核，總經理審核同意后，再報經董事會批準。在這一系列的匯報過程中，如果上級領導對預算數據有質疑或否定，都需要財務人員與各預算責任單位重新溝通，重新修訂預算數據，直至得到領導們的認可。

二、年度預算編制的流程

說清了財務人員在年度預算編制過程中的角色定位，再來說預算編制的流程。

大中型企業一般是在每年的10月中下旬啟動下一年度的預算編制工作。要啟動這項工作，這少不得要開會。開會的目的有二：一是把預算工作布置下去，二是統一預算思想，宣貫預算編制方法。

首先要開的是什么會呢?應該開下一年度的經營規劃會，先定好下年度的經營計劃，說清楚該做什么。

計劃與預算，是有先后順序的。經營計劃在先，財務預算在后。公司應該先把下一年度要做的事(經營計劃)確定下來，然后才是針對要做的事去編制預算。把“事”先說清楚了，再定每一事項允許花多少錢，可以動用公司多少人，可以占用公司多少資源。

下一年度的經營規劃會一般是由公司總經理主持。這個會開完后，接下來要開預算啟動會，預算啟動會由財務負責人主持。預算啟動需要明確幾件事：第一，把預算編制的規則給大家講清楚，把預算模板發下去;第二，把預算模板填報說明給大家講清楚;第三，把預算表格填報的截止時間以及完成整個預算工作的時間節點給大家講清楚。

預算編制工作是有時效性要求的，工作布置下去了，一定要有時間節點要求。各預算責任單位如到期不反饋，財務人員不能不聞不問，放縱隨意性很可能會把預算編制工作搞拖沓了。

三、預算博弈與資源配置

做預算的過程，既是資源分配的過程，也是搶奪資源的過程。各預算責任單位難免會有私心，編制預算時想著，給我多配置點資源，少分擔點責任。這么想也屬正常，誰不希望下一年度的考核壓力輕一點呢?

公司做預算需要實現的目的是，把有限的資源配置到最能產生經濟效益的地方去，預算追求責權利統一。個人的利益訴求與公司追求經濟效益的訴求不統一，怎么辦?每個人(預算責任單位)都希望自己過得舒服些，但公司一定要追求最好的經濟效益，如果個人(預算責任單位)追求舒服影響到了公司目標達成，公司就不能讓他如愿。

在一定程度上，預算也是對各預算責任單位利益訴求的牽引。牽引的過程中，少不了討價還價。討價還價包括兩個方面：第一，對產出目標討價還價，各預算責任單位要實現多少收入，要搶占多少市場份額，要完成多少利潤，要實現多少回款啊，總想壓得低一點;第二，對支出目標討價還價，明年要花多少錢，要用多少人，要占用多少資源，各預算責任單位都想多索取一點。

編制預算時，公司與各預算責任單位既涉及到產出類指標的博弈，也涉及到支出類指標的博弈。既然是博弈，就要有退讓，通過退讓達成均衡，達成共識，最終達成公司上下都能接受的預算目標。

四、如何確定預算編制的原則

博弈時不好達成均衡，或者說財務人員不知道均衡在哪里，怎么辦?有沒有參考依據呢?建議編制預算時，財務人員要先建立參照系，確定編制原則。

先來說如何給產出類指標做預算。譬如說，給一個利潤中心定產出類指標的預算，完成多少收入、多少利潤、多少回款，要有一個參照，如歷史數據，還要有浮動的原則。

以華為公司為例，華為制定主要產出指標預算，遵循的“兩個不低于”的原則就很好。來年的增長率不低于公司過去三年的平均增長率，不低于過去一年主要友商(競爭對手)的增長率。兩個不低于，一是和過去的自己比，二是和競爭對手比。把“兩個不低于”作為預算目標，既貼近實際，又具有挑戰性。

每個公司都有自身的不同情況，財務人員可以根據公司實際，設定預算原則。預算原則的核心思想就一個，目標不能輕易實現，也不能永遠完不成，要想完成，一定要付出努力。

編制成本費用預算，原則有二：其一，和業務規模掛鉤;其二，和歷史水平看齊。和業務規模掛鉤，說白了就是要做彈性預算，這是針對與業務相關的成本費用而言的。與歷史水平看齊，針對平臺性費用而言，它們的發生與業務拓展基本無關。

五、自上而下與自下而上相結合

預算編制出來后，一般還會有幾下幾上的反復。

編制預算，需要自上而下與自下而上相結合。開經營規劃會與預算啟動會，把預算工作布置下去，這是自上而下的過程。各責任單位把預算報上來，這是自下而上的過程。財務人員匯總預算后，報送給總經理審核，總經理提出修訂要求，這又是自上而下的過程。自上而下與自下而上相結合，目的是保證預算編制過程中實現有效溝通。

編制年度預算，應以自上而下為主呢，還是以自下而上為主呢?教科書里的答案是以自下而上為主。為什么呢，因為預算最終需要由下級來執行，下級最了解自己的實際情況，所以上級應該多傾聽他們的意見。上級在聽取他們意見的基礎上，再做一些平衡，做一些調整。

但我們也要明白，自下而上為主編制預算，有著先天不足——各預算責任單位會基于自身利益考量，在編制預算時趨于保守。財務人員在平衡預算時一定要考慮到這點。作為上級領導，也應該考慮到這點。上級領導必須了解各預算責任單位的實際業務，否則他沒法去做這個平衡。

六、預算分解與目標下達

當預算達成共識后，財務人員需要把預算分解開，下發給各預算責任單位去執行。預算分解下發的過程大多有一定的儀式感，往往有簽署目標責任狀之類的舉措。

目標責任狀一簽定，各預算責任單位就要據此執行。到時能否完成目標，公司都應兌現獎懲。這樣做是為了維護預算工作的嚴肅性。

至此，年度預算編制工作就結束了。但預算工作并未因此結束，因為編制預算只是預算工作的一環，后面還會有預算執行、預算監控、預算調整、預算分析、預算考核等內容。今天的文章只是給大家講預算編制，就不繼續往下拓展了。

經費預算指的是政府編制的滿足國家經常性開支需要的預算，有時也指企業或事業單位為支付行政管理、研發項目等所需投入的經費。財務經費預算怎么寫呢？

要做好活動策劃，只是有創意還不夠，還是要考慮到我們的整體經費情況。有一些大型活動本身消費就不低，加上聘請一些專業的策劃公司，費用上肯定還是要有一個預算，以免有其他方面的問題。很多企業都非常糾結，不知道如何去做活動策劃經費的預算，其實只要是能夠做好了整個流程和污漬需求量確認，想要做好經費預算也是非常容易的。

經費預算怎么寫

1、會議費

寫明會議時間、地點、參會人員及人數，會議場地費、會議資料費、人均餐費標準等等，最后的總預算就出來。

2、工程費

收集各種編制依據材料、熟悉施工圖紙和定額、計算工程量、套定額，求出單位工程的直接工程費、人材機調價格、最后取費。

3、支出科目說明

(1)設備費：指項目研究開發過程中所必需的專用儀器、設備的購置和維修費用;樣品、樣機購置費及設備試制費。

(2)能源材料費：指項目研究開發過程中所支付的原料、燃料動力、低值易耗品的購置等費用。

(3)試驗外協費：指項目研究開發過程中發生的試驗、加工、測試等費用或帶料外加工費用及因委托外單位或合作單位進行的試驗、加工、測試等發生的費用。發生試驗外協費超過該項項目資金預算的20%或單項外協費超過1萬元(包括1萬元)時，必須與協作單位簽訂相關的合同書。

(4)租賃費：指項目研究開發過程中租賃專用儀器、設備、場地、試驗基地等所發生的費用。

(5)信息費：指項目研究開發過程中發生的信息檢素費、論文版面費、數據調查費和上機費

(6)差旅費：指在項目研究開發過程中，為項目研究開發而進行國內調研考察、現場試驗等工作所發生的交通、住宿等費用。

(7)其他費用：指除上述費用之外與項目研究開發有關的其他費用。

工作經費申請報告范文篇：縣政府：

***從xxxx年獨立辦公以來，由于辦公地點更換了多次，辦公桌椅等設施損壞嚴重，加之***多年來辦公經費缺乏，各項設施及設備始終沒有得到很好改善。為了 改善辦公環境，提高工作效率，懇請縣政府幫助協調解決以下資金：

一、更換電腦及打印機費用

***現有電腦2臺，打印機一臺，均是多年前配置的，不但速度慢，而且經常出故障，嚴重影響了正常的辦公使用。按照省**關于**信息化管理的要求及現實辦公的要求，急需解決電腦8臺、激光打印機2臺。需要資金71000元。

二、更換辦公桌椅及卷柜費用

***現有辦公桌椅均是2004年配備的，多數已經破舊不堪。急需更換辦公桌椅8臺套，新購鐵卷柜8個。需要資金29000元。

以上兩項共需資金10萬元。特此報告，懇請批復。

20xx年x月x日

工作經費申請報告范文篇：市財政局：

***是一個專業性、非營利性的社會團體，由市內*相關機構和從業人員以及熱心于*事業的社會各界人士自愿組成，主要任務是開展**理論研究，組織**獎的評比，加強行業自律，協助政府部門進行行業管理，為建設中國特色社會主義**事業服務。

協會近年來通過組織培訓、業務練兵、論文評比、鼓勵創優、規范采訪行為等一系列工作，有效推進了我市***宣傳質量的提升。尤其是2013年度，協會邀請中國**協會、省**協會、省**臺等行業專家到我市與市、縣(市)*工作者開展學術交流研討活動，引進先進經驗，拓展了員工視野。其次，發揮*獎評選的引領作用，有效促進了**能力的提升。在** 獎的評比中，我市取得獲獎數、一等獎數全省市州第二的好成績。

**制作能力的高低直接關系到**服務市委市政府中心工作、服務地方經濟發展水平的好壞，所以，進一步強化**協會的職能，在當下有著現實的積極意義。但是，**協會現面臨活動組織資金短缺的困境。為確保協會工作的持續開展，特申請市財政局解決工作經費**萬元。

妥否，請予批示為感。

20xx年x月x日

隨著全球對可持續發展議題的日益重視，環境、社會和公司治理（ESG）不僅成為企業戰略規劃的核心組成部分，更將深刻影響全球經濟、社會及環境的未來發展。本模板旨在探討ESG的未來趨勢可能帶來的廣泛影響。

一、ESG將成為企業基本業務

未來，ESG將不再僅僅是企業的一種附加活動或選擇性投入，而是將深深植根于企業的基本業務之中。企業將從根本上改革其業務結構，將ESG問題納入企業戰略的核心，以實現長期可持續發展，這種轉變將促使企業在產品設計、生產過程、供應鏈管理多個環節考慮ESG因素，推動整個產業鏈的綠色轉型。

二、ESG信息披露標準化與強制性

隨著ESG重要性的提升，各國政府和國際組織將加強對ESG信息披露的監管力度。ESG信息披露將從自愿性向強制性和標準化轉變，企業需按照統一的標準和框架披露環境、社會和治理信息，這將大大提高ESG信息的透明度和可比性，為投資者和利益相關者提供更加準確、全面的決策依據。

三、ESG投資主流化

隨著ESG理念的普及和投資者對ESG因素的重視，ESG投資將逐漸從邊緣選項轉變為主流投資策略。越來越多的投資者將ESG因素納入投資決策中，尋求既具有財務回報又具有社會和環境效益的投資機會，這將推動ESG基金、綠色債券ESG投資產品的快速發展，促進資本向可持續發展領域流動。

四、ESG對企業財務績效的顯著影響

ESG因素對企業財務績效的影響將日益顯著。良好的ESG表現可以為企業帶來新的市場機會，提升品牌價值和市場聲譽，增加營業收入，ESG策略也有助于企業降低運營成本，提高資源利用效率，減少環境和社會風險。這些因素將共同推動企業實現長期穩定的財務增長。

五、ESG促進全球合作與治理

ESG不僅是一個經濟議題，更是一個全球性的治理議題。面對氣候變化、環境污染全球性挑戰，各國政府、企業和國際組織需要加強合作，共同推動ESG標準的制定和實施，這將促進全球治理體系的完善和發展，為構建人類命運共同體貢獻力量。

ESG的未來趨勢將深刻影響全球經濟、社會及環境的發展。企業需積極應對這一趨勢，將ESG因素納入企業戰略和日常運營中，以實現長期可持續發展，政府、投資者和利益相關者也應加強合作與溝通，共同推動ESG標準的制定和實施，為構建更加美好的世界貢獻力量。

成本預算和財務預算要做什么？具體的內容是什么？如果對這部分知識點不太了解，那就和會計網一起來學習一下吧！

成本預算怎么做？

企業按照預算期的特殊生產和經營情況所編制的預定成本。它屬于一種預計或未來成本。確定預算成本應以企業預算期內的銷售和生產預算為基礎，編制產品生產和經營的直接材料預算、直接人工預算和制造費用預逄和期間費用預算、直接人工預算和制造費用預算和期間費用預算等。

財務預算具體要做什么？

財務預算的內容一般是包括三大會計報表，依據預算做假設，然后進行資料的收集，在編制財務預算以前，搜集編制財務預算有關的資料。要充分搜集企業內部及外部的歷史資料，掌握目前的經營及財務狀況以及未來發展趨勢等相關資料，并對資料采用時間數列分析及比率分析的方法，研究分析企業對各項資產運作的程度及運轉效率，判斷有關經濟指標及數據的增減變動趨勢及相互間的依存關系,測算出可能實現的預算值。匯總企業業務方面的預算；企業各部門編制的各項業務預算,如銷售預算,生產預算,成本費用預算,材料、低值易耗品采購預算,直接人工預算等,是編制財務預算的重要依據。在編制財務預算前,應將匯總的各項業務預算的數據及經濟指標,加以整理、分析,經相互勾稽確認后,作為財務預算各表的有關預算數。財務預算的編制程序；編制財務預算,首先以銷售預算的銷售收入為起點,以現金流量的平衡為條件,最終通過預算損益表及資產負債表綜合反映企業的經營成果及財務狀況。財務預算的一系列報表及數據,環環緊扣、相互關聯、互相補充,形成了一個完整的體系。

以上就是有關成本預算和財務預算的相關內容，希望能夠幫助大家，想了解更多的會計知識，請多多關注會計網！

預算管理和戰略規劃是組織成功的關鍵要素，二者之間存在密切的關系。預算管理是通過制定和執行預算方案來管理組織的財務資源，而戰略規劃則是為實現組織長期目標而制定行動計劃。下面將探討預算管理與戰略規劃之間的關系及其重要性。

首先，預算管理與戰略規劃相互依存。戰略規劃為預算管理提供了指導和依據。在戰略規劃階段，組織確定了其長期目標、優先事項和戰略方向。這些信息對于預算的制定非常重要，因為預算要確保資源的分配符合戰略規劃的要求。預算管理在執行過程中反過來對戰略規劃提供支持，通過資源控制和績效評估來確保戰略目標的實現。

其次，預算管理為戰略規劃提供了實際操作層面的支持。戰略規劃可能包含了宏觀的目標和愿景，而預算管理則將這些目標轉化為具體的財務指標和預期結果。預算管理中制定的財務預算、投資計劃和成本控制措施等，有助于實現戰略規劃中設定的目標。預算管理提供了目標具體化和可衡量性，幫助管理者更好地了解和管理戰略實施的進展情況。

此外，預算管理和戰略規劃的協調也有助于資源的合理配置和優化利用。預算管理考慮了組織可用的資源以及相應的約束條件，通過分配資源來支持戰略規劃的實施。預算制定過程中，管理者必須根據戰略目標的優先級和資源的稀缺性進行合理的分配和決策，以確保戰略規劃的資源支持得到充分利用。

最后，預算管理和戰略規劃的有效結合有助于持續的績效改進。通過預算管理和戰略規劃的緊密結合，管理者可以監測和評估實際績效與設定目標之間的差距。這可以提供及時的反饋信息，以便在必要時進行調整和改進。預算管理的持續監控和控制機制，與戰略規劃周期性的評估和調整相結合，使組織能夠對戰略目標的實現進行迭代和持續的提升。

因此，預算管理和戰略規劃之間的密切關系對于組織的成功至關重要。預算管理為戰略規劃提供了具體的執行手段和績效評估的依據，同時戰略規劃為預算制定提供了長期目標和方向的指引。通過有效地整合和協調預算管理和戰略規劃，組織能夠實現資源的優化配置，持續改進績效，并最終實現組織的長期成功。

課程背景

　　很多企業預算早已實行多年，但效果差強人意，總會碰到各種意想不到的難題，導致預算工作往往成為企業管理者眼中的雞肋——食之無味、棄之可惜，最終難以避免失敗的結局。本課程將深度剖析預算管理的“技術”和“藝術”，為您的預算管理工作帶去全新的思路，將預算管理工作的操作技能落到實際操作中，確保預算的有效執行，真正發揮預算的管理功效！

　　■該花的錢花不掉，該做的事情沒做好，不該發生的還在繼續，預算到底要怎樣管控才有價值？

　　■預算編制難，執行起來更難，千頭萬緒，無從下手的疑難雜癥到底要如何解決？

　　■如何站在更高、更長遠的角度管理預算？如何讓預算管理給企業帶來價值和意義？

　　■銷售預算、生產預算、采購預算、費用預算，各類預算編制與控制方式紛繁復雜，如何進行管理？

課程收益

　　【指點迷津】系統講解預算管理過程中的各類疑難雜癥，給焦頭爛額的管理者提供新的管理思路

　　【入木三分】深度剖析預各種算管理問題的本質，從問題根源處解決預算管控難題

　　【實事求是】從預算管理全流程難點分析到各類的預算管理痛點，提供了全面而深入的解決方案

課程對象

　　■董事長、總經理、CFO

　　■財務總監、財務經理

　　■預算總監、預算經理

課程大綱

想了解最新詳細課程大綱及資料，點擊網頁左側的在線咨詢圖標，與在線老師交流。

課程背景

　　俗話說“凡事預則立，不預則廢”，預算所起的重要作用顯而易見。如今隨著我國經濟呈發展態勢，社會生活水平不斷提高，企業也呈現長足發展態勢。無論是大型企業還是小型企業、老型企業或新興企業，不同企業或行業的不同發展階段中，企業全面預算管理都是不可或缺的一部分。深入了解研究全面預算編制和控制手段在各種類型企業中的運用，合理有效加以利用，將對于企業無論是內部規劃管理還是外部長期發展都有舉足輕重的作用。

　　◆自上而下制定預算不具可行性，自下而上制定預算又不符合公司戰略，究竟要選擇怎樣的編制程序？

　　◆預算編制與實際執行脫軌成了預算管理的老大難問題，要如何根治？

　　◆各類預算紛繁復雜，如何才能詳細掌握預算編制的方式與技巧？

　　◆預算執行過程中，如何做好過程跟蹤與滾動調整？

課程收益

　　【縱覽全局】系統了解預算編制的最優流程，從根源上解決預算難以執行的問題

　　【細致入微】深入剖析預算編制過程中遇到的各類細節性問題，解決預算編制難題

　　【學以致用】通過實戰演練與案例應用分析，手把手教會預算的編制方法

課程對象

　　◆董事長、總經理

　　◆財務總監、財務經理

　　◆各預算中心責任人

課程大綱

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