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　　財務戰略矩陣是假設一個企業有一個或多個業務單位，并通過對比一個業務單位的投資資本回報率與其資本成本的差額，以及銷售增長率與可持續增長率的差額，來評價公司的價值增長狀態，資源耗費的狀況。

　　什么是財務戰略

　　財務戰略，是在企業總體戰略目標的統籌下，以價值管理為基礎，以實現企業財務管理目標為目的，以實現企業財務資源的優化配置為衡量標準所采取的戰略性思維方式、決策方式和管理方針。

　　財務戰略矩陣的四個象限

　　1、第一象限為增值型現金短缺象限。首先判斷企業高速增長是長期性的還是暫時性的。若為暫時性的，用借款來籌資；若為長期性的，可以提高可持續增長率或增加權益資本。

　　2、第二象限為增值型現金剩余象限。處于第二象限的業務，關鍵的問題是能否利用剩余的現金迅速增長，使增長率接近可持續增長率。

　　3、第三象限為減損型現金剩余象限。減損型現金剩余的主要問題是盈利能力差，而不是增長率低，簡單的加速增長很可能有害無益。首先應分析盈利能力差的原因，尋找提高投資資本回報率或降低資本成本的途徑，使投資資本回報率超過資本成本。

　　4、第四象限為減損型現金短缺象限。處于第四象限的業務既不能帶來企業價值的增值，又不能支持其自身的發展，并且會由于增長緩慢遇到現金短缺問題。這種業務不能通過擴大銷售得到改變。由于股東財富和現金都在被吞食，需要快速解決問題。

　　財務戰略的特征

　　1、從屬性特征。反映財務戰略的實施應當從屬于企業的整體戰略。

　　2、系統性特征。反映財務戰略的實施是以系統的觀點為基礎開展。

　　3、指導性特征。反映財務戰略的實施是根據企業資金運籌的總體謀劃進行。

　　4、復雜性特征。指財務戰略相對于其他戰略而言，所涉及的內容更多且開展的難度更大。

課程背景

　　戰略是企業經營思想的集中體現，同時也是制定企業規劃和計劃的基礎。作為企業運作的三駕馬車之一，財務是企業戰略管理的重點，在任何時候，戰略性地規劃財務管理都是企業優勢競爭力持續增長的條件。

　　企業領導者應該如何清晰的設立公司的遠景目標與戰略規劃?如何構建合理的組織結構與決策體系?財務高管們如何站在企業長期發展的高度，統籌從資金預算、生產計劃到內部調控、財務分析等經營機制?如何保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴格控制?

　　本課程以企業戰略為切入點，從企業整體出發，明確財務管理與戰略管理的關系，把握企業戰略眼光，通過案例分析講解戰略財務管理的具體實施，并提出有效建議幫助您分析企業所存在的不足和改善措施。

課程收益

　　【精準戰略把握】深刻理解企業戰略，掌握戰略與財務管理的關系，把握企業發展的脈搏

　　【關鍵運營控制】掌握戰略成本管理、戰略預算制定及戰略財務風險預警與預控

　　【全面體系建設】學會戰略財務管理體系建設，明晰有效的管理體系和核心經營體系

　　【多維資源獲取】獲取多維度的財務管理信息資源，運用豐富的資源拓寬企業財務管理的思路

課程對象

　　CEO、總經理、副總經理

　　CFO、財務總監

　　戰略規劃部門負責人

課程大綱

想了解詳細課程資料，點擊網頁的在線咨詢圖標，與在線老師交流。

以下是有關財務戰略分類的相關考點，考生可以了解了解。

從財務活動內容劃分，可分為融資戰略、投資戰略、分配戰略。

從資本籌措與使用特征的角度，此概念可劃分為擴張型、穩健型和防御型三類。

一、擴張型

1、又稱進攻型戰略，是為了配合公司的一體化戰略和多元化戰略而展開的，這種戰略是以實現公司資產規模的擴張為目的的。公司投資規模不斷擴大，現金流出量不斷增多，資產報酬率下降，企業負債增加。

2、資源配置：將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債。

3、優點：通過新的產品或市場發展空間，可能會給公司帶來新的利潤增長點和凈現金流量。

4、缺點：一旦投資失誤，公司財務狀況可能惡化，甚至導致公司破產。

二、穩健型

1、又稱穩健發展型或加強型、平衡型戰略。它是為配合公司實施對現有產品或服務的市場開發或市場滲透戰略而展開的。它是以實現公司財務業績穩定增長或資產規模平穩擴張為目的的一種戰略。

2、資源配置：盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率，將利潤積累作為實現資產規模擴張的基本資金來源，且對利用負債來實現資產增長往往持十分謹慎的態度。

3、特點：充分利用現有資源，對外集中競爭優勢，兼有戰略防御和戰略進攻的雙重特點，通常是一種過渡性戰略。但是，當公司現有產品或服務本身已屬夕陽產業，發展前景暗淡，如果仍然實行這種戰略，則可能給公司帶來財務危機，影響公司未來盈利能力和現金流量。

三、防御型

1、又稱收縮型的戰略，主要是為配合公司的收縮、剝離、清算等活動展開的。這種戰略是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的。

2、資源配置：盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務。

3、特點：公司規模迅速降低、現金流入量增加，資產報酬率提高，債務負擔減輕。

4、優點：公司財務狀況穩健，為將來選擇其他戰略積聚了大量現金資源。

5、缺點：公司會因此而失去一部分產品領域和市場空間，若不能及時創造機會調整戰略則會影響公司未來的盈利增長和現金流量。

對于企業來說，科學的財務管理目標和財務戰略是促進企業資金均衡流動的保證，是實現企業總體戰略的基礎。因此，為了增強競爭優勢，企業必須分析環境要素對資金流動的影響，從而制定出長期性、全面性的財務戰略計劃，以保證戰略計劃在執行的過程中，其財務管理工作的效能可以得到有效的保證和延伸，進一步為企業長遠發展提供助力。

1、案例概述

A企業成立于1955年，地處北京，屬于通信工程公司。隨著經濟社會的不斷發展，A企業當前注冊資本已經達到5100萬元，成為了行業內的一級企業。作為綜合服務提供商，A企業資質健全。

2008年12月，A企業完成了輔業改制，完成改制后，企業內部的國有股權全部退出，由職工持有企業的全部股份。該企業內部組織層級、機構、職能部門較多。因為組織結構復雜，所以企業日常管理難度較大，同時給企業財務目標的制定以及財務戰略的制定提出了全新的、更高的要求。

2、企業財務管理目標及戰略分析

1、財務管理觀念落后企業在運營中，往往存在管理者素質不高、財務管理觀念落后等問題，這導致財務管理工作的效能無法被充分地發揮出來。管理者財務觀念落后的問題主要體現在：

(1) 財務管理沒有納入到企業管理的過程中來。

(2) 對于中小企業來說，財務管理目標的設定受內外部環境的影響過大，使得財務戰略目標的設定失去意義。另外，企業管理者在管理過程中，為了追求效益最大化，削弱了財務管理在企業管理中的核心地位，這造成財務風險問題頻繁發生。

(3) 企業在實際運行的時候，由于時間價值測算、風險評估機制不夠完善，因此在運行過程中通常都過于重視利潤和價值，影響了戰略目標的合理優化。2、財務機構不健全國內的企業內部普遍存在財務機構不健全的問題，財務機構不健全是影響企業實現財務戰略目標的主要因素，具體體現在以下幾個方面：

(1) 很多中小型企業尚未在內部建立財務管理部門;即使設立了財務管理部門，財務管理人員專業技能水平、實踐能力水平不足。

(2) 企業沒有嚴格按照相應的規定劃分部門、崗位責任，導致大部分工作人員在實際工作中，責任意識不強。

3、財務控制能力薄弱企業財務控制能力薄弱不利于企業完成財務戰略目標，具體體現在以下幾個方面：

(1) 現金管理不足，很多企業內部甚至存在資金閑置或不足的問題，另外，財務支出過程缺乏科學的規劃，很容易讓企業陷入財務困境。

(2) 應收賬款使用周期較長，使企業難以在短時間內回收資金。

(3) 大部分中小企業在開展各類生產活動前，沒有做好充分的調查，這造成企業的各類生產經營活動失去了既定的意義。

(4) 管理者過于關注現金流，忽視了成本和利潤問題的分析，極大程度地削弱了企業的財務控制能力。

3、財務管理目標對企業財務戰略的影響

1、影響資金籌集戰略的選擇就企業而言，在一定的環境下，其可以獲得的資金往往是有限的，這導致資金的供給和需求成為限制企業良性發展的主要因素。對此，企業想要保持可持續發展步伐，不僅要確保各項活動對于資金的需求，還要保證資金規劃和使用的合理性，從而在節約資金占用的同時，提高資金利用效率。而只有符合企業實際情況的財務管理目標，才能引導企業財務管理工作者選擇最合理的資金籌集戰略。

2、影響資金投資戰略的選擇建筑企業想要保持長久的獲得利潤的能力，必須保證其在賺取利潤的過程中，財務結構是合理的，且資金流轉過程是安全的。可以說，資金投資戰略是企業獲得未來盈利能力的基礎和保證。換言之，企業只有根據實際發展狀況來制定科學的財務管理目標，才能幫助自身選擇最合理的資金投資戰略，否則就會影響資金投資戰略選擇的合理性，給企業未來投資活動的開展帶來巨大的影響，甚至可能導致企業投資失敗，讓企業面臨破產或倒閉。

3、影響收益分配戰略的選擇收益分配戰略，具體來說就是，企業通過一定的經濟活動獲取了一定的利潤，然后企業對這些利潤進行分配，或用于企業經營，或用于企業再投資。從本質來說，收益分配戰略其實就是企業選擇對自己發展更加有力的財務戰略。針對此，企業在選擇收益分配戰略時，必須綜合考慮財務管理目標，否則收益分配戰略的制定可能會失去科學性。

4、企業財務戰略的制定和實施

1、企業融資戰略企業在發展經營中想要降低融資成本、減小融資風險、優化融資結構，就必須選擇最為合理的融入渠道和方式：

(1) 一般來說，融資渠道有很多種，建筑企業可以選擇內部積累的融資方式，幫助企業保留更多資金優勢。而如果企業選擇外部融資，那么可以應用租賃融資或者銀行貸款的方式，降低企業融資成本。

(2) 規模較大的企業，可以發行有價證券的形式來進行融資。其中，就有價證券而言，企業可以考慮公司債券和復合型債券這兩種證券。

2、企業實施戰略為了獲取經濟利益或者競爭優勢，建筑企業會將籌集到的資金投入到具體的項目經營中，這個過程就是資金投入。企業內部所有資金投放戰略的實施，都必須在企業總戰略指導下進行，管理者根據企業當前的經營狀況、外部環境、內部條件等，對資金投放過程進行長期性的謀劃，而這個部分是企業財務戰略管理體系不可或缺的內容。

目前，越來越多的施工企業為了提高經營效益，分散風險，開始采用業主為主、多元化的資金投放戰略。如果企業具備了一定的核心競爭能力，就可以進入和企業相關的其他產業，避免多元化戰略的盲目采用導致企業投資失敗的發生。在企業實施多元化發展戰略時，財務戰略管理工作的開展更為重要，因此建筑施工可以利用自身的品牌效應以及各類資源，保證整體財務戰略目標可以實現。在擴展經營時，企業要做好內部財務資源的整合和優化，以確保財務戰略管理和企業總戰略目標相匹配。

除此之外，為了提高自身經營優勢，企業還要保證資金，并以此為基礎，來制定產品差異化的投資戰略。同時，針對專業性較強、利潤較高的項目，企業必須要保證財務戰略的前瞻性，來確保企業可以獲得更高的優勢和信譽，從而促進自身長期保持核心競爭優勢。

3、企業內部股利分配戰略在股利分配戰略的制定和實施方面，往往會涉及到總公司和分公司之間權利和責任關系的處理，只有處理得當，才能激發企業全體員工的積極性和創造性。在財務戰略管理工作中，股利分配戰略可以說是非常重要的內容，股利分配戰略核心問題就是確定最佳股利支付率。理論角度來說，企業股利分配政策主要有以下幾點：

(1) 剩余股利分配政策。具體來說，就是企業經營的過程中，遇到了較好的投資機會，就可以根據目標資本結構預算投資所需資本后，在盈余中預留出來。

(2) 固定或者持續增長的股利政策。作為一種相對穩定的財務管理戰略，固定或者持續增長的股利政策其實就是控制企業股利處于某一個穩定的水平，并且采取有效的措施幫助企業維持這種水平。

(3) 固定股利支付率的政策，這種股利政策和第二種是相對的，其具有一定的變動性，選擇這種股利政策的時候，企業首選要確定一個股利占盈余的比率，然后日后的股利支付按照這個比率進行。由于企業的財務分配戰略以及股利政策，都會受到投資機會以及企業經營環境的影響，為此，企業必須提前根據財務戰略，準確地預測現金流。

(4) 為了滿足資金集約化管理需求，企業還要對傳統財務管理模式中風險較高的資金結構進行調整，構建更具儲備能力的財務戰略，為實現分配戰略價值的最大化打好基礎。

5、本文結語

在激烈的市場競爭形勢下，傳統的財務管理模式已經滿足不了企業現代化發展需求。為了提高企業財務戰略和總戰略之間的協調性，促進企業健康、和諧、穩定發展，企業必須制定科學的財務戰略目標以及采取戰略規劃，為其所開展的財務活動提供科學、有效的指導。

在財務管理工作中，財務總監奉行的財務戰略對企業的發展有著重要的影響。而財務戰略的未來發展必須遵循企業的總體思路和基本方向。

1、財務戰略的未來

財務戰略是為適應公司總體競爭而籌集必要的資本，并在組織內有效地管理與運用這些資本的方略，是企業整體戰略的重要組成部分。財務戰略總體目標的規劃與定位的立足點是企業戰略發展結構，而財務戰略的未來發展必須遵循企業的總體思路和基本方向。

企業戰略發展結構清晰與否，不僅直接關系著企業財務戰略定位是否準確，而且也間接決定著整體資源配置是否有序與運轉是否高效率，對企業的發展有著至關重要的影響。財務總監一定要制定高瞻遠矚的財務戰略。

2、資金籌措戰略

資金籌措戰略不是具體的資金籌措實施計劃，而是為適應未來環境的戰略要求，對整個企業資金籌措的重要方面所持的一種長期的、系統的構想。資金籌措戰略的直接目的并不是使企業達到短期資金成本的最低化，而是確保企業長期資金來源的可靠性和靈活性，并以此為基礎，不斷降低企業長期的資金成本。

一般來說，企業籌措資金的途徑有三條。

(1)把功夫用在財務管理上，盤活企業內部的閑置沉淀資金，同時注重內部籌資，在盈余分配中留足未來發展需要的資金。

(2)向社會募集資金。企業在負債率過高時要慎用負債經營方式，并提高債務資金的使用質量，防止受負債拖累。此外，企業應積極爭取政策，加快從資本市場直接融資的步伐，籌集長期、穩定的資金。

(3)將企業改造成為生產、流通和金融的結合體。這種改造可以通過讓銀行等金融機構進入企業的方式來實現，也可以將企業內部的財務公司改造成信托投資公司。

3、資金投資戰略

資金投資戰略是指通過資金的組合及運用，確定最佳的投資方向和投資規模的策略。主要體現在固定資產投資、流動資產投資、無形資產投資以及項目投資、證券投資、產業投資和風險投資等方面。

資金投資戰略是企業財務戰略的核心和基礎。一方面，投資戰略體現了企業的戰略目標。例如，收益性目標是企業生存的根本保證;可持續發展目標是企業投資戰略的直接目標;公益性目標是多數企業所不愿觸及的，但只要投資成功，就有利于企業的長遠發展。

另一方面，投資戰略所確定的投資方向、規模決定了融資的方式和數量，而投資的時機和進度影響著企業的融資和營運資本的管理方式，投資的收益目標又在一定程度上影響著企業的股利分配以及財務風險控制。

4、收益分配戰略

收益分配戰略是指企業以戰略眼光確定企業凈利潤留存與分配的比例，以保證企業和股東的長遠利益。收益分配是利用價值形式對社會剩余產品進行分配。企業的收益分配戰略應遵循既有利于股東又有利于企業的原則。

收益分配戰略的制定必須以投資戰略和籌資戰略為依據，并為企業整體戰略服務。一方面，收益分配戰略要滿足企業營銷及產品質量發展的需要，全力支持企業的擴張型發展戰略;另一方面，收益分配戰略應最大限度地滿足企業培育與提升核心競爭力對權益資本的需要，積極探索知識、技術、專利以及管理等要素參與收益分配的有效辦法，制定有利于留住人才和人盡其才的收益分配政策。

收益分配戰略有著特殊的意義：一是可以發揮資金的規模效益，將收益投資于優勢產品，使公司的優勢更強;二是將收益用于改善公司薄弱環節，使弱勢轉變為強勢；三是將收益用于并購或進入新行業培育新的增長點。

在財務管理工作中，財務總監奉行的財務戰略對企業的發展有著重要的影響。另外，除了以上提到的三個財務戰略外，財務總監還應該做好風險防范戰略、負債經營戰略和股權分配戰略。只有合理地避免風險、控制負債和做好財務分配，企業才能夠健康發展。

　　財務管理的難度要大于經濟法和戰略的難度，戰略的考試難度相對來說最小。一般情況下，注冊會計師考試科目的難度排序為：《會計》＞《審計》＞《財務成本管理》＞《稅法》＞《經濟法》＞《公司戰略與風險管理》。這個排序不是絕對的，帶有一定的主觀性，具體還是要看考生個人的學習情況。

　　建議考生報考時選擇難度大與難度小科目相搭配的原則，難度大的科目備考起來耗費時間較多，搭配著簡單的科目一起學習也有助于考生轉換學習思路。

　　注冊會計師考試科目

　　注冊會計師考試包含了專業階段考試和綜合階段考試，專業階段考試科目包含了《會計》、《審計》、《稅法》、《經濟法》、《財務成本管理》、《公司戰略與風險管理》共六門；綜合階段考試科目為《職業能力綜合測試（試卷一、試卷二）》共一門，分兩張試卷進行考試，兩卷合計60分即視為考試合格。注冊會計師各考試科目試卷均實行百分制，合格分數線為60分。

　　注冊會計師考試科目怎么搭配？

　　1、報考兩科：《會計》+《財務成本管理》，會計科目的知識點貫穿注會始終，會計知識的積累可以更好地幫助我們去學習財管，在沒有會計基礎的情況下直接學習財管，理解財管的財務比率時會有一定的難度。這兩科都屬于理解型科目，對于理解能力很強的考生來說，是一種不錯的科目搭配。

　　2、報考三科：《會計》+《財務成本管理》+《公司戰略與風險管理》，會計和財管都屬于在理解的基礎上去記憶的科目，適合理解能力較強的考生。另外，財管和戰略的聯系也是比較緊密的，都是站在管理者的角度去看問題，部分知識點也有關聯性。就科目間聯系、難易搭配來說，這個注會科目搭配方案還是很合理的。

　　3、報考四科：《會計》+《審計》+《財務成本管理》+《公司戰略與風險管理》，四個科目中，財管和戰略的聯系最為緊密，都是鍛煉考生站在管理者的角度思考問題，搭配學習比較好。而財管理解性內容偏多，需要大量計算，稅法的學習也需要理解+計算。戰略和經濟法同屬記憶型科目，學習起來相對簡單。

　　4、報考五科：《會計》+《審計》+《稅法》+《財務成本管理》+《公司戰略與風險管理》，五科一起報考、一起學習是一件難度較大的事情，請考生謹慎選擇報考科目。

課程背景

　　CFO正在使公司財務管理的傳統地位發生革命性的變化——他們參與公司經營的全過程，并以一種真正的伙伴關系與CEO一起進行決策。作為公司頂尖職位，越來越多的CFO已經從傳統會計核算和財務管理的角色中有所轉變，他們在企業經營發展的變革階段起著重要作用，廣泛地參與到資本運作、員工薪酬計劃、戰略決策等角色中去。同時CFO還需積極推動企業價值創造，并有效與投資者進行溝通。

　　我們CFO課程正是基于“成為CEO的決策伙伴”這一嶄新要求，以系統全面的課程設計，為CFO提供更為廣泛的知識架構、戰略思維訓練、財務工具把握、創新變革能力和領導力提升。

課程收益

　　重新界定CFO的多重職能，明確CFO的企業管理核心地位

　　培養戰略性思維，強化CFO對企業的全局財務管理，提升運籌帷幄能力

　　把握企業戰略，成為企業變革的推動者

　　更精準的財務分析，嫻熟面對資本市場，更好地處理投資者關系

　　掌握前沿金融衍生工具，創新財務管理模式

　　CFO領導力的塑造，實現高效治理，打造企業核心競爭力

課程對象

　　課程針對CFO、財務總監以及承擔類似角色的副總裁或財務負責人

　　參加學員需要具有8年中高層管理經驗。

　　CEO、董事會成員等與CFO一起參加效果更佳。

課程大綱

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公司財務戰略具有相對獨立性，這由財務地位、戰略需要和專業性所決定。與此同時，財務戰略對公司戰略以及其他同級戰略的制定和修訂具有不可忽視的作用。

企業所處的環境永遠是復雜多變的，每個時期都會有鮮明的環境特點。

當今，隨著全球化進程的推進，科技日新月異，企業形式不斷演變，國際資金加劇流動，以及企業所處行業的競爭異常加劇，企業對財務戰略設計和管理的要求日益提高。這更加凸顯了財務戰略的重要性。若能掌握這些影響因素，再結合企業發展目標，匹配企業內外環境的變化，就能設計出有效的、高水平的財務戰略方案。

1、財務戰略的重要作用

財務戰略的重要作用表現在以下五個方面。

第一，在對企業決策層和管理層的賦能方面，讓他們在認識公司目標和公司戰略的同時，更加深刻地了解企業財務目標和財務戰略，真正意義上發揮財務管理的作用，創造更加良好的內部環境。

第二，財務戰略可以幫助企業改變財務系統的現狀，包括完善企業財務管理制度、運用最新的財務理念、調配最佳的財務人員隊伍，進而提高企業財務系統對未來環境的適應能力。

第三，財務戰略能培植和發揮財務優勢，增強企業的財務競爭能力。培植財務優勢是必要的，發揮財務優勢也是必要的。如何才能發揮財務的最大效應，的確是一個重要課題。

第四，財務戰略還能提高企業財務素質，全方位地發揮財務的功能，從而有效地提高企業發展能力。財務功能具有很強的專業性，而且有理念、有方法、有技巧。事實上，財務和理財是當今企業很流行的話題。

第五，財務戰略能為企業提供充裕資金，并為資金找到更佳的投資方向，為保證企業長久發展提供有利條件。業務價值鏈上，資金融于每個環節之中，資金流動以及資金供應不可以中斷，否則，企業將陷入嚴重的危機，甚至破產。

2、財務戰略與業務價值鏈

學術界對于業務價值鏈的研究方興未艾。那么，財務在企業運營過程中到底處于一個什么樣的位置?曾有人做過這方面的探討，但僅僅把財務局限在一般性的財務工作。國際知名會計師事務所普華永道在《首席財務官：公司未來的建筑師》一書中對業務價值鏈進行了介紹(如圖所示)。

財務戰略與業務價值鏈的關系

該框架對不同財務流程、各種財務流程之間的關聯，以及與業務價值鏈之間的關系，進行了簡單易懂的呈現?！柏攧諔鹇浴币怨緫鹇缘闹鲗Ш椭笇ё鳛槠瘘c，開始了它六大工作的內部循環，對財務價值鏈上的每個環節都有影響，尤其是對“投資管理”“籌資、稅務與財政”的影響最大。在價值鏈上的另一邊是“成本計劃和預算”“財務工作”“業績管理”。

這個價值鏈顯然將“財務戰略”和“財務工作”分列成兩個獨立的工作單元，也就說明“財務戰略”與“財務工作”所要關注與解決的問題以及工作職責是完全不同的。

所以說，了解業務價值鏈很重要，起碼讓大家明白企業在選擇了公司戰略目標的前提下，也同時選擇了自己的發展戰略。在公司戰略的主導下，企業也就基本確定了財務戰略。而同時，財務戰略在業務價值鏈中處于開始及主導環節。

　　CMA（美國注冊管理會計師）專注管理會計，專精度更高。它的認證在需要成本或庫存管理的公司中尤為好用，能在激烈的競爭市場覓得方向。所以拿到CMA證書是非常重要的，下面會計網為大家介紹波士頓矩陣的知識點，考試必考！

　　CMA必考知識點之波士頓矩陣

　　波士頓矩陣(BCG Matriⅸ)將企業的事業部放置于一個由2個維度構建的矩陣圖內，然后根據產品的相對的市場份額和事業部所在行業的增長速度來評價該事業部對于企業整體的價值。

　　（1）問號(question marks)是指那些處于導入階段的而且很有可能會成功的新產品；其主要的特

　　征是，高增長，低份額。在導入階段的問號產品需要企業投入大量的資金予以支持，否則問號就會退化成瘦狗。因此，企業應該把其他成熟產品所產生的現金流用于問號產品，通過市場擴張將其轉化成明星產品。

　　（2）明星(stars)就是市場領導產品，一般處于產品生命周期的上升階段并即將進入成熟階段；明星的狀態就是高增長和高份額。因此，明星產品可以通過自己產生的現金流來維持其高速的增長。

　?。?）現金牛(cash cow)是明顯處于成熟階段的產品，并開始進入衰退的節奏。高份額、低增長的現金牛顧名思義就是會產生大量的現金流，而這些現金流可以用來支持問號產品的轉型。

　?。?）瘦狗(dg)的特征就是兩低-低增長和低份額。這意味著，瘦狗已經走入了產品生命周期的最后一程，即衰退階段。企業在榨干其最后一點油之后就可以著手準備剝離資產了。

　　預算的作用有哪些？

　　（1）計劃：頇算會要求管理者對未來可能發生的事項進行規劃，以此來降低執行過程中的不確定性；

　?。?）溝通：管理者讓全體員工了解企業的目標和計劃，以此來實現目標一致的原則

　?。?）激勵：需要執行者付出一定的努力才能實現目標能夠起到激勵的作用，

　　（4）協調：統籌各預算執行部門的資源和利益訴求，以此來實現企業整體的目標；

　?。?）評估：期初編制的預算可以為當期期末的績效評估提供必要的依據：

　?。?）授權：通過預算編制來審批和限制費用的支出：

企業選擇什么樣的戰略決定了企業未來發展的方向。對于企業來說，戰略既是一項選擇，也是一次定位；既是一個方向，又是一種文化。

1、企業戰略的認知

從企業的不同層面、不同角度來看，戰略就呈現出不同的特征與功能。但從財務管理角度來看，戰略首先是選擇與定位。一家企業，如果對這兩者沒有一個好的把握，那么這家企業未來的發展一定是困難重重的。所以，在現在這個時代，企業間競爭的橋頭堡不是建立在產品層面上，也不是在服務層面上，而是在戰略層面上。

很多企業認為戰略是一種流程，通過既定的流程，戰略便能自然產生出來，這是錯誤的觀念，也是不少企業容易產生的錯覺。在現在這種經營環境里，企業戰略尤其重要，現代的企業戰略的核心是要動態做出多種維度的平衡。既需要有長遠的眼光，也必須能掌握眼前的戰略或戰術；既需要對自己的能力有深入的了解，也需要對競爭對手有充分的認識。

2、企業戰略的思維模式

全球經濟一體化，互聯網使人與人之間的聯系更便捷，讓信息更透明，各行各業競爭在加劇。人們感慨，錢沒前幾年那么好賺了。在中國，很多目前實現了財務自由的人，并不是真正具有戰略思維、憑實力打下了天下的人，更多是憑借資源、關系，加上敢干、肯干、能吃苦，再來一點好運氣，于是他們“成功”了。

管理咨詢大師拉姆·查蘭告誡人們：“很多企業在過去創造了輝煌，未來卻未必能持續成功?！比缃袷袌霏h境的容錯率已經大大降低，任何戰略失誤都可能給企業帶來滅頂之災。過去輝煌，不代表以后還有輝煌的機會。市場環境容錯率的降低，不會再給你太多機會試錯，也許錯了一步就將全盤皆輸。

好的戰略該是建立在殘酷現實之上的，更是動態調整的。一家企業在制訂戰略時得了解實際情況、目前的行業現狀，以及了解未來的發展趨勢，并謹慎地思考盈利模式。但現實情況是，絕大部分企業在制訂戰略時不具備戰略思維。真正的戰略思維既要像商人一樣看重當下，也要像企業家一樣思考未來。

正如查蘭提醒我們的：“他們尤其沒有分析以下三個決定企業成敗得失，甚至生死存亡的關鍵要素：企業經營的外部環境、企業發展的財務目標以及達成目標必須具備的組織機制和關鍵能力。”

3、企業戰略的分析工具

通常我們會使用SWOT分析法來幫助企業進行生存定位。SWOT分析法實際上是對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的一種方法。主要通過分析企業發展中的優勢、劣勢、機遇和威脅四個因素，以更加明確企業的實際狀況及其在行業中所處的位置，為企業制訂發展戰略奠定基礎。

在SWOT分析法中，熟悉環境因素，構造SWOT矩陣以及制訂行動計劃，都是非常重要的。通過SWOT分析，可以幫助企業把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方。

哈佛商學院戰略之父邁克爾·波特的五力模型就是選擇事業戰略的分析框架，他提出的成本領先、差異化和集中戰略就是事業戰略的基本類型。

企業戰略中最著名的波士頓矩陣、GE經營分析矩陣，實際上都是分析事業戰略的模型。所以，我們會使用波特五力競爭模型中的五種力量來尋求企業突破口。

傳統戰略思維從應對競爭環境出發，假定環境是穩定的，是可以被分析預測的。因此戰略的制訂就是基于對未來的預測，根據市場結構或資源優勢選擇事業領域或范圍，針對事業客戶需求，發展事業的核心競爭力，從而取得競爭優勢。

4、多元化和跨界才是新主流

華為創始人任正非說過，一個領導人重要的素質是方向和節奏，其實這也是戰略的兩大基本內涵。戰略首先追求的是經營方向的準確性，其次要追求戰略節奏的有序性。從規律上，所有成功的企業戰略都會經歷三個階段：點、線、面。

企業戰略的第一階段，首先要追求點上的突破，在某個點上取得絕對勝利，這個點具體而言就是一定要做出一款有需求的產品，并且能夠源源不斷地賣出去。企業戰略的第二階段，要基于已經成功的點，由點及線，去實施相關多元化戰略，再持續打造第二個、第三個或更多成功的產品和品類，實現市場銷售。企業戰略的第三階段，要站在產業角度和企業經營的生態圈角度，經過綜合考慮，讓企業變成一個具有生態型的企業，讓相關利益者都能在你的生態圈很好地生存。

這三個階段的發展，循序漸進，但大部分的企業，都是發展到第二階段就戛然而止的。從0到1容易，從1到N難。如何在正確的時間做出正確的選擇，是所有企業都會面臨的一大難題。即使在錯誤的時間做了一件正確的事，結果也不會好到哪里去。所以很多企業選擇永遠停留在第一階段，只做一款產品，這樣至少還能活著。

5、什么是多元化戰略?

多元化戰略就是新產品和新市場的雙重組合，是指企業進入與現有產品和市場不同的領域的戰略。與其他戰略相比，多元化戰略擁有分散風險、更容易獲得融資等優點。

企業經營，本質上是經營客戶價值，是經營以產品和服務為載體的客戶價值。因此，企業多元化戰略的本質是產品和服務的擴張，是從1到N的增加，從一棵樹到一片森林的發展。但大部分企業，在多元化擴張的過程中，就開始失控。企業表面上做大了，而實質上只是沾了一手泥，反而拖累了主營業務，導致企業利潤越來越低。

一家企業發展到市場需求飽和時，向外轉型、拓寬市場成了一種新的發展方向。做得越好，機會就越大;發展越好，越容易吃掉別人?？缃绯丝梢在A得更大的發展空間，更是企業遇到強烈的危機感做出的戰略回應。當下企業最擔心的是什么?不是資金，不是人才，而是失去競爭力。企業必須認識到業務跨界不是終點，價值跨界才是落腳處。企業跨界并不是哪個行業時下最火熱便跟風投資進組，企業更需要考慮跨界是否真正為用戶創造了價值。否則只會做無用功。

從4C到4P，現代企業的戰略中心出現了一個巨大的轉變，企業的一切戰略行為都從過去圍繞企業和企業產品為中心向以用戶消費者為中心而轉變，從過去關注自身向關注消費者轉移。解決銷售只是一種手段，而關注消費者需求，提供消費所需才是企業真正的目的，企業更多強調消費者的體驗和感受，因此對于跨界來說，只有將所有的工作基于這一點上才會發揮其作用。

　　在現代企業的財務管理中，長期股權投資占據著重要的地位。這些投資不僅反映了企業對其他公司的戰略意圖和承諾，同時也直接影響著投資者的財務狀況和業績表現。公允價值變動損益、機械作業、勘探費用以及提取保險責任準備金等因素，都是在管理和評估長期股權投資時必須考慮的關鍵要素。本文將探討這些概念如何影響長期股權投資的決策過程和財務報告。

　　長期股權投資是指企業為了獲得股息、資本增值或對被投資公司的控制和重大影響而進行的非流動性投資。這些投資通常不受短期市場波動的影響，目標是實現長期的資本增長和穩定的現金流。在財務報表中，長期股權投資可以按照成本法或權益法進行會計處理，具體的選擇取決于持股比例和對被投資單位的影響力。

　　公允價值變動損益則是指長期股權投資在會計期間內因公允價值變化而產生的未實現收益或損失。這種變動直接反映在企業的凈利潤中，影響著投資者對企業價值的判斷。在金融市場波動較大的情況下，公允價值的波動可能會對投資收益產生顯著影響，因此企業需要密切關注市場動態并進行合理的估計和披露。

　　機械作業是指在生產過程中涉及的機械設備的購置、使用和維護等活動。這些活動的成本在計算產品成本時被視為制造費用的一部分，并在存貨成本中體現。對于長期股權投資而言，如果投資對象是一家重資產公司，其機械作業的效率和成本控制能力可能會對投資回報產生重要影響。

　　勘探費用是企業在尋找新的礦產資源、油氣田或其他自然資源時發生的費用。這些費用通常是前期投入大且風險高，但對于資源型企業來說，成功的勘探活動可能帶來巨大的經濟回報。長期股權投資者在考慮投資此類企業時，必須評估其勘探項目的潛力和風險，以及這些費用如何在財務報表中被處理。

　　提取保險責任準備金是保險公司為履行未來保險合同義務而設立的準備金。這些準備金的金額基于對未來索賠和支付的精算評估，并直接影響保險公司的資產負債表和利潤表。對于長期股權投資而言，如果投資對象是一家保險公司，其責任準備金的提取方法和充足性是評估其財務健康狀況的關鍵因素。

　　綜上所述，長期股權投資的管理和決策需要考慮多種財務和非財務因素。公允價值變動損益、機械作業、勘探費用和提取保險責任準備金等都是影響投資回報和企業價值的重要指標。企業需要綜合運用財務管理、戰略規劃和風險管理的技能，以實現長期股權投資的最優結果。通過深入分析和審慎決策，企業可以在復雜多變的市場環境中保持競爭力，為股東創造持續的價值。

財務管理在企業經營發展中起著重要的作用，良好的財務管理能讓企業運轉自如，有效地降低企業的經營成本，提高企業的營業收入，實現企業利潤最大化。

同時，有效的財務管理也能讓企業經營者對企業的發展情況一目了然，了解企業的錢花在了哪里、收益如何、下次該如何調整等，以保證企業穩定快速地發展。

財務管理涉及資產的購置、資本的融通和經營中現金流量和利潤分配的管理。

可以說，CEO決定如何組織企業財務活動、處理財務關系，對企業戰略有著重要的影響。CEO根據企業發展的不同階段，在財務管理中所采取的企業戰略也是不同的。

財務管理與企業戰略的關系十分緊密。財務管理為企業戰略提供理論基礎，同時企業戰略在財務管理理論的基礎上結合企業的發展時機，進一步制訂出適合企業的財務戰略，幫助企業實現經營目標。換句話說，如果沒有做好財務管理，企業戰略就無以為繼。

1、財務管理在企業戰略中扮演著新角色

隨著時代的發展和商業環境的變革，傳統的財務管理已經不能適應市場信息的快速反饋。因此，戰略型財務管理應運而生。

一般來說，戰略型財務管理更重視外部環境和各方資源，它要求企業主動去適應市場環境，以滿足客戶的需求為目標，注重產品的品質、客戶滿意度等，進而不斷贏得更多的市場生存空間。

同樣，財務部門也開始扮演著更豐富多樣的角色，如成為業務部門的“合作伙伴”、為企業決策提供方向、幫助企業制定目標、診斷改善績效等。

這對財務人員也提出了更高的要求，不僅要具備財務管理理念和專業的財務知識，還要提升對企業戰略管理的認識，進而發揮更大的作用。具體說來，戰略財務人員是以財務管理為核心工作內容，作為企業的戰略支持者而存在的。

戰略財務主要分為以下3個層次

一是與企業的規劃、戰略相關，工作偏向于財務決策;

二是與企業運營過程控制相關，包括預算、績效、資產管理等;

三是與企業的經營活動分析、評價相關，包括業績評價、投入產出效益分析等，工作重點是研究決策行為結果，為決策行為提供有效信息。

如果一個企業的財務管理做得到位，就會極大地保障企業戰略的正確實施。在企業戰略實施的過程中，到位的財務管理就像是儲備充足的倉庫，能夠源源不斷地為企業輸送能量。

2、戰略財務和財務戰略

財務管理對企業戰略的影響主要表現在兩個方面，即戰略財務和財務戰略。

首先，我們來了解戰略財務的定義。

核心要點：戰略財務是指企業將長期目標和未來規劃轉換為財務預測模型，并預設在不同的經營、投資和籌資活動下，模擬和分析得出企業的盈利、資產負債和現金流量情況。同時，使用不同的企業價值評估方法對企業和股東價值進行評估，進一步了解不同戰略對企業長期財務的影響。在此基礎上，綜合得出最佳財務戰略方案。

企業戰略的規劃和制訂要以財務管理為核心，而戰略財務又是財務管理的核心職能，包括構建與維護、資本管理、資源配置、決策支持和價值管理等。

具體來說，戰略財務是指CEO通過企業的盈利能力、現金創造能力、價值創造能力、風險控制能力等表現，了解企業與以前相比是更好還是更差，與競爭對手相比是更弱還是更強等;從高管團隊的績效考評，了解企業高管的工作是否更出色，是否給企業帶來了更強的發展，是否要給企業高管團隊獎勵等。通過負債政策、股權分配政策、投資政策等分析和評價企業的財務政策，進而了解可通過哪些調控政策幫助企業持續健康發展等。

其次，我們來了解一下財務戰略的定義。

核心要點：財務戰略是指為了實現企業資金均衡有效地流動、整體戰略的有效實施，增強企業的財務競爭優勢，結合企業內外部環境對資金影響的分析，從全局性、長期性和創造性角度對企業資金進行規劃，以確保實現財務目標。

財務戰略即在財務管理工作中應用戰略管理思想，從企業發展的全局出發，制定相應的財務管理措施，進而提高企業財務管理的質量。

在財務戰略方面，CEO要從如何籌資、如何降低資本成本、是否需要進一步調整財務政策、如何調整和制訂企業財務戰略等幾個方面，來了解企業當前的財務政策是否合適，是否存在需要調整或修正的地方。簡言之，CEO需要通過企業的實際發展和財務業績了解企業當前的經營狀況，進而判斷企業戰略是否到位。

總之，有效的財務管理能使企業戰略更符合企業的實際發展，同時也能幫助企業在發展中規避更多的財務風險，促進企業又穩又快地發展。