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　　稅負率簡而言之就是稅率，稅率在定義上指的是納稅義務人當期應納稅額與應稅銷售收入的比例。對于納稅人，尤其是稅務人員來說，稅率是必須要掌握的內容。接下來會計網就來和大家詳細說說“稅負率”的定義。

　　稅負也稱為稅收負擔率，是當期應繳納的稅費與主營業務收入的比率。按照稅率與課稅對象的變動關系，有比例稅率、累進稅率、累退稅率三種形式。

　　比例的稅率是指負稅人所應承擔的稅款占其收入的比率，不會隨著收入的變化而相應變化;

　　累進的稅收負擔率是負稅人所應承擔的稅款占其收入的比率，會隨著收入的增加而有所增加;

　　累退的稅收負擔率是指負稅人所應負的稅款占其收入的比率，隨著收入的增加反而有所下降。

　　企業行業預警稅負率

　　稅負率是指增值稅納稅義務人當期應納稅占當期應稅銷售收入的比例。如果企業稅負變動異常，或稅負率長期遠遠低于同行業水平，就會引起稅務局的關注。

　　具體計算為：稅負率=當期應納稅/當期應稅銷售收入*100%

　　當期應納增值稅=當期銷項稅額-實際抵扣進項稅額

　　實際抵扣進項稅額=期初留抵進項稅額+本期進項稅額-進項轉出-出口退稅-期末留抵進項稅額

　　需要注意的是，稅負預警指標只是納稅評估的指標之一，不等同于征收率，不是作為征收稅款的依據。

　　稅負率是企業實際繳納的稅款占其銷售收入凈額的百分比率。稅負按稅收種類劃分，分別包括增值稅稅負、所得稅稅負、附加稅稅負等。企業可以根據實際繳納稅款的情況，按月，按季度，或者按年度，規劃并核算企業一段時間的總稅務。然后，進行橫向和縱向的比較。從稅收方面去了解企業的發展狀況，并報備相關管理審批部門，及時調整相關運營策略。

　　財務管理體系構建過程中，一般以采用系統的財務管理方法、全員參與及基于事實的決策方法為原則，對于構建的財務管理體系，一般有哪五大體系？

　　財務管理五大體系的內容

　　財務管理五大體系如下：

　　 １、全面預算管理體系

　　 ２、內部控制管理體系

　　 ３、成本管理體系

　　 ４、財務信息管理體系

　　 ５、財會隊伍管理體系

　　財務管理體系指的是在一定的戰略目標下，對企業經營活動和投資、融資活動實施價值化管理的體系。財務管理體系以企業價值最大化為中心，致力于對企業經營、投資、融資的管理，同時著重于企業現金流量的管理，通過參與風險管理，實現企業現金流量最大化、投資效益最大化、融資成本最小化的目標。

　　財務管理是什么意思？

　　財務管理是在一定的整體目標下，關于投資，籌資和營運資金，以及利潤分配的管理。簡單的說，財務管理是組織企業財務活動，處理財務關系的一項經濟管理工作。

　　財務管理的目標是五個最大化：

　　1、產值最大化

　　2、利潤最大化

　　3、股東財富最大化

　　4、企業價值最大化

　　5、相關方利益最大化

　　財務管理體系構建原則有哪些？

　　1、以能夠促進企業價值最大化的財務活動為關注焦點。

　　企業的生存、發展和獲利依靠顧客，因此，企業要在最大限度地滿足顧客當前和未來需求的過程中實現企業價值最大化，所以要求財務活動能夠適應為顧客要求所采取的各項活動所需資金的要求，并且能夠保證資金的正常運轉。

　　2、企業高層管理者重視。

　　財務管理體系建立與否、保持實施狀況如何、體系運行效果能否滿足需要，都與企業的高層管理者密切相關。高層管理者應以身作則，按照財務管理體系運行的要求進行各項財務活動。

　　3、全員參與。

　　財務管理體系的推動并不僅僅是財務部門職責，財務活動的實施也不僅僅是財務部門的事情，它需要企業內部各級員工的共同努力。如：降低生產成本，如果僅僅是財務部門在做，其他部門和人員認為與己無關，那么制訂出來再好的措施也由于得不到支持，而成為一紙空文。

　　4、管理的系統方法。

　　在財務管理中采用系統的方法，就是將財務管理體系視為一個大系統，在理財過程中遵循整體性、層次性、目的性和環境適應性的思想，對組成財務管理體系的各個子系統加以辨識、理解和管理，以達到實現財務戰略、財務方針和既定的財務目標。

　　備查賬簿屬于輔助性賬簿，它可以為經營管理提供參考資料，那么建立備查賬簿的方法有哪些呢？

　　建立備查賬簿的方法

　　一、建立備查賬時，一般應當注意以下原則：

　?。?、備查賬的格式是由企業自行確定的。

　　備查賬與其他賬簿之間也不存在嚴密的關系，并沒有固定的格式，其格式可由企業根據內部管理的需要自行確定。

　?。病洳橘~應當根據企業管理的需要和統一會計制度的規定進行設置。

　　需要注意的是，并不是每個企業都要設置備查賬簿，而是應當根據管理的需要來決定，但是如果對于那些會計制度規定必須設置備查簿的科目，比如：“應付票據”、“應收票據”等，應當必須按照會計制度的規定進行設置備查賬簿。

　?。?、備查賬一般采用活頁式的外表形式。

　　為了使用方便，備查賬一般采用活頁式的賬簿，為保證賬簿的完整以及安全，在使用時應當按照順序編號進行裝訂成冊，還需要注意妥善保管，防止賬頁丟失。

　　二、以建立“應收／應付票據備查簿”為例，來說明建立備查賬的方法：

　　企業在設置“應收票據備查簿”時：

　　應當逐筆登記每一張應收票據的種類、票面金額、號數和出票日期、交易合同號，到期日期和利率，貼現日期，貼現率和貼現凈額，承兌人、背書人、付款人的姓名或單位名稱，以及收款日期和收回金額等資料，應收票據到期結清票款后，應當在備查簿內逐筆注銷。

　　在網絡信息發達的時代，許多企業會通過建立網站來宣傳企業從而擴大知名度，一般情況下，可以設置預付賬款科目進行核算，相關的賬務處理如何編制？

　　建立網站費用的會計分錄

　　一、預付網站費用會計分錄

　　1、預付網站建設費用，相關會計分錄編制如下：

　　借：預付賬款——網站費

　　　　貸：銀行存款或庫存現金

　　2、網站建成并支付剩余款，相關會計分錄編制如下：

　　借：管理費用——網站費

　　　　貸：預付賬款——網站費

　　　　　　銀行存款或庫存現金

　　二、網站建設做賬時，因為網站建設費用屬于宣傳費用，故將其計入銷售費用——業務宣傳費，相關會計分錄如下：

　　1、取得時，相關會計分錄制作如下：

　　借：無形資產

　　　　銷售費用——業務宣傳費

　　　　貸：銀行存款

　　2、以后攤銷時，相關會計分錄制作如下：

　　借：銷售費用——業務宣傳費

　　　　貸：累計攤銷

　　三、支付網頁制作費用會計分錄

　　如果是公司網站的則記入管理費用——宣傳費科目里

　　借：管理費用——宣傳費

　　　　貸：銀行存款（庫存現金）

　　預付賬款是什么？

　　預付賬款是指企業按照購貨合同的規定，預先以貨幣資金或貨幣等價物支付供應單位的款項。在日常核算中，預付賬款按實際付出的金額入賬，如預付的材料、商品采購貨款、必須預先發放的在以后收回的農副產品預購定金等。對購貨企業來說，預付賬款是一項流動資產。預付賬款一般包括預付的貨款、預付的購貨定金。

　　管理費用是什么？

　　管理費用是指企業行政管理部門為組織和管理生產經營活動而發生的各種費用。包括的具體項目有：企業董事會和行政管理部門在企業經營管理中發生的，或者應當由企業統一負擔的公司經費、工會經費、待業保險費、勞動保險費、董事會費、聘請中介機構費、咨詢費、訴訟費、業務招待費、辦公費、差旅費、郵電費、綠化費、管理人員工資及福利費等。管理費用屬于損益類會計科目，借方表示增加，貸方表示減少。

　　會計賬簿是以會計憑證為依據，對全部經濟業務進行全面、系統、連續、分類地記錄和核算的簿籍，對于建立會計賬簿的注意事項有哪些?

　　建立會計賬簿的注意事項

　　1、合法建賬

　　企業建賬的第一步就是必須要合法建賬，不合法的賬簿是會給企業帶來風險的。同時，財務人員也要牢記以誠信為本，不設賬外賬，不做假賬。

　　2、選擇適當的會計科目

　　公司注冊資本的多少，經營規模的大小、以及所屬的行業都會決定每一個公司會有不同的財務需求，財務人員應當根據公司的實際需求，選擇適用的會計準則。

　　同時，同一會計準則下的會計科目并不是適用于所有人，財務人員在會計科目的選擇上，一定要依據企業自身的業務特點來做；建賬時，財務人員還需要根據企業的業務特點設立具有公司特色的二級會計科目，要做到條理清晰、簡明扼要。

　　3、建好公司的備查賬

　　有一些經濟事項因繁瑣而零碎，在明細賬和總賬并不能詳細反映其所對應業務的情況下，公司可以選擇設置備查賬。

　　4、建賬資料要齊全

　　會計賬簿的建立需要有一定的法律依據，在建立時需要取得公司的三證合一證件和驗資報告等。

　　一些剛建立的新企業需要建立一套完整的會計賬簿，那么建立會計賬簿的內容有什么？

　　建立會計賬簿的內容

　　1、手工賬簿的建立

　　手工賬簿主要包括：總賬、多欄式明細賬、三欄式明細賬、固定資產明細賬、數量金額式明細賬等等。

　　財務人員需要在賬簿上逐一填寫“賬簿啟用表”，在填寫完成后請財務經理審查，主辦會計需要在會計欄和復核兩個欄目簽章，并領導在負責人欄目簽章，在賬簿啟用頁加蓋公章，那么這樣會計賬簿就可以開始啟用了。

　　2、電子賬簿的建立

　　會計電算化是解決財務數據采集、減少會計工作量、信息更暢通的最佳解決方案，

　?。?）電腦賬簿的使用：

　　首先需要選擇合適的財務軟件，在選定財務軟件后，需要先以管理員的身份建立賬套，再登錄軟件，然后設置密碼、用戶名等操作員信息。

　?。?）創建賬套：

　　在軟件應用界面點擊“新增賬套”，輸入企業名稱、本位幣、啟用期間，并選擇適用的會計制度后，點擊“開始創建”，那么軟件系統將會為你創建好賬套。

　　支票是企業經營過程中比較常用的一個經濟往來途徑，那么支票若不小心丟失了，找回的程序該怎么做？

　　支票丟失的程序

　　已簽發的普通支票和現金支票，如因遺失、被盜等原因丟失，應立即向銀行申請掛失。

　　1、出票人遺失或盜取已簽發的內容完整、可直接支取現金的支票，應出具公函或有關證明，填寫兩聯掛失申請單（可由銀行對賬單代替），加蓋預留銀行的簽章式樣和印章，并向開戶銀行申請止付。如果銀行發現支票未被支付，將在收取一定的掛失手續費后接受掛失，并在掛失人的賬戶上用紅筆注明支票號碼和掛失日期。

　　2、收款人遺失或盜用可直接從銀行提取的支票，也應出具公函或有關證明，填寫掛失和止付兩份申請書，經付款人簽字證明后，到收款人銀行申請掛失和止付。其他相關手續同上。同時，根據《票據法》第十五條第三款的規定："票據掛失人應當在掛失、止付通知發出后三個月內，或者在票據滅失后，依法向人民法院申請公示或者向人民法院提起訴訟"。也就是說，可背書轉讓的票據被盜、遺失或滅失后，被背書人應以書面形式向票據支付地（即付款地）的基層人民法院申請公示，以便立案。票據遺失人在向人民法院提出的申請中，應當說明票據的種類、票面金額、出票人、付款人、背書人等主要內容，并說明票據遺失的情況，同時提出相關證據，證明自己確實是遺失票據的持有人，有權提出申請。

　　轉賬支票的特點有哪些？

　　1、起點金額不受限制。

　　2、轉賬支票只能用于轉移資金，不能用于提取現金。

　　3、轉賬支票可以背書并轉給其他債權人。

　　4、客戶開出的轉賬支票可以直接交給收款人，由收款人在其存款銀行進行轉賬。

　　5、轉賬支票的收款人名稱和金額可以通過出票人的授權來彌補，沒有授權就不能背書轉讓或以提醒的方式付款。

　　轉賬支票可以異地使用嗎？

　　在全國范圍內使用支票后，出票人簽發的支票憑證保持不變，支票的付款提示期仍為10天。但為加強風險控制，單張支票異地使用的最高金額為50萬元人民幣。并在支票右下方記錄12位國家標準銀行機構代碼。銀行人士提醒企事業單位，在接受異地使用的支票時，應仔細檢查支票上是否有銀行機構代碼，并確認支票金額是否在規定限額內。

　　為確保銀行和企業資金安全，人民銀行還將從下月起在全市推廣使用支付密碼，作為銀行審查支票真偽的依據。據悉，支付密碼是根據支票票面上記載的出票人賬號、支票號碼、簽發日期和支票金額等要素，按照一定的加密算法計算出的一組數字，具有唯一性，不影響背書轉讓的使用。

　　此外，使用異地支票后，收款人一般最快可在2至3小時內收到款項，從銀行接受支票之日起最長可在3個工作日內收到款項。

　　世界經濟一體化步伐正在加快，隨著我國參與WTO和社會主義市場經濟體系的逐漸樹立和完善，企業所面對的國際外競爭日趨劇烈，面臨的內外部環境越來越復雜，基于以上形式，財務預警系統在企業風險預報的作用效果越來越重要，那么財務預警系統的含義是什么呢？

　　財務預警系統的含義

　　財務預警系統是基于企業信息化的實時監控系統，用于監控企業在經營管理活動中的潛在風險。它貫穿于企業經營活動的全過程。它以企業的財務報表、經營計劃和其他相關財務數據為基礎，運用會計學、財務學、企業管理學和市場營銷學的理論，采用比例分析和數學模型的方法，發現企業存在的風險，并對經營者進行預警。它與財務評價體系相互依存、相輔相成。

　　財務危機預警指標必須同時具備的基本特征

　?。?）它必須是高度敏感的，即危機因素一旦出現，就可以迅速反映在指標值中；

　?。?）一旦指標值趨于惡化，往往意味著危機可能發生或即將發生，即危機最初發生時應屬于前兆指標，而不是陷入嚴重危機時的結果指標。

　?。?）在財務層面上，造成財務危機的最直接原因要么是資源配置效率低下，要么是對競爭的反應不當和職能弱化，導致企業集團競爭劣勢和未來現金流入能力低下；或者企業集團盲目追求銷量的增長，卻忽視了對銷售質量的關注——現金流入的有效支撐度、穩定性和可靠性以及時間分布結構，從而導致過度經營和現金支付能力不足的困境。這就要求在這個基礎上把握企業集團財務危機預警指標。

　　在企業的生產經營過程中，除了需要正常繳納增值稅、企業所得稅費等相關稅費之外，還可能遇到其他情形的稅款繳納，那么通常稅款繳納的程序如何？

　　不同的稅款繳納程序

　　1、納稅申報和繳納：每次納稅申報和繳納前，納稅人應自行計算稅款，填寫納稅申報表，到納稅服務大廳的銀行窗口或納稅人開戶銀行繳納稅款（如以現金繳納，應在相應窗口辦理）。

　　2、繳納欠稅：納稅人需到窗口打印稅收繳款書，然后到納稅人開戶銀行或辦稅服務大廳銀行窗口繳納欠稅(如用現金繳納需到相應窗口辦理)。

　　3、預繳稅款：首先在窗口下發預繳稅款通知書，打印一般納稅申報單，自行到開戶行繳納。

　　4、繳納滯納金：首先到窗口開具加收滯納金通知書，并打印稅收通用繳款書，自行到開戶銀行繳納。(如用現金繳納需到相應窗口辦理)

　　5、繳納罰款：到窗口出示稅務行政處罰決定，開具稅收通用繳款書，自行到開戶銀行繳納。(如用現金繳納需到相應窗口辦理)

　　6、繳納發票保證金和納稅保證金：持相關稅務文書到相應窗口辦理。

　　什么是滯納金？

　　滯納金是稅務機關對在納稅期限內未繳納稅款的納稅人，按照逾期天數收取一定比例的款項，實施經濟制裁的一種措施。

　　其特點是：（1）適用于負有金錢給付義務。（2）義務人超過規定期限不履行義務。（3）它可以重復進行，特別是作為每日附加費。例如，根據稅法的有關規定，對逾期不納稅的單位和個人，稅務機關應當依法按日處以一定比例的罰款。主要適用于稅務領域，但不限于此。在其他有支付義務的管理領域，當對方不履行義務時，可以收取滯納金，如環境污染費。滯納金措施不僅可以避免債務人不履行義務對國家利益造成的損害，而且可以避免直接向對方征收滯納金對其權益造成的損害，促進義務人盡快履行義務。因此，它可以作為一種有效的行政管理手段。

　　ACCA知識框架體系是ACCA考試科目一共有15門，分為兩個階段，分別是基礎階段（F1-F9）和專業階段，其中基礎階段包括知識模塊（F1-F3）和技能模塊（F4-F9），專業階段包括核心模塊（SBR、SBL）和選修模塊（P4-P7四選二）。

　　這十五門考試科目并不是隨便你怎么報考就行的，得有順序，ACCA官方規定了考試科目順序為按照階段順序和模塊順序報考，也就是說先考基礎階段的科目再考專業階段的科目，基礎階段的科目也要按照先知識模塊科目再考技能模塊科目來進行，專業階段科目要按照先核心模塊再選修模塊進行，模塊內部的科目可以打亂順序。

　　ACCA如何備考

　　ACCA的備考方法主要是多學習、多總結、多刷題！ACCA考試的性價比還是很高的，在國內最受歡迎的考試除了CPA就是ACCA了，考ACCA是當下中國在校生都會考慮的事情！ACCA被稱為國際注冊會計師，在國際上受到官方權威認證，也被稱為“國際財會界的通行證”，ACCA專業學的還挺多的，作為一個國際注冊會計師證書，學的會計師知識都是國際化的，而且考試科目總共有十五門，每門科目都不一樣，大家學ACCA考試會包含稅務、審計、管理等多個方面。

　　考下ACCA有什么用

　　1、轉型管理會計

　　能夠被中大型和跨國企業、外企認可，更注重財務能力、管理能力的提升，能讓考生從記賬會計轉為管理型會計，ACCA還被譽為國際財經領域的通行證和金鑰匙。

　　2、獲得入職四大的機會

　　四大更需要全能型人才，不僅精通國內相關的會計法律知識，國外的也要熟知，所以ACCA可以幫助想進入四大的會計人，成為入職四大的籌碼，對于財會基礎薄弱的會計人，更是能夠提升一定的專業能力。

　　3、入職各大財務咨詢、金融機構

　　主要會涉及財務管理和金融相關的工作，在很多財務咨詢的招聘中，ACCA的持證人已經成為了錄取的優先條件，還有一些公司把ACCA的持證條件列為晉升條件之一。

免費試聽ue_arc_shiting
請在下面紅色框內輸入分類名稱arc_shiting_nameACCA

　　會計科目建立的順序是：先建立上級科目再建立下級科目。設置會計科目是對會計對象的具體內容進行科學的歸類，這種方法是為了進行分類核算與監督。

會計科目建立的順序

　　根據規定，會計科目建立的順序是：先建立上級科目再建立下級科目。會計科目是對會計要素對象的具體內容進行分類核算的類目。會計對象的具體內容各有不同，管理要求也有不同。

會計科目有多少類

　　會計科目主要分為五大類：資產類、負債類、所有者權益、成本類、損益類。

　　1、資產類：銀行存款、庫存現金、其他貨幣資金、交易性金融資金、應收票據、應收賬款、預付賬款、應收股利、應收利息、其他應收款、壞賬準備、材料采購、在途物資、原材料、材料成本差異、委托加工物資、庫存商品、商品進銷差價、周轉材料、存貨跌價準備、持有至到期投資、持有至到期投資減值準備、長期股權投資、累計折舊、固定資產減值準備、固定資產、在建工程、工程物資、固定資產清理、無形資產、累計攤銷、無形資產減值準備、待處理財產損益、長期待攤費用。

　　2、負債類：應付票據、短期借款、應付賬款、應付職工薪酬、應交稅費、預收賬款、應付利息、其他應付款、長期借款、應付股利、預計負債、長期應付款。

　　3、所有者權益：資本公積、實收資本、本年利潤、利潤分配、盈利公積。

　　4、成本類：制造成本、勞務成本、生產成本。

　　5、損益類：其他業務收入、公允價值變動損益、投資收益、營業外收入、主營業務收入、主營業務成本、營業稅金及附件、其他業務成本、銷售費用、管理費用、資產減值損失、營業外支出、財務管理、所得稅費用、以前年度損益調整。

會計科目借貸方各表示什么

　　在會計中，借方和貸方是財會科目中記賬的標志，用借方和貸方更能直觀反映賬戶的資金流動與使用情況。其中借方一般在賬戶左邊，貸方則在右邊；同時一方的減少意味著另一方數額會相應增加，至于是借方還是貸方的增減，則依照賬戶性質和交易內容決定。

課程背景

　　稅收負擔的輕重直接關系到企業實得利益的多寡，由于對稅務管理不夠重視，很多企業到最后才發現自己交了很多不該交的稅，痛心疾首之余，苦于思索應對良策。

　　公司想要節省稅務成本，但不知該從何處入手，稅務籌劃究竟怎么做？

　　稅收政策與稅務法規總在變，我們的企業適用哪些優惠政策，總是弄不清楚？怎么創造條件讓企業滿足稅收優惠政策的要求？

　　聽說不同的業務結算條款和銷售方式都會影響稅額計算，一進一出影響稅額不小，怎么讓業務部門配合修改合同條款？不同投資方式會影響未來企業調整架構時的稅負，一旦初始投資結構不合理，將產生大量超額稅負，如何讓老板改變主意？

　　稅務管理與籌劃的核心并不是稅負“最低”，而是尋找適合企業的整體稅負“最優”。稅收風險也不是在其出現時才想方設法解決，而是要建立完善的稅收內控體系，從源頭遏制風險。

課程收益

　　【第一手的信息】以最快的速度深度解析最新國家財稅政策，全方位剖析企業常規稅務風險

　　【加強稅務內控】站在企業投資、經營等角度，建立稅務內控體系，規避稅務風險

　　【前沿方法引入】從各大稅種入手，解密稅務籌劃中的關鍵點，助力企業降低稅務成本

　　【豐富案例講解】結合案例全面理解與掌握所得稅、增值稅等日常風險事項及合理規劃方式

課程對象

　　◆財務經理、財務主管、財務會計

　　◆稅務經理、稅務主管、稅務會計

　　◆其他具有一定財稅工作年限的財稅人員

課程大綱

想了解最新詳細課程資料，點擊網頁的在線咨詢圖標，與在線老師交流。

課程背景

　　面對重要的企業決策、復雜的經營環境，財務及投資分析者們需要提供更完整、更系統的定量數據分析報告，來更客觀的評價企業財務績效、投資收益、決策風險等，傳統的財務工具和處理方法，已然無法滿足現在的要求。在工作中，您是否常遇到過下列問題：

　　每月都要重復做大量數據分析計算，耗時費力，但其實算法流程都是一樣的；

　　每天都要編制復雜的公式，還需要一遍遍的重復著手工輸入，卻仍有很多紕漏？

　　預算編制、財務預測工作經常需反復修改，一個數據的變化就需要調整大量數據；

　　想為管理層的決策分析提供支持，但面對大量信息不知從何入手，有沒有好的工具？

　　本課程是對傳統EXCEL管理課程的重大延伸，以決策支持為目標，通過內部經營分析、外部投資評估等多個經典模型，滲透到企業經營的資產、利潤管理和金融工具定價評估中。課程從經典易懂的預算、財務分析與決策模型入手，層層深入，系統梳理財務建模的方法，幫助財務及投資分析者全面掌握利用財務模型解決具體問題的思路，真正達到“授之以漁而非魚”。

課程收益

　　【財務建模技術】學習財務建模的基本步驟，幫助學員掌握財務建模的使用技巧

　　【函數模型設計】掌握預算編制、財務分析、投資分析和利潤管理的模型設計方法

　　【模型功能拓展】拓寬財務模型應用邊界，提升財務人運用模型解決復雜問題的能力

課程對象

　　◆財務總監，財務經理

　　◆負責預算、投資分析和項目分析的高級財務人員

　　◆銀行、投行、證券公司等金融機構的財務數據分析人員

課程大綱

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　　隨著市場環境的不斷變化，企業面臨著越來越多的挑戰。為了應對這些挑戰，企業家需要不斷提升自己的戰略財商，以便更好地把握市場機遇，實現企業的持續增長。本文將從以下幾個方面介紹財務體系搭建培訓方案，幫助企業家提升戰略財商，助力企業持續增長。

　　一、企業家的戰略財商高級研修班

　　企業家的戰略財商高級研修班是專門為企業家設計的一套培訓課程，旨在幫助企業家提升戰略財商，更好地把握市場機遇。課程內容涵蓋財務戰略、資金管理、風險防范等多個方面，通過案例分析、實戰演練等教學方法，使企業家能夠將理論知識與實際操作相結合，提升自身的戰略財商。

　　二、量化經營——企業經營決策與成果評價

　　量化經營是企業管理的重要手段，通過對企業經營決策與成果的評價，可以為企業提供有力的決策支持。在財務體系搭建培訓方案中，我們將重點講解如何運用量化方法進行企業經營決策與成果評價，包括財務指標的選取、數據分析方法、評價體系的構建等方面，幫助企業家更好地把握企業經營狀況，提升企業的經營效益。

　　三、戰略資金管理與風險防范

　　資金是企業運營的重要支撐，有效的資金管理與風險防范對企業的發展至關重要。在財務體系搭建培訓方案中，我們將重點講解如何進行戰略資金管理與風險防范，包括資金需求預測、資金籌措、資金使用效率提升、風險識別與防范等方面，幫助企業家更好地把握資金運作，降低企業的經營風險。

　　四、企業經營風險洞察與防范

　　企業經營過程中，風險無處不在。如何在風險中尋求機遇，成為企業家面臨的重要課題。在財務體系搭建培訓方案中，我們將重點講解如何洞察企業經營風險，并采取有效措施進行防范。內容包括風險識別、風險評估、風險應對策略等方面，幫助企業家更好地應對企業經營風險，確保企業的穩定發展。

　　五、新環境下稅務頂層規劃、風險合規與價值挖掘

　　在新的市場環境下，企業需要對稅務頂層規劃、風險合規與價值挖掘進行重新審視。在財務體系搭建培訓方案中，我們將重點講解如何在新環境下進行稅務頂層規劃、風險合規與價值挖掘，包括稅收政策解讀、稅收籌劃、稅收風險管理、合規體系建設等方面，幫助企業家更好地應對新環境下的稅務挑戰，實現企業的持續發展。

　　六、戰略增長：戰略系統再造，重啟增長引擎

　　面對市場競爭的日益激烈，企業需要不斷進行戰略調整，以實現持續增長。在財務體系搭建培訓方案中，我們將重點講解如何進行戰略系統再造，重啟增長引擎。內容包括戰略規劃、戰略執行、戰略評估等方面，幫助企業家更好地把握市場機遇，實現企業的持續增長。

　　七、對標華為：戰略落地—經營計劃與預算預測

　　華為作為全球領先的企業，其戰略落地的成功經驗值得其他企業借鑒。在財務體系搭建培訓方案中，我們將重點講解如何對標華為，進行戰略落地—經營計劃與預算預測。內容包括經營計劃制定、預算預測、預算執行與監控等方面，幫助企業家更好地將戰略目標轉化為具體的經營計劃和預算，實現企業的持續增長。

　　八、績效量化管理與組織效能激活

　　績效量化管理是企業管理的重要手段，通過對員工績效的量化管理，可以激發員工的潛能，提升組織效能。在財務體系搭建培訓方案中，我們將重點講解如何進行績效量化管理與組織效能激活，包括績效指標設計、績效考核、績效激勵等方面，幫助企業家更好地激發員工潛能，提升組織效能。

　　九、財務隊伍建設培訓計劃方案

　　財務隊伍是企業財務管理的核心力量，建設一支高素質的財務隊伍對企業的發展至關重要。在財務體系搭建培訓方案中，我們將重點講解如何進行財務隊伍建設培訓計劃方案，包括財務人員選拔、財務人員培訓、財務人員激勵等方面，幫助企業家打造一支高素質的財務隊伍，為企業的持續發展提供有力支持。

　　財務體系搭建培訓方案旨在幫助企業家提升戰略財商，更好地把握市場機遇，實現企業的持續增長。通過學習本培訓方案，企業家將能夠更好地進行企業經營決策與成果評價、戰略資金管理與風險防范、企業經營風險洞察與防范、新環境下稅務頂層規劃、風險合規與價值挖掘、戰略增長、對標華為、績效量化管理與組織效能激活等方面的工作，為企業的持續發展提供有力支持。

　　在新的市場環境下，企業需要不斷提升自身的戰略財商，以應對市場的挑戰。通過學習財務體系搭建培訓方案，企業家將能夠更好地把握市場機遇，實現企業的持續增長。同時，本培訓方案還將幫助企業家打造一支高素質的財務隊伍，為企業的持續發展提供有力支持。因此，對于有志于提升自身戰略財商的企業家來說，本培訓方案無疑是一個不容錯過的優質選擇。

　　總結：本文從企業家的戰略財商高級研修班、量化經營——企業經營決策與成果評價、戰略資金管理與風險防范、企業經營風險洞察與防范、新環境下稅務頂層規劃、風險合規與價值挖掘、戰略增長：戰略系統再造，重啟增長引擎、對標華為：戰略落地—經營計劃與預算預測、績效量化管理與組織效能激活、財務隊伍建設培訓計劃方案等九個方面介紹了財務體系搭建培訓方案。通過學習本培訓方案，企業家將能夠提升自身的戰略財商，更好地把握市場機遇，實現企業的持續增長。同時，本培訓方案還將幫助企業家打造一支高素質的財務隊伍，為企業的持續發展提供有力支持。

　　隨著科技的不斷發展和數字化轉型的推進，企業財務管理面臨著新的挑戰和機遇。為了適應這一變革，企業需要重新思考財務團隊的搭建和財經體系的建設，以實現財務團隊的轉型和提升企業的財務管理水平。本文將從以下幾個方面進行探討：上海財經大學財務數字化轉型特訓營、投資并購總監高級研修班、走進京東、陽光保險和復星等企業的案例分析，以及新零售精細化管理運營體系構建和學會管理之財務人的績效管理與改進。

　　一、上海財經大學財務數字化轉型特訓營 >>>

　　上海財經大學財務數字化轉型特訓營是針對財務人員進行的一項培訓項目，旨在幫助他們掌握數字化技術在財務管理中的應用，提升他們的專業能力和素質。通過參加這個特訓營，財務人員可以了解到最新的數字化技術和工具，如大數據、人工智能、區塊鏈等，并學習如何將這些技術應用到財務管理中，提高財務管理的效率和準確性。

　　二、投資并購總監高級研修班 >>>

　　投資并購總監高級研修班是針對企業投資并購領域的高級管理人員進行的一項培訓項目，旨在幫助他們提升投資并購的專業知識和技能，提高投資并購的成功率和效益。通過參加這個研修班，投資并購總監可以學習到最新的投資并購理論和實踐，如估值方法、盡職調查、交易結構設計等，并了解國內外投資并購的最新動態和趨勢，為企業的投資并購決策提供有力的支持。

　　三、走進京東：科技打造數字經濟體，助力數智化財稅管理創新 >>>

　　京東作為中國領先的電商平臺，一直致力于通過科技手段打造數字經濟體，提升企業的財務管理水平。京東通過大數據、人工智能等技術，實現了財務數據的實時監控和分析，提高了財務管理的效率和準確性。同時，京東還通過建立智能化的財稅管理系統，實現了財稅管理的自動化和智能化，降低了財稅管理的成本和風險。這些創新舉措為其他企業提供了借鑒和參考，有助于推動整個行業的財務管理水平的提升。

　　四、走進陽光保險：價值創造的卓越財務共享建設 >>>

　　陽光保險作為中國領先的保險公司，一直致力于通過財務共享建設實現財務管理的價值創造。陽光保險通過建立統一的財務共享平臺，實現了財務數據的集中管理和共享，提高了財務管理的效率和準確性。同時，陽光保險還通過建立完善的財務共享制度和流程，確保了財務共享的順利實施和運行。這些創新舉措為其他企業提供了借鑒和參考，有助于推動整個行業的財務管理水平的提升。

　　五、走進復星：智能化精細化的共享3.0時代 >>>

　　復星作為中國領先的綜合性企業集團，一直致力于通過智能化精細化的共享3.0時代實現財務管理的創新和升級。復星通過建立智能化的財務管理系統，實現了財務數據的實時監控和分析，提高了財務管理的效率和準確性。同時，復星還通過建立精細化的財務共享制度和流程，確保了財務共享的順利實施和運行。這些創新舉措為其他企業提供了借鑒和參考，有助于推動整個行業的財務管理水平的提升。

　　六、【走進京東】科技打造數字經濟體，助力管理會計落地 >>>

　　京東作為中國領先的電商平臺，一直致力于通過科技手段打造數字經濟體，提升企業的財務管理水平。京東通過大數據、人工智能等技術，實現了管理會計的落地和應用，提高了管理會計的有效性和價值。同時，京東還通過建立智能化的管理會計系統，實現了管理會計的自動化和智能化，降低了管理會計的成本和風險。這些創新舉措為其他企業提供了借鑒和參考，有助于推動整個行業的管理會計水平的提升。

　　七、“房”眼全局：房地產建安全稅種全流程深度剖析 >>>

　　房地產行業作為中國經濟的重要支柱產業，其稅收問題一直備受關注。為了更好地解決房地產行業的稅收問題，企業需要對房地產建安全稅種全流程進行深度剖析。通過對房地產建安全稅種全流程的深度剖析，企業可以了解到房地產行業的稅收政策和規定，掌握房地產建安全稅種的計算方法和操作流程，提高房地產建安全稅種的準確性和合規性。

　　八、新零售精細化管理運營體系構建 >>>

　　新零售作為一種新型的商業模式，對企業的財務管理提出了新的要求。為了更好地適應新零售的發展，企業需要構建精細化管理運營體系。通過對新零售精細化管理運營體系的構建，企業可以實現財務數據的實時監控和分析，提高財務管理的效率和準確性。同時，企業還可以通過建立精細化的財務管理制度和流程，確保財務管理的順利實施和運行。這些創新舉措為其他企業提供了借鑒和參考，有助于推動整個行業的財務管理水平的提升。

　　九、學會管理之財務人的績效管理與改進 >>>

　　績效管理是企業管理的重要組成部分，對于財務人員來說尤為重要。為了更好地發揮財務人員的作用，企業需要對財務人員的績效進行管理和改進。通過對財務人員的績效管理和改進，企業可以提高財務人員的工作積極性和工作效率，提高財務管理的水平。同時，企業還可以通過建立完善的績效管理制度和流程，確?？冃Ч芾淼捻樌麑嵤┖瓦\行。這些創新舉措為其他企業提供了借鑒和參考，有助于推動整個行業的財務管理水平的提升。

　　總之，隨著科技的不斷發展和數字化轉型的推進，企業財務管理面臨著新的挑戰和機遇。為了適應這一變革，企業需要重新思考財務團隊的搭建和財經體系的建設，以實現財務團隊的轉型和提升企業的財務管理水平。通過參加上海財經大學財務數字化轉型特訓營、投資并購總監高級研修班等培訓項目，以及學習走進京東、陽光保險、復星等企業的案例分析，企業可以了解到最新的數字化技術和工具，學習如何將這些技術應用到財務管理中，提高財務管理的效率和準確性。同時，企業還需要關注新零售精細化管理運營體系構建和學會管理之財務人的績效管理與改進等方面的問題，以實現財務管理的創新和升級。

作為財務經理，要以積極正面的態度來評估局面，迎接挑戰，給自己一次提高的機會。

1、財務團隊建設

作為財務部經理，要想把工作做好，不可避免地要培養一支優秀的團隊來輔助自己實現這個目標，而要打造一支優秀的團隊，最重要的是培養人。因此，培養手下的人，讓他們有知識、有文化、有素養，進而形成凝聚力，具有戰斗力，這是經理的本職工作之一。

如果你是財務部經理，你會認可這個付出嗎?先拋開培養誰、不培養誰這個具體細節，從對角色的認知角度看，培養下屬是我們的職責，甚至可以說，在老板給你的工資里面，有一部分就要讓你干這個的。

好了，如果你認可應該培養手下，那么，這個培養還包括了觀念與價值觀的改變，以適應你的需要，適應企業的需要，你要調教那些不對的、影響他工作的、影響他健康成長的思想、做法、行為舉止和態度，全面地培養一個人，對他負責，而不是僅僅教一些專業知識，同時，應該讓他自己也認識到這一點。

2、動態地看待問題

首先問自己一個問題，你希望或者你覺得能夠在這個企業里面的這個位置上做多長時間呢?

你給出一個答案來：3年?5年?我想沒人會給出10年的，不管是什么企業，為什么?各種原因，一方面是你擔心這種可能性，另一方面是你根本就不希望那樣，人會成長、成熟，企業也會變，每個人都會主動追求更好的機會、職位和環境。

因此，不管是你還是你的手下，在一個企業里面，作為這種事情的當事人雙方，不要太就事論事了，眼光放遠一點兒，不去考慮那么多得失又有何方!

以我過去的經驗看，能培養出有能力的手下的經理人，沒有一個是往下走的，也沒有一個人是死守著自己的職位做一輩子的。說白了，不是位置成就了你，是業績和能力成就了你，業績和能力哪里來?如果你手下人強，你的業績就好，你就有把握完成任務，善于使用團隊成員的能力作為自己能力的補充和延展，這是作為領導必走的一步。

從財務專家到成為經理人，你必須學會放棄在專業方面的精力投入，轉而提高自己的領導能力，這是成為經理人后需要取舍的利益點之一，除非你一輩子希望做專家而不想作為管理者。

3、不同角色技能問題

你與手下的人，沒有可比性，包括財務專業方面，你也沒必要追求這個，你也追求不來。你想想，當你到了一定的年齡，具有了閱歷、經驗和智慧的優勢之后，你還要去跟那些年輕人去比稅法記得有多清楚、演繹財務分析的過程不成?

人在不同年齡所具備的優勢是不同的，這是自然規律，你總得遵循一下事物發展的規律吧?你是不是應該從現在就開始為自己今后要走的路做鋪墊呢?

你有你的優勢，你可能有領導才能，你可能有管理技能，你可能善于待人處事，你可能善于與領導溝通，你可能被領導認為是屬于忠誠可靠的那種人，而這些不一定是你的手下具有的。

這就好像比誰的證書好誰來做經理一樣，天底下就很少有這種事兒，做財務經理不是比誰的會計知識好的，這個你得先整明白了。

你的手下再怎么問，他也是停留在專業技能上，這個正是對你的補充。有空的時候琢磨琢磨，為什么是你當了經理而不是他?最糟糕的情況是這樣的：除了會計，你也沒有什么其他的能力可以讓你與你的手下區別開來的了。如果那樣，已經不是他問不問、你講不講的問題了，很可能是你的離職在哪天的問題了。

如果你做到大一點兒的、正規的企業財務經理或者多走些不同類型的企業，你會發現，經常有手下的人知識、技能比你強的。這可能是因為你某一方面正適合企業的需要、也可能是你比他們更好地掌握了機會、或許你就是比他們運氣好。

但那不能說你不能當他們的領導，這個世界根本就沒有定義一定是水平高的領導水平低的，更沒有統一的定義什么是水平高的、什么是水平低的，即便是范圍縮小到財務經理這個崗位，也依然沒人能夠給出一個像樣的標準出來。

因此，我們要明白一個道理：這個崗位在各個公司都是應需而設的。應誰之需呢?應企業、應領導、應業務……之需，這就約等于是量身定制的。因此，在不同企業，即使都是做財務經理，所需要的技能也不一樣，所做的事情也不一樣。既然你在那個位置上了，就說明有你在那個位置上的道理;當然，你也不能誤以為就只有你能坐這個位置，更不能誤以為這個位置是你的終極目標。

4、不想培養一個“白眼狼”

這個要看你的做法了，團隊建設中有一個很重要的事情就是優化團隊人員結構，以保證團隊的能力和氛圍。如果這個你做不到，你就先別管人家問什么，自己先去學學如何當經理。

另外，這個也取決于你的價值觀了，如果一個財務經理的價值觀是：作為職業經理人，不將自己的個人喜好和善惡標準完全應用到工作中，那他可能這樣認為：培養手下人要從工作角度全面培養，盡管有一天他可能會走，我也可能會走，這不是人與人之間的事情，這是工作上的事情。

還有，也要看你的管理經驗，有很多年輕人心浮氣躁、急功近利，自己整不清楚職業發展的規律而胡來，這個你要調教的，如果一個人是因為知識有限、認識不到而亂來，那是非常容易改變的。

因為在你培養一個人的過程中，本來就包含了專業技能、團隊精神、個人品質、職業發展等各個方面的素養，而不僅僅是專業技能，我們花費在改變一個人的觀念和思想上的精力可能要遠遠大于教給他專業知識，專業知識在態度的作用下有很多獲取渠道，而態度的培養更主要的是靠企業和直接主管。

因此，如果你是個合格的經理，你可以優化掉一個潛在的“白眼狼”，或者可以將其改造成為一個忠誠而恪盡職守的人才，這些都是由財務經理的價值觀和技能決定的，而不僅僅是那個手下人怎樣怎樣，作為財務經理，要以積極正面的態度來評估局面，迎接挑戰，給自己一次提高的機會。

一般企業的費用報銷流程普遍存在以下兩個問題。

第一，審批流程長，需要挨個找領導審批，效率低下。例如，員工找領導審批報銷單時，領導正在打電話或與人談事情，報銷人員不便貿然闖進去，只好在門外等待或先離開，下次再去，非常耽誤時間。

第二，每筆報銷單都要提交財務部審核，容易把財務部正常的工作節奏打亂。

華為公司創建初期員工費用報銷是怎么做的呢?與一般中小企業的做法類似。但現在華為公司的員工報銷費用，既見不到會計人員，也見不到出納人員。華為公司實現了費用報銷IT流程化處理。下面就以華為公司為例來講述企業應如何建立規范的員工費用報銷流程。

1、員工費用報銷流程環節的優化

智能手機尚未普及時，華為公司就已在互聯網上開發了員工自助費用報銷系統。能上網的地方，公司員工就能登錄員工自助費用報銷系統填寫費用報銷單，填寫完畢后，系統會自動將費用報銷單提交領導審批。現在除了網頁版的SSE(員工自助報銷系統)，還有手機App版的員工自助費用報銷系統，員工填報費用報銷信息更加便捷。

以差旅費報銷為例，員工先上網填報差旅費報銷信息，信息流轉到主管領導處;主管領導需確認差旅事項的真實性及費用的合理性;主管領導確認后，再由上級權簽人審批。

同時，報銷人員需將費用報銷單打印出來，附上相應的發票，提交給部門秘書。秘書會集中將部門內員工的費用報銷單快遞至財務共享服務中心。財務共享服務中心簽收后，出納會集中打款。這時，整個報銷流程結束，接下來就該會計做賬了。

與早期員工費用報銷流程相比，華為公司財務部對以下幾個流程環節進行了優化。

·審批環節，由電子審批代替人工審批。以前報銷人員必須找到領導面對面簽字，現在電子流程審批即可。

·單據流轉環節，實現集中快遞處理。以前是報銷人員挨個拿著單據送到財務部，現在只需快遞至財務共享服務中心。

·付款環節，系統批量處理代替了逐筆打款。以前要由出納一筆一筆給報銷人員打款，現在系統能歸集員工姓名、身份證號、銀行賬號等信息，與網銀對接后可批量轉賬，大幅減少了出納的工作量，也降低了轉款的差錯率。

·賬務處理環節，由系統自動化處理代替手工錄入。以前每報銷一筆費用，會計就要做一筆分錄，這樣不僅效率低下，而且容易出錯。現在華為公司已部分實現賬務處理人工智能化，通過員工自助費用報銷系統與財務軟件對接，系統可直接生成費用報銷的會計憑證。

華為公司的財務總監在2017年新年致辭中提到，“在會計核算領域，我們積極嘗試自動化、智能化，將標準業務場景的會計核算工作交給機器完成。目前，年平均約120萬單的員工費用報銷，員工在自助報銷的同時，機器根據既定規則直接生成會計憑證?！?/p>

2、費用報銷審批要求

首先，由主管領導對下屬費用報銷的真實性和合理性把關。

華為公司的會計人員一般不對費用發票做實質性審核，主要原因在于：

第一，費用的真實性應由報銷人員的主管領導把關，因為他們才真正知情;

第二，費用審核工作量很大，成本效益上不劃算。

例如，公司全年120萬單費用報銷，每一單審核需要3分鐘的話，總計耗時360萬分鐘。這360萬分鐘的費用審核需要多少人工去完成呢?

可能有人擔心另一個問題，若出現虛假報銷該怎么辦?除了前端主管領導的把關，華為公司在后端通過審計抽查對此予以監督。審計抽查是一種事后監控模式，如果抽查發現有問題，弄虛作假者會受到較重的處罰。

其次，限定領導電子審批的時間。

為了保證費用報銷審批的及時性，華為公司規定了電子審批的時限。自電子流程流轉到審批人之日起，超過一定時間沒有審批的，系統將自動跳轉到下個環節，默認本環節審批人已經同意。當然，默認審批通過后出了問題的，責任由該審批人承擔。另外，公司會定期提取審批時效記錄予以通報，超時審批會給予批評。

再次，限定員工費用報銷的時限。

華為公司員工費用報銷原則上要在費用發生后三個月內提交申請。超過三個月，但未超過六個月的，須說明未及時報銷的原因，申請特批;超過六個月的，不予報銷。

最后，丟失發票只報銷費用的50%。

如果員工不小心將發票弄丟，只要能證明費用真實發生了，也可以報銷。但報銷時需要提交詳細的情況說明。審批通過后，可報銷費用的一半。

為什么只報銷一半呢?一方面，發票丟失了，所報銷的費用不能在企業所得稅稅前扣除，這意味著公司要承擔企業所得稅損失，這部分損失是員工造成的，理應由員工承擔;另一方面，少報銷的部分帶有處罰性質，可視作對個人粗心大意弄丟發票的懲處。

3、內審對員工費用報銷的監督

華為公司給每個員工都建立了費用報銷誠信檔案，每個員工都有誠信分值。這個分值會決定個人費用報銷被審計抽查的概率。

員工剛入職時初始分為80分，以后每報銷一筆費用，若沒有出現差錯，就可以加1分，最高可累加到120分。

誠信分數為80～90分的，內審的抽查比例是20%;90分以上的，抽查比例是10%;100分以上的，抽查比例是5%。分數在80分以下的，所有的費用報銷都需要檢查。另外，分數低于70分的，每筆費用報銷財務部都要事先審核，這將導致費用報銷時限拉長。

華為公司的審計對費用報銷的抽查非常嚴格，即便對公司高管也不例外。

例如，華為公司的差旅費報銷制度規定，只有病員出差才允許有人陪同，領導出差時陪同人員的機票不能在公司報銷，需由領導個人負擔;出差期間的洗衣費不允許報銷，等等。這些都屬于不當報銷。年末，內部審計要對董事會成員進行廉潔審計，如有不當報銷，會被寫進審計報告。

4、公司內審對領導審批權的監督

前面提到，華為公司員工的費用報銷一般情況下財務部不會一一審核，主要由主管領導把關。如果主管領導把關不嚴怎么辦?例如，公司某位領導對下屬的費用報銷審核未能認真履責，導致報銷了一些不當費用，審計抽查時發現了這一情況，要怎么處理呢?

第一，公司會要求這位領導承擔連帶賠償責任，如不當報銷費用的員工已離職，由審批人賠付不當報銷金額。

第二，停止這位領導費用報銷權簽權力三年。如果這位領導本人希望恢復該項權力，需自費請兩名注冊會計師對他過去三年所審批的費用報銷單進行審計，如審計發現還有不當報銷，領導依舊需要承擔連帶賠償責任。

任正非先生曾說：“審計是司法部隊，關注‘點’的問題;財務監控關注‘線’的問題，與業務一同端到端地管理;道德遵從委員會關注‘面’的問題，持續建立良好的道德遵從環境，是建立一個‘場’的監管?！边@番話中的“點、線、面、場”該如何理解呢?

審計監督關注個案，自然是“點”的監督，讓人不敢亂為;

財務監督依靠制度流程，是“線”的監督，讓人不能亂為;

道德依賴自律，需要員工時時刻刻自覺，是“面”的監督，目的是讓人不想亂為;

自律是成本最低的管理模式，但自律也是不能盡信的管理模式，倘若企業形成了良好的管理文化，文化的監督自會無處不在，這就是“場”的監督。“點、線、面、場”監督論，同樣也適用于規范員工的費用報銷。

預算規劃的是具有高度不確定性的未來，預算的可實現性和操作性，依賴于對企業原有業務規律的掌握和各種預算要素假設的成立。那么企業預算管理步驟有哪些呢?

企業全面預算管理關鍵是如何建立全面預算管理體系，建立這樣的體系應分四步走，則：確定預算的組織架構、建立全面預算管理指標體系、建立全面預算指標產生的模型體系、建立全面預算管理的程序體系。

一、 確立預算的組織架構

管理對一企業來說，本來就是一張網，這張網要網住企業的方方面面的東西，包括產、供、銷，人、才、物、信息、技術，將企業的一切活動都置于管理機構和人員的控制之下，成立管理機構、設置管理崗位是一切管理工作的起點。企業預算管理是企業管理系統一部分，和其他管理一樣，第一步是要解決的問題是管理的組織架構問題，設立預算機構、挑選預算管理人員、設置管理崗位是企業進行預算管理工作的起點，架構不到位，責職不明，預算管理就會成為空中樓角，最終可能成為一場沒有效果的數字游戲。

企業預算包括業務預算、投資預算和財務預算三個部要部分，涵蓋了企業方方面面可以用數字來計量的一切工作，要做好這項工作，不是隨便組織幾個人能完成的，必須成立一個機構來完成，這個機構就是企業的預算組織架構，通常叫企業預算管理委員會，該委員會主要負責企業預算方針的制定、預算編制、預算執行監督與檢查、預算調整、考評與獎懲等工作。企業預算員會一般由企業最高行政負責人寄頭，吸收企業方方面面的人員參加，包括各業務分管領導，則各級副總，主要業務部門負責人，則相關業務部門領導，根據企業規模的大小，預算管理委員會下設預算領導小組、預算編制組、內部仲裁組、內部審計組和考核評價組，從而形成一個結構多元化的預算管理組織體系，當然有些企業可能規模較小，參與預算的人員不多，但這幾項職能不能少，至少應當指定各項工作的具體負責人員。

企業預算委員會各組職能主要是：預算領導小組主要負責預算政策的審定、市場信息的收集與反饋、價格政策的制定與協調、實物技術標準的審定、預算調整與修改的批準等重要事項，以保證預算管理的權威性和與企業戰略的相符性;預算編制組負責預算的編制、預算執行結果的核算、調整、匯總等工作;內部仲裁組負責各個部門之間的協調以及分部利益和整體利益的協調，減少或消除矛盾，營造一種公正、和諧的氛圍;內部審計組負責對預算管理過程中資料的真實性、完整性、科學性進行鑒定，同時對各預算單位編制的預算方案和預算執行情況報告進行審計;考核評價組負責按預算指標考核各單位，負責貫徹獎懲制度。當然相應的激勵機制必不可少，這是預算得以實現的保證。

只有建立了強有力的預算組織架構，才有可能保證預算管理過程中有足夠的、全面的信息來源;才能地制定出適用企業需求預算方案;才能強有力地即時對預算執行進行檢查和適當的預算的調整;才能進行對預算執行結果進行必要的獎懲，以保證企業預算能得以全面實施，企業戰略目標能得以實現?，F在很多企業在進行預算管理過程中，不太注重預算組織機構的建設，往往是由主要負責人拍腦袋或將企業預算管理工作絕大部分丟給企業財務部門去完成，這樣做的結果是缺少強有力的組織領導，在預算之初就注定了企業預算管理的失敗。

二、 建立全面預算管理指標體系

企業預算管理本是一個系統性的工作，預算的組織架構只是這個系統中的一個主要部分，如果把它比著人體，就相當于人體的骨骼組織，只是一個架子，人體要正常運轉，光有骨骼是不夠的，還需要一些配套系統支持，如：消化系統、神經系統等等，即使有這些系統還遠遠不夠，要成為一個完整、健康的人，各個體系的配比適當、運行數量恰當才能行，一只手長、一只手短;消化不良、神經紋亂、血流不暢都是成為健康的阻礙。人體如此，企業預算管理也如此，企業預算一般是用各種指標來表達的，預算要考慮哪些指標，各項指標如何配比，構成一個完整的預算管理指標體系。

企業預算最終是以一系列數據指標反映出來的，這些指標中既有數量指標，也有質量指標，既有定量指標，也有定型指標，既有財務指標，也有非財務指標，既有絕對指標，也有相對指標，指標的種類林林種種，企業應制定適用自己需求的指標體系。指標的量化是企業預算管理過程中關鍵一環，不可或缺。

在預算管理指標體系中，關鍵的是核心指標體系的建立，核心指標是企業經營目標和發展戰略的具體體現，就企業而言，核心指標體系主要包括四類：反映經營成果的營業利潤、營業利潤率、凈資產收益率和凈現金流量等;反映企業資產營運狀況的資產周轉率、存貨周轉率、應收賬款周轉率、應付賬款周轉率、市場占有率等;反映企業產品與服務質量情況的一級品率、優級品率、新產品率、客戶投訴率、開箱合格率等;反映企業控制情況的費用完成率、消耗完成率、價格完成率、定期完成率等。

預算指標選定后，對各項指標的計算標準應有一個較明確的規定，一旦定下以后，在預算期內不進行計算標準的修訂，如我們在對制造部門的預算中一般都有利潤方面預算，這個指標可能通過毛利來反映，也可能通過邊際利潤來反映，還有可能是通過增加值來反映的，無論通過那一個指標來反映，目標都是指向利潤的，因各指標計算方法不同，也不一定是要抄教科書上的計算方法，只在被企業上下認可，簡便可算就好，唯一的一個就是要明確計算方法，始終堅持，不得朝令夕改，各說各的。

預算指標的統計口徑盡可能要與企業歷史上的該指標統計口徑相同，這有利于部門統計的延續性，也有利于企業比較歷史數據，避免不必要對比數據時的調整，考慮到與同行業對比，企業各指標的統計口徑應盡量與同行業相同批標統計口徑相一次，這有利與同行業水平相比較，確定企業在同行業的所處的地位如何。

三、 建立全面預算指標產生的模型體系

有了組織架構，有了指標體系，企業預算管理還遠不夠，指標體系定好后，還有一個指標數值怎么來的問題，企業預算中的各項指標，是需要上下認可，既能保證企業戰略實現，又是執行單位墊墊腳能夠得到，是能實現的，預算指標不能想當然，不能靠拍腦袋，更不是簡單地由最高領導說了算，需要為各指標的產生建立起一個預算指標產生的模型體系，不能各說各的，更不能打死狗來算狗賬。之所以說是建立一套預算指標產生的模型體系，而不是一個模型，是因為預算的指標很多，不同指標預算時的計算方法各不相同，因此需建立一整套預算指標產生的模型體系。

企業預算管理的編制階段，各指標的計算難度是最大的，價格如何制定、銷售數量和銷售價格指標怎么來，成本在個什么水平合理、費用給多少才算合適，資金、人力資源等如何分配等，都要花費較大的精力去計算，這些計算不是憑空想象的，需要一個科學合理的計算模型才行，在建立每個指標計算模型之前，我們應認真分析該指標影響因素，前幾年完成情況，最后再確定相關因素，確定計算方法與模型。

不知過去無以圖將來，雖然我們說歷史不會重復它的事實，但歷史是會反復重復它的規律的。預算是在分析歷史資料的基礎上推衍出未來數據的，對歷史數據分析的透徹程度如何，對未來環境變化趨勢、頻度和影響分析如何，是企業編制預算，制定指標的關鍵，在分析歷史數據的基礎上給定企業預算指標產生的數學模型是預算工作必不可少的一項工作。

企業預算編制過程，一般是由企業高層的預算委員會根據公司戰略及跨年度的戰略行動計劃，經過簡要測算，提出本年的戰略目標和公司運作計劃，通過預算會議下達到各個部門，部門經理再根據下達的公司運作計劃編寫本部門的部門運作計劃，預算編制小組收集這些計劃，作為預算編制的依據，編制詳細預算，部門經理將對預算數據的合理性進行研判，并相應修改部門運作計劃，經過幾個反復最張達成一至的共識。如果沒有詳細的預算指標模型體系，預算編制小組與部門經理間由于信息不對稱，相互之間就可能發生不必要的爭執，這樣不利于預算編制和預算管理工作。

四、 建立全面預算管理的程序體系

談到企業管理無非就是制度、流程和責任心這三條，預算管理也然。預算組織成立了，制度定好了，指標范圍給定了，指標怎么計算出來也確定了，也就是說完整的企業預算都編制出來了，如果沒有相應的管理流程作保障，預算管理也可能流于形式。

全面預算管理目的是提高企業生產經營的計劃性，這個計劃性不光是結果的計劃性，過程的計劃性也是不可或缺的，為確保預算過程與結果都能按企業的預想進行，處處對其管理必不可少，預算管理該怎么進行，誰來編制預算、怎么編制預算、編制預算信息資源如何來，企業資源如何分配、執行結果如何反饋、反饋的信息是否真實可靠、信息分析、及時糾正執行中的偏差、獎懲等工作，第一步先做什么?第二步該做什么?由誰來負責這都是流程應給出的答案。

只有制定合適的流程才能使預算管理有條不紋，才能保證預算管理系統、全面、完整、有序的發揮應有的作用，只有合適的預算管理流程，才能劃清預算管理中的工作責任，不至于顧此失彼或流于形式，“流程”是用來保證“執行力”的有力工具。

預算管理流程是企業管理流程系統中一個部分，和其他管理流程一樣，是把一個或多個輸入轉化為對管理者有價值的輸出的活動，在實際操作過程中最好是將這些信息的轉化過程圖示化，以便一目了然，便于操作。

總之，在目前企業管理水平不高，特別是相應的統計、財務信息不健全的情況下，實施企業全面預算管理難度是比較大的，但無論難度有多大，我們還是要堅定不移地在企業中推行全面預算管理，在推行預算管理過程中這四個步子是必不可少的。

企業內訓不只是流于形式，更重要的是要有效！所謂有效的企業內訓，是指那些為立足并服務于企業整體經營發展戰略目標，尤其是經濟收益戰略目標的實現，而科學合理地利用培訓資源的培訓。那么，企業內訓的一般步驟是怎樣的呢？主要是以下五點：

明確內訓內容

要想正確地實施企業內訓，切實保障創造更大的經濟收益，就必須弄清楚，企業究竟包含哪些內容。概括起來主要有以下幾類：一是以崗位知識、技能、工作標準和工作態度為重點的適應性培訓;二是以職業準入為核心的崗位資格性培訓;三是以提高專業知識、技術業務技能和管理能力為目標的繼續教育培訓。這三類培訓，根據企業類型不同，會有所側重。

培訓內容調查

明確了三方面內容之后，就需要就具體內容進行調查。鑒于是從無到有的體系搭建，建議使用面積廣、收集信息快的員工調查和領導訪談。員工知道自己想學習什么，領導知道員工應該學習什么，兩方面相互一對比，對于確定具體內容方便快捷。在做具體調查的時候，還應該根據不同層級、不同類型的員工，給予不同的側重。比如剛入職的新員工，就應該側重于如何讓員工更快更好的了解公司、融入公司。

培訓方式選擇

通過前期的調查，確定最核心、最緊急的培訓內容后，就需要針對不同內容選擇合適的培訓方式。不同的培訓方式，并沒有本質上的不同，其目的都是通過培訓提升某方面的效能，但在具體實施難度、效果、時間等維度上，會有所不同。因此，即便是針對同一個培訓內容，有多種培訓方式可供選擇時，也應該在有效性和效率性上有所權衡。以最少的投入，換取最大的回報，不僅是投入產出比的數據度量，更是培訓開展前期，必須考慮的問題。

培訓開展原則

等到以上步驟都走完之后，就一定要嚴格按照程序來開展培訓。這里強調的其實還是有效性的問題。最開始如果沒有把培訓的有效性、重要性等問題，通過公司層面很好的傳到到每個員工心里，后面的培訓開展起來，注定是“走過場”，導致形式重于內容。為了保證最開始的培訓效果，需要注意四個方面內容，即員工參與、學習激勵、實際應用與因人施教。

培訓效果評估

培訓效果的四級評估，在剛開始搭建培訓體系的時候，并不適用。不要過多的去考慮后期培訓驗收的問題，因為這不僅是世紀難題，也不是一個剛起步的培訓體系能夠有效開展的。因此，效果評估，從最基礎的開始做起即可。比如培訓的滿意度調查、培訓后的隨堂測驗或者技能的實操演練。如果確實有時間有精力，可以對每半年度培訓做一個總結。太過于頻繁的總結也不建議，沒有成熟模板和流程，每次的總結都會讓人更加迷惑。

總的說來，從無到有，在始終抓住有效性的同時，需要做的事情很簡單，就是根據目前狀況，針對不同類型員工開展最急需最能體現培訓效果的培訓，然后進行簡短的評估與應用。

隨著IT系統的普及，業務活動將被計量得越來越精確，這會使傳統業務會計角色的記賬負擔越來越重，如果不能從出發點上進行理性的糾偏，無論技術取得怎樣的進步，都無法把會計從工作繁重的低價值活動區中真正解放出來。

當下會計圈提倡業財融合，就是要把會計人員從對企業歷史成果的核算工作中解放出來，思考以何種方式形成推動力，最后形成成本改善能力。我們更多需要思考，如何構建價值創造性財務體系，如何在業務過程中以管理的角色支持業務。

01

財務助力業務發展當前存在的問題

(一) 角色定位模糊不清，追趕熱潮

近幾年企業財務管理出現一系列高頻熱詞。財務轉型、業務財務融合、財務BP等名詞在財務界風行。這種熱是基于大數據、人工智能技術的發展，在此背景下，大家都強調不能只做傳統的核算型會計，要轉型突破，要向業務要財務價值。

這種觀念是順應時代發展的風向，但我們不能偏激地理解傳統的會計核算就是低級的，或者企業核算管理都沒有打牢固，就想要精細化管理、價值管理。

不管當下或者未來，核算的工作交給機器人，但是精細化核算規則，必須是財務人員參與去設定的。財務要推動業務，首要任務是把核算的事情做精準，然后再來推動業務財務融合，成為業務的合作伙伴。核算是財務管理的基石，正所謂“基礎不牢，地動山搖”，因此脫離了精準核算的財務管理都是空中樓閣。

(二) 業務與財務立場對立，矛盾重重

只要業務財務之間存在對立，業務和財務部門就難以成為最佳拍檔，甚至業務和財務成為死對頭。

業務部門認為財務部門總是出臺各種管控制度、流程，總想控制業務部門的手腳。而財務部門則認為，按照財務數據和風險管控，業務總有各種風險，必須加強預防，最后業務和財務陷入了無休止的爭吵和扯皮過程中。

傳統的財務控制理念，在財務業務融合中不做變通，必然會有不適應。在業務人員看來，財務不懂業務，修訂一系列的制度和工具，是想控制業務人員手腳，外行指導內行。在財務人員看來，稍微不加強對業務人員管控，可能就會產生各種舞弊行為。

02

財務推動業務發展中發揮的作用

面對當前中小企業一系列財務困局的現狀中，財務數智化在IT技術發展下，必將是未來發展趨勢。而財務人員需要思考在未來數智化時代下，要先轉變思維，而不是活在機器代替人的焦慮情緒中。

現有環境因無法改變現狀，但是我們的思維是可以先行改變，首先要做好財務角色的清晰定位，財務服務職能在前，監督職能在后，財務不能只是用管控的思維對待業務，同時在深入學習業務知識后，還要起到服務業務、幫助業務的作用。

而業務部門也需要了解最基礎的財務知識，了解業務部門在財務視角的數據構成，另外，需要有共同一致性的目標，且大家都是一個利益共同體，只有這樣，才不會被業務視為只是財務人員強化對其的監督管控，而是幫助業務部門達成預算目標，協同發展，彼此相互成就，只有建立業務和財務的同頻思維，才有可能真正落地。

(一) 財務推動業務發展的輔助支撐

1、做好精細化財務核算

對于很多中小企業來說，實現財務價值前，我們先要把核算做好，因為精細化的財務核算才是財務管理的根基。因此，要精準核算，我們必須擺脫傳統的數據接收者角色，轉換為介入者。

傳統的核算，我們扮演的是數據接收者，也就是各部門將單據和數據傳遞到財務或系統中，然后我們根據會計準則，根據具體企業數據歸集和分攤依據進行數據處理。

這種情況下，我們沒有作為數據介入者，介入到業務前端，參與到數據源的管控。因此我們接收的數據，存在“假數據”“偽數據”“粗數據”等數據源，造成核算出來的結果，無法反映真實的業務，更無法推動業務。

很多人普遍認為介入者說來容易，實務中財務很難介入業務前端。這種現象是存在的，此時就必須對于企業流程進行改善，底層邏輯就是利用向上管理思維，說服公司領導，將財務管控嵌入到業務前端，了解真正業務發生的動因，保持財務、業務口徑一致，只有這樣，財務核算的結果才能得到更高價值的運用。

2、做好數據共享支持

在做好精細化財務核算基礎上，我們會進入第二個層次，那就是數據展示者。我們會在精準的核算下，利用財務分析手段和工具，將數據以各種方式展示出來。將財務數據共享給相關的業務部門，主要目的是為了消除部門之間的信息差，這樣各部門在進行溝通的時候，是基于相同的信息來源開展討論，如果業務部門根據業務數據、財務部門依據財務數據，這樣無論溝通多少次，也是無效溝通。

(1)財務數據共享的關鍵問題一是共享哪些數據?

這個其實并不能只是財務根據自身的判斷，想當然地進行輸出，而是需要與業務部門溝通，清楚業務部門的需求。

例如：業務部門想知道目前還有哪些沒有收回的應收賬款，同時也想知道這些應收賬款目前是否超期，這些數據可以幫助業務部門了解哪些應收賬款的回款比較迫切，哪些可能會出現壞賬風險，需要加緊催款或是考慮采用法律手段來降低公司損失。但是財務部門沒有了解過業務的需求，只是按照自己的想法發送財務數據，包含收入、成本、費用、利潤，看似數據全面但實際上忽略了最關鍵的部分。這樣的數據很難引起業務部門的重視，久而久之也就會讓業務部門忽視財務部門的作用。

(2)財務數據共享的關鍵問題二是定期發送的期限如何確定，這個定期發送的期限，同樣也需要和業務部門進行溝通確定。

一般企業周一都會有各部門的例會，例會上各部門負責人都會總結上一周的工作同時討論本周的工作計劃。在進行上一周工作總結的時候，業務部門通常需要給出本部門已經完成的收入情況，這個收入數據是財務提供的?還是業務部門自己整理的?如果周例會上需要通報收入等相關的財務數據，這些數據是否需要從財務部門統一輸出?這樣就產生了財務數據共享的需求，也就是每周一需要統計各部門實時的收入情況，形成收入周報。

每個月在財務結賬后，也會根據歷史財務數據來進行財務分析，輸出財務分析報告，同樣這些報告也需要將各部門數據進行拆分，將信息同步發送給各部門的負責人，方便各部門負責人了解目前部門的業績完成進度、預算剩余額度、存在的問題和風險等等。

同樣依據不同企業的具體情況以及管理層的需求，還可能有財務季報、半年報等等，這些財務數據同樣也需要和業務部門進行共享，最大限度消除部門間的信息差，避免溝通中因為信息差而引起的歧義，提升溝通效率和效果。

3、做好財務數據整合

企業的經營中會面臨各種各樣的業務決策，例如，企業的資源是否支持開展新業務、目前的營銷渠道和投入費用是否需要調整等等。

在決策的過程中，除了業務部門基于自身專業進行的判斷，也需要財務部門將業務規劃轉化為財務數據，提供直觀的量化結果來展現決策可能導致的財務結果，通過數據來幫助管理層和業務部門進行判斷。

財務作為掌握公司各部門數據的部門，應該利用各部門數據，介入到業務前端，并通過數據起到串聯各部門，整合資源的作用。從前端業務介入，到從數據引導各部門檢討分析然后改善生產經營，再到資源整合。如此才能做到業務財務融合，才能創造價值，為財務數據賦能。傳統財務我們是做報表的，但是如果我們以資源整合者來看到財務工作，我們會發現財務工作的內在價值。

4、做好財務問題解答

為業務部門解答財務方面的問題，這個可能是日常中最常見的財務支持工作。

例如，個人工作費用沒有發票怎么辦?銷售方不能開專票只能開普票怎么辦?普票發票能不能報銷等等，這些問題是業務部門隨時都會來問的。

如果每天隨時都要解答業務部門的問題，可能不同的人過來的問題都是一樣的，這種重復性的溝通工作會影響財務本身工作的效率，但是也不能不解答。建議將業務部門提出的相同或相似的問題進行歸類整理，視情況對相關部門進行培訓，或者將這些內容納入到新員工的財務培訓中，這樣可以降低對于重復性問題的解答溝通。

同時也可以將這些問題以及答案整理到文檔中，在企業內部進行共享，這樣業務部門在有疑問時也可以自行查閱文檔尋求解決辦法。

這些問題其實也可以幫助財務部門來檢視目前企業的流程是否存在缺陷，或者業務中是否存在問題和風險，這些信息可以輔助財務人員進行財務分析，同時也可以幫助財務人員改善現有的流程制度。

(二) 財務推動業務發展的內控體系搭建

當下很多企業的財務管理是事后的管理，而業財融合下講究財務管理需要全程嵌入業務，核心動作就是嵌入。以下總結為財務構建業務決策方式的5大關鍵要素：

1、參與公司戰略目標的制定

財務人員要參與公司年度戰略的制定，學習并理解公司年度戰略目標的制定和落實的總體思路，以及對財務的要求。

2、財務戰略節點細化

根據公司整體戰略目標和財務戰略目標，明確各項財務支持工作重點和方向;年度財務戰略規劃需要包含能滿足這些需求的“行動方案”“預算”“業績考核指標”“關鍵財務指標”“評價標準”以及所需要的協助等。

3、建立財務支持流程

根據業財融合的整體規劃以及業務需求，梳理業務性態和財務要求，確定財務支持工作關鍵流程;通過與相關部門一起討論，明確與上下游部門間的對接和職責，設計和制作關鍵財務支持流程，規劃財務支持業務開展的路徑。

4、財務支持業務流程的關鍵點

梳理財務支持業務主要環節點，并建立財務支持業務固化流程，且嚴格執行財務支持流程體系，并要求相關部門嚴格執行此流程，確保流程的落地。

5、業務財務分析的關鍵點

運用財務分析工具對業務部門經營狀況進行分析，找出短板并推進改進，促進業務部門經營目標的達成;組織對同業競爭進行分析，通過搜集同業公司的財報等數據，對同業公司進行綜合分析，以借鑒同業優秀經驗，提升經營水平;運用財務專業知識，對擬開展項目進行財務測算，輸出關鍵財務指標結果并給予財務意見和風險提示。

03

中小企業案例分析(以應收賬款為例)

應收賬款的管理，總結起來就是需要在合同審核的階段進行財務介入，審核合同相關的結算條款，評估賬期風險，在回款的過程中進行跟蹤，特別是一些金額大、賬期長的客戶，需要重點關注，定期給業務部門發送應收賬款明細表，提示應收賬款超期的風險，必要時聯系法務部門進行干預，最大限度減少壞賬風險。

(一)對于應收賬款管理制度的關鍵是設立執行業務流程，建立應收賬款規則事項

比如，制度中設置：對逾期賬款，采取分類追收和處理程序。

1、逾期一周內，回收可能性在90%以上：電話提醒。

2、逾期15天以上(含)：上門拜訪。

3、逾期30天以上(含)：財務發出催款函。

4、逾期60天以上(含)：不得發貨，必須收回前期欠款后，才能發貨。但若客戶過往信譽良好，本次欠款非惡意欠款，對前期欠款和本次發貨貨款有詳細回款計劃，且確實有備貨和銷售需要，在原合同、協議額度內，總經理同意可發貨。

5、逾期超過180天(含)：財務通知法務發律師函。

6、逾期超過180天(含)，當出現以下情況之一時：進入財產保全及訴訟程序。

(1)客戶明示拒絕還款;

(2)客戶轉移財產、轉行其他事業、失蹤;

(3)客戶雖然有還款意愿，但其經營狀況急劇惡化，短期內沒有好轉的可能。

7、認定為壞賬：賬面提足壞賬準備，確定管理責任和處罰安排。

(二) 在客戶授信、管理授信合同、控制發貨、授信額度預警中，我們能夠以數據分析提供授信支持

通過分析和預警應收賬款，參與追收貨款，監督客戶擔保手續的執行情況;以資金時間價值角度，利用數據為在合同簽訂時，為訂單應收賬款信用期提供利潤分析保障;通過對客戶信息分析，及時進行財產保全和賬款訴訟管理;基于企業風險考慮，對于“逾期賬款”“壞賬”“隱瞞事實和風險”“通過壞賬準備調節利潤”等可能對給公司資產造成損失的事項，構建考核和處罰細則。

綜上所述，在企業管控過程中，一切規則如果都是由其他部門制定，財務只是以參與者、被動執行者的角色來配合提供數據，分析數據，很難推動業務發展。所以我們必須通過設定制度、清單、績效考評等方式，將資源整合者身份嵌入到流程、過程、細節全過程中。

同時以財務支持業務思維基礎上構建價值創造性的財務體系，如何在業務過程中以管理者的角色支持業務，只有這樣才能真正做到企業資源的整合，才能更好地助推業務的發展，創造更大的價值。