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　　考生在備考CMA考試時，只有掌握并熟記各個考點，才能更順利地通過考試，今天會計網給大家準備了關于風險監控的相關內容，大家可以參考一下。

　　CMA考試知識點之風險監控

　　風險會隨著所處環境條件的變化而變化。對有些風險來說，風險的變化能使之成為嚴重的威脅。一旦這些風險都被確認了，企業需要對這些風險進行監控，并根據需要進行持續的調整。

　　風險管理流程的基本步驟

　　步驟一、確定公司的風險容限首先界定公司對待風險的態度。公司會接受重大的財務風險？公司需要消除所有風險嗎？

　　步驟二、評估風險敞口要界定風險敞口的特性（比如，主要的風險因素是什么？）對風險敞口進行量化評估，從而幫助公司確定是否接受該風險水平。

　　步驟三、制定合適的風險管理戰略一個風險管理戰略可以確定應該采取什么行動來管理風險敞口。

　　步驟四、對風險敞口和風險管理戰略進行監控定期監控評估風險敞口的現狀和未預期的變化。考量所選擇的風險管理戰略是否有效。必要是應該調整戰略。

　　風險監控的例題分析

　　以下在實行企業風險管理后，可能有危險存在，這種風險被稱為

　　A、可容忍的風險B、固有風險C、剩余風險D、審計風險

　　答案：C

　　解析：選項A可容忍風險是指企業所能承受的風險選項B固定風險是指在未采取任何控制措施前所存在的風險。（源于行業特征、資產屬性）選項C剩余風險是指在所有控制活動均得到執行后仍存在的風險。所以選項C最合適。選項D審計風險的一種可能性：審計師將得出結論認為財務報表“公允反映”并簽發無保留意見的審計報告，而事實上財務報表存在重大虛報。可接受審計風險代表審計師愿意接受的審計失敗的風險。

課程背景

　　這是一個稅收監管多元化的大時代，稅收監管從單純的注重對企業監管，進入“三維”監管時代：

　　維度1：對自然人監管。個稅監管元年，由企業端監管轉向大力發展對個人的稅收監控，天網已鑄就，關系到每一個人的切身利益，做個身邊人的稅收專家！

　　維度2：對企業生產經營監管。年度企業所得稅匯算清繳大幕已經拉開，在個稅熱度不減的同時，企業財務端的主業始終在這里！

　　維度3：對老板們資本運營監管。股權（股票）資本運營監管，老板們的永恒話題，對日常經營放權，重大運作，一著致勝或一著致命，贏在資本！

　　現階段，稅局如何拋“繡球”？又是如何開展檢查？

　　面對企業精心策劃的財稅棋盤，稅務稽查運用何種方法洞察疑點？面對疑點，稅務稽查又如何個案突破？

　　面對正在被稽查檢查的困境，如何合理應對？查后如何“危機公關”？

　　稅務稽查如何對待政策的模糊點，稅局視角的增值稅、所得稅、個稅檢查要點在哪里？

　　我們特邀稅局專家，深入探討國地稅合并后的稅務稽查動向，為企業防范風險，應對稽查保駕護航。

課程收益

　　【知己知彼】了解國地稅合并后的稅務稽查新動向

　　【百戰不殆】輕松化解與稅局稽查爭議問題

　　【案例薈萃】以案說法，舉一反三靈活應用工作實務

　　【風險把控】立足實操，多維度思考問題，從容應對稅務風險

課程對象

　　◆總經理、財務總監

　　◆財務經理、財務主管

　　◆稅務經理、稅務主管

課程大綱

想了解詳細課程大綱及資料，點擊網頁左側的在線咨詢圖標，與在線老師交流。

　　由于特定固定或費用的存在，當某一財務變量以較小幅度變動時，另一相關變量會以較大幅度變動，這就叫做杠桿效應。杠桿效應包括經營杠桿與財務杠桿，很多人總是將經營杠桿與財務杠桿混淆，今天會計網就來為大家講解一下這兩者的區別，幫大家好好區分一下。

　　經營杠桿

　　經營杠桿是由于固定成本的存在，導致利潤變動率大于銷售變動率的一種經濟現象，它反映了企業經營風險的大小。因此固定經營成本越高，經營杠桿效應越強、經營杠桿系數越大。它的系數越大，所引起收益的變化也越大。一旦收益波動的幅度大，收益的質量也就變低了。

　　財務杠桿

　　財務杠桿是由于固定性資本成本的存在，比如利息費用，優先股股利。使得企業的普通股收益變動率大于利潤變動率的現象。它反映了企業財務風險的大小，固定資本成本越高，財務杠桿效應越強、財務杠桿系數越大。一旦財務杠桿變高了，這也就意味著企業利用債務融資的可能性就降低了。

　　經營杠桿與財務杠桿共同作用的結果就是總杠桿效應，在總杠桿系數一定的情況下，經營風險(經營杠桿)和財務風險(財務杠桿)之間此消彼長。

　　可以看到，杠桿用來評價企業的風險，一定要結合收入的變動、業務的變動，光看杠桿大小是沒有意義的，杠桿只是將這種變動放大，或者向上放大，或者向下放大。

　　只要仔細去了解，經營杠桿和財務杠桿還是有著很明顯的區別的。如果大家有興趣的話，還可以更深入的去了解它們的運用以及作用，學到更多的知識。

　　企業因生產經營需要購買監控設備的費用支出，可通過固定資產核算，金額若是較小，則一次性計入企業當期損益核算，具體該如何做賬？

　　企業購買監控設備費用如何做賬？

　　1、企業購買監控設備作為企業固定資產時，賬務處理為：

　　借：固定資產——監控設備

　　       應交稅費——應交增值稅(進項稅額)

　       　貸：應付賬款(或銀行存款等科目)

　　2、企業購買監控設備金額較小，一次性入當期損益時，賬務處理為：

　　借：管理費用——辦公費(根據費用所屬部門計入對應科目)

　　       應交稅費——應交增值稅是(進項稅額)

　       　貸：應付賬款(或銀行存款等科目)

　　固定資產、管理費用分別是什么意思？

　　固定資產是指企業為生產產品、提供勞務、出租或者經營管理而持有的、使用時間超過12個月的，價值達到一定標準的非貨幣性資產，包括房屋、建筑物、機器、機械、運輸工具以及其他與生產經營活動有關的設備、器具、工具等。固定資產是企業的勞動手段，也是企業賴以生產經營的主要資產。

　　一項資產如要作為固定資產加以確認，首先需要符合固定資產的定義，其次還要符合固定資產的確認條件，即：與該固定資產有關的經濟利益很可能流入企業，同時，該固定資產的成本能夠可靠地計量。

　　管理費用是指企業行政管理部門為組織和管理生產經營活動而發生的各種費用。包括的具體項目有:企業董事會和行政管理部門在企業經營管理中發生的，或者應當由企業統一負擔的公司經費、工會經費、訴訟費、業務招待費、辦公費、差旅費、郵電費、綠化費、管理人員工資及福利費等。

　　管理費用屬于期間費用，在發生的當期就計入當期的損失或是利益。

企業的運營離不開員工的工作，業務部門進行客戶的維護和開發，技術部門進行系統的開發、升級和維護，營銷和市場部門通過各種渠道的推廣和投放來提升品牌的知名度、擴大產品的用戶群，財務、法務、人力資源部門則利用自身的專業知識輔助其他部門的運營，控制企業的經營風險。

為了確保各部門的員工都能夠在崗位上盡職盡責的工作， 企業就要支付給員工相應的工資和獎金，為員工繳納社會保險，提供各種福利，產生的相關成本就是人力成本，也就是企業為了換取員工勞動所支付的對價。

人力成本預算在企業整體預算中是非常重要的部分，如果控制不當會對企業發展產生制約。預算過于寬松會造成人員盲目無序擴張，壓低企業利潤；預算過于緊張會導致工作量超飽和，員工流動率上升，阻礙企業發展。

在人力成本預算編制和控制的過程中，經常會出現的問題是：這部分預算應該由誰來編制?按照怎樣的思路編制預算?又怎樣控制才合理呢?

Q：人力成本預算不能由財務部編制

在討論人力成本預算編制的思路前，我認為先要明確兩個關鍵點。

第一是人力成本預算的編制一定是基于企業戰略的。企業的發展戰略決定著業務結構、資源配置等大框架，如果沒有明確的發展戰略，各部門都無法確定發展目標以及相應的人員需求，那么人力成本預算即使編制出來也很可能在后續的執行中與現實脫節，成為單純的數字游戲。

第二是人力成本預算的編制是由各部門與人力資源部及財務部共同完成的，并非是財務部門的工作。由于期間涉及職級和薪資等敏感數據及保密數據，以及出于專業性的考慮，一些管理較為規范的企業都選擇由人力資源部門主導進行編制，財務部只能看到總額和按照一定維度進行拆解的數據，按照這些進行測算和審核。

一般人力成本預算編制的思路，總結起來大概分為三步：確定組織架構、盤點人員存量、評估各部門需求來進行增量調整。

確定組織架構

組織架構是企業組織整體的結構，是基于企業管理要求及業務模式等多種因素影響下，在企業內部組織資源、搭建流程、開展業務、落實管理的基本要素。

企業需要依據戰略規劃來調整組織架構，明確的組織架構決定了部門的設置及權責分工，劃分了管理線條以及各層級的控制權限，清晰的脈絡有助于減少人力資源的浪費。

例如相對集權的組織架構，對于關鍵性的環節會采取集團統一管理和控制，在規范化的同時，降低其中存在的風險，同時通過整合人力資源來提升工作效率，降低人力成本。最常見的就是財務共享中心，將財務這個關鍵部門集中進行管理，取消集團內各公司獨立的財務部門，將財務權限收歸集團所有。建立財務共享中心后，通過資源整合，財務人員的復用率增加，工作飽和程度提高，部門員工數量下降，人力成本有所降低，財務規范性增強，財務風險得以控制。

現有人員盤點

在組織架構確定后，各部門的工作內容和職責可能會有所變化，這樣就需要根據新的部門定位以及工作要求進行現有人員的盤點，也就是存量的復盤。

各部門需要進行部門工作量的評估，依據部門內的分工來評價每個員工的工作飽和度，也可以按照新的工作內容和要求重新進行員工工作的分配和調整，避免工作過于集中造成的關鍵崗位人員流失。

評估也需要結合員工個人的績效考評結果，如果考評結果不理想，就需要考慮員工是否適合這個崗位，是否考慮調崗或是人員替換。

現有人員的存量盤點主要目的是讓各部門負責人清楚部門內部的真實情況，需要人力資源部與相應的部門負責人共同商討來合理進行評價，避免過高或過低的估計存量。

增量的預期和調整

在完成現有人員的盤點后，各部門負責人都會對部門目前的狀況有清晰的了解，同時也可以知道未來企業戰略規劃下，部門的目標與現有狀況的差距，各部門負責人會針對這種差距來編制相應的人員需求。

假設現有一個銷售部門，有高級銷售2名、中級銷售3名、初級銷售5名，全年完成收入3000萬元，按照企業的戰略規劃，明年部門的銷售收入目標為5000萬元，銷售部門負責人需要思考現有的人員是否能夠支撐目標完成?如果不能支撐，那么需要招聘幾名銷售才能確保完成目標?

通過現有人員的盤點，高級銷售目前已經沒有精力再拓展新客戶，中級銷售中有1人通過績效考評，可以提升職級到高級銷售，初級銷售中有3人需要進行淘汰。每個高級銷售平均可以提供500萬年收入，每個中級銷售平均可以提供300萬年收入，每個初級銷售平均可以提供180萬年收入。依據不同級別銷售人員底薪不同，在考慮部門成本增加的同時，考慮招聘何種職級的銷售人員才能確保部門利潤最大化。

部門提出的招聘需求和人員裁剪替換的需求，越明細越有助于人力成本預算的編制。最理想的情況就是能夠明確需要招聘哪些職級的人員、需要替換和裁剪部門哪些人、人員變動對應的時間計劃。

清晰的人員需求和計劃有助于人力資源部對于部門的人員需求是否合理進行評估，這種評估是基于人力資源部門的專業性以及對于業務的理解程度。人力部門充分理解業務，才能判斷部門提出的需求是否合理，業務部在上報人員需求的時候，通常會有一些夸大或虛增的水分，人力部門不了解業務，就無法擠出水分，最終會導致企業人員的盲目增加，人力成本上升擠壓企業利潤。

存量的盤點和增量的調整，形成了各部門的人員清單，人力資源部按照清單，結合人力成本歷史數據以及新增需求的預計數據，最終形成了人力成本預算。

Q：財務角度的審核和控制

增長率控制

人員的增加如果帶來工作效率的下降，那么冗余人員就會為企業增加成本負擔，同時效率下降會伴隨著懶散的工作氛圍，或者部門內部分工不均衡，造成部門內部或部門之間的矛盾，導致員工流失率增加。

所以財務在進行人力成本預算審核的時候，可以考察人力成本增長率與收入增長率的關系，人力成本增長率一定是低于收入增長率的，收入增長10%并不意味著人力成本一定增長10%，除非是勞動密集型產業，企業利用人力服務直接換取收入。也可以考察人均營業收入或是人均利潤，如果相比上一年度有下降，就意味著人員工作效率的降低，需要與相關部門以及人力資源部門進行討論修改。

在考察人力成本增長時，還需要關注與人員直接相關的其他成本是否隨之調整，這部分很可能因為各部門之間的信息差而被忽略。例如人員增加可能會要求企業更換更大的辦公場地，這樣房租、物業以及水電費、新辦公場所的裝修費、新增人員需要配置的辦公設備、辦公用品等相應費用都會增加，在編制預算時需要進行考慮。

人力成本拆分

基于與收入變動的關系，人力成本也可以拆分為變動成本和固定成本。與收入直接掛鉤的銷售提成和績效獎金等，可以劃分為變動成本，銷售底薪以及其他薪資固定的部門，人力成本都屬于固定成本。

變動成本的部分需要按照相應的提成及績效制度來進行測算，確定一個平均的比例，按照這個比例來評估預算數據是否合理。固定成本部分一般是與上年數據進行對比，考慮人員平均薪資的增長率，如果增長率過高，需要和人力部門討論是否存在不合理的人員結構，比如招聘了過多高職級人員導致平均薪資大幅度增長。

對于業務性質的部門，還需要考慮固定成本與變動成本之間的比例，特別是對于銷售人員。如果底薪過高，會給企業帶來過大的成本壓力，同時提成過低會打擊銷售人員的工作積極性，無法為企業拓展更多的客戶，反之底薪過低提成較高，可能無法吸引到具有一定專業能力的銷售人員入職，也可能會導致現有人員的流失，所以需要財務和人力資源部協同來測算合理的比例。

劃分出固定成本和變動成本，財務也可以按照企業的業務模式來搭建本量利模型，根據目標利潤率來反向推算人力成本預算的總額。但這樣反向推算出來的數據只能作為參考，并不能以此為標準來強制各部門調整人力預算。

如果以財務測算的數據為基準來要求業務部門調整，預算大概率會脫離實際，沒有考慮到業務部門發展的實際需求，引發業務部門和財務部之間的矛盾，所以測算數據只能作為參考，實際上還是要通過與各部門以及人力資源部的溝通來評判人力成本預算的合理性。

對于中小企業或是初創企業來說，因為人力資源部人員的專業水平限制，可能無法承擔編制人力成本預算的工作，這時具體的編制工作可以考慮由財務部進行主導，但整個編制的過程還是需要人力資源部輔助進行，與其他部門針對人員需求進行充分的研究和討論。避免財務閉門造車，讓預算淪為數字游戲，失去管控的意義。

之所以寫這篇文章，是因為之前有人問過我能否用本量利模型來推算企業人力成本的總額，我的答案和文章中想表達的是一致的。財務可以推算，但是結果不能作為標準，而僅僅是一種參考。人力成本需要結合業務的現狀以及發展的需求來預測，這個過程需要幾個部門反復的探討、通力合作，得到大家的共同認可才能夠執行。僅僅是財務模型測算的數據，既不能滿足業務需求，也缺少落地執行的條件，最終只是一個無意義的數字。

　　隨著市場競爭的加劇，企業對財務分析的需求越來越高。財務分析不僅僅是對企業財務狀況的簡單描述，更是對企業經營活動的深入剖析和決策支持。本文將從以下幾個方面介紹財務分析進階課程的內容，幫助企業更好地進行財務分析和決策。

　　一、企業經營分析與問題解決 點擊查看課程詳細內容

　　企業經營分析是財務分析的基礎，通過對企業的經營活動進行分析，可以發現企業存在的問題和改進的空間。在企業經營分析中，我們需要關注企業的市場份額、盈利能力、成本控制等方面，以便為企業提供有針對性的建議和解決方案。

　　二、透過報表看企業——財報分析實戰 點擊查看課程詳細內容

　　財務報表是企業經營活動的重要反映，通過對財務報表的分析，可以了解企業的財務狀況、盈利能力、償債能力等方面。在財報分析實戰中，我們需要掌握財務報表的基本結構和內容，學會運用各種財務比率和指標進行深入分析，以便為企業提供有效的決策支持。

　　三、從財務BP到財務場景師——財務分析與決策實務 點擊查看課程詳細內容

　　財務BP（Business Partner）是企業財務管理的重要角色，負責將財務管理與企業戰略相結合，為企業創造價值。而財務場景師則是在財務BP的基礎上，進一步深入業務，為企業提供更有針對性的財務分析和決策支持。在財務分析與決策實務中，我們需要學會如何從財務BP轉變為財務場景師，更好地服務于企業的發展。

　　四、產品定價策略與技巧 點擊查看課程詳細內容

　　產品定價是企業經營活動的重要組成部分，合理的產品定價策略可以幫助企業提高盈利能力和市場競爭力。在產品定價策略與技巧中，我們需要了解市場需求、競爭對手、成本結構等因素，運用各種定價方法和技巧，為企業制定合適的產品定價策略。

　　五、成本分攤與精準盈利分析 點擊查看課程詳細內容

　　成本分攤是企業財務管理的重要環節，通過對成本的合理分攤，可以更準確地計算企業的盈利水平。在成本分攤與精準盈利分析中，我們需要掌握成本分攤的原則和方法，學會運用各種成本分攤模型進行精準盈利分析，為企業提供有力的決策支持。

　　六、全價值鏈成本管理與優化 點擊查看課程詳細內容

　　全價值鏈成本管理是企業降低成本、提高盈利能力的有效途徑。在全價值鏈成本管理與優化中，我們需要關注企業從原材料采購、生產制造、銷售服務等各個環節的成本控制，通過優化資源配置、提高生產效率等手段，實現全價值鏈成本的降低和優化。

　　七、工廠成本管控與制造績效提升 點擊查看課程詳細內容

　　工廠成本管控是企業降低成本、提高盈利能力的關鍵。在工廠成本管控與制造績效提升中，我們需要關注工廠生產過程中的各項成本，通過優化生產流程、提高生產效率等手段，實現工廠成本的降低和制造績效的提升。

　　八、采購成本優化與雙贏談判策略 點擊查看課程詳細內容

　　采購成本是企業成本的重要組成部分，通過優化采購成本，可以有效提高企業的盈利能力。在采購成本優化與雙贏談判策略中，我們需要了解供應商市場、采購需求、價格談判等方面的知識，運用雙贏談判策略，實現采購成本的降低和供應商關系的優化。

　　九、對標華為：戰略落地—經營計劃與預算預測 點擊查看課程詳細內容

　　華為作為全球領先的通信設備制造商，其財務管理體系具有很高的參考價值。在對標華為：戰略落地—經營計劃與預算預測中，我們可以學習華為的財務管理理念和方法，通過制定合理的經營計劃和預算預測，為企業的戰略落地提供有力的決策支持。

　　總之，財務分析進階課程旨在幫助企業更好地進行財務分析和決策，提高企業的盈利能力和市場競爭力。通過學習企業經營分析與問題解決、透過報表看企業——財報分析實戰、從財務BP到財務場景師——財務分析與決策實務、產品定價策略與技巧、成本分攤與精準盈利分析、全價值鏈成本管理與優化、工廠成本管控與制造績效提升、采購成本優化與雙贏談判策略、對標華為：戰略落地—經營計劃與預算預測等內容，企業可以更好地把握市場機遇，實現可持續發展。

　　處理與財務總監的關系需要以誠相待，配合其工作安排。財務總監作為單位財務會計的主要負責人，全面負責本單位的財務會計管理和經濟核算，參與本單位的重大經營決策活動，是單位負責人的參謀和助手。

　　財務總監負責組織的工作具體包括組織編制和執行預算、財務收支計劃、信貸計劃，擬訂資金籌措和使用規劃，有效地使用資金；建立、健全經濟核算制度，強化成本管理，分析生產經營活動，提高經濟效益。

　　財務總監的職業要求有什么？

　　財務總監的職業要求有協助決策層制定公司發展戰略，負責其功能領域內短期及長期的公司決策和戰略，對公司中長期目標的達成產生重要影響；負責公司財政方面的業務和策略，包括會計管理、財務計劃、財務程序、內部審計，財物、成本控制和投資研究分析；負責公司財務管理及內部控制，根據公司業務發展的計劃完成年度財務預算并跟蹤其執行情況；制定、管理和實施公司的經濟、財務標準和程序，以滿足控制風險的要求；分析并改進現有流程，不斷提高資金的利用率和工作效率。

　　財務總監的基本素養有哪些？

　　1、身體素質，即一名合格的財務總監應具備一個健康的體魄，這是能夠認真履行工作職能發揮其作用的前提條件。

　　2、道德修養，即財務總監良好的思想品德素質是其履行崗位職責的內在保證。首先為人正直，作風正派；其次具有良好的敬業精神，敬業精神源自于良好的人生目標、人品和性格。財務總監應當熱愛本職工作，把工作視為一種需要和自我價值的實現。再次是對企業忠誠。忠誠是財務總監的人格基礎，財務總監不折不扣的貫徹執行上級命令，個人服從團隊，企業利益至上。

　　3、心理素質，即財務總監應具有良好的心理素質，勇于承擔責任，能夠承受各種壓力并妥善處理各種危機沖突等。

　　CMA，其中文名稱為美國注冊管理會計師，然而作為一門國際級考試，很多考生不清楚其考試內容具體情況如何，今天會計網將詳細介紹cmap2考試中技術支持與財務轉型的內容。

　　cma考試重點：技術支持與財務轉型

　　一、系統開發的生命周期

　　系統分析，概念設計，物理設計，實時與轉換，運行和維護。

　　二、業務流程分析

　　業務流程分析是一個系統性的流程，改進方法包含以下四個基本步驟：

　　1、明確定義流程

　　2、演練整個流程，清晰完整的記錄流程

　　3、檢查現流程，識別流程中的優點和缺點

　　4、在分析的基礎上，提出流程改進計劃

　　三、機器人流程自動化

　　產生的原因：

　　很多業務流程需要專業人員進行數據的獲取整理，匯總對比等工作，這些工作繁瑣細致。占用很多時間，還會因為人員的疏忽和疲勞而發生錯誤。

　　RPA能為企業帶來的好處有：

　　1、處理速度快，錯誤率更低；

　　2、所有操作留有痕跡，方便審計跟蹤；

　　3、操作一致性強；

　　4、把人員從枯燥重復的工作中解放出來，讓它們專注于更多增值的工作，從而提高員工的士氣和生產力；

　　5、機器人可以不間斷的工作。

　　四、人工智能AI

　　相關概念：

　　人工智能是設計用于感知，推理和理解的計算機軟件。AI的一個顯著優勢，是他可以從過去的錯誤中不斷學習并進行編程，以避免重蹈覆轍。

　　人工智能系統用于商業環境，能為企業帶來以下好處:

　　1、提高業務處理的速度和減少錯誤

　　2、使會計核算流程更加透明

　　3、24小時工作，不會生病，罷工死亡

　　五、人工智能AI

　　相關概念：

　　人工智能是設計用于感知，推理和理解的計算機軟件。AI的一個顯著優勢，是他可以從過去的錯誤中不斷學習并進行編程，以避免重蹈覆轍。

　　人工智能系統用于商業環境，能為企業帶來以下好處:

　　1、提高業務處理的速度和減少錯誤；

　　2、使會計核算流程更加透明；

　　3、24小時工作，不會生病，罷工死亡。

　　在現代企業的財務管理中，長期股權投資占據著重要的地位。這些投資不僅反映了企業對其他公司的戰略意圖和承諾，同時也直接影響著投資者的財務狀況和業績表現。公允價值變動損益、機械作業、勘探費用以及提取保險責任準備金等因素，都是在管理和評估長期股權投資時必須考慮的關鍵要素。本文將探討這些概念如何影響長期股權投資的決策過程和財務報告。

　　長期股權投資是指企業為了獲得股息、資本增值或對被投資公司的控制和重大影響而進行的非流動性投資。這些投資通常不受短期市場波動的影響，目標是實現長期的資本增長和穩定的現金流。在財務報表中，長期股權投資可以按照成本法或權益法進行會計處理，具體的選擇取決于持股比例和對被投資單位的影響力。

　　公允價值變動損益則是指長期股權投資在會計期間內因公允價值變化而產生的未實現收益或損失。這種變動直接反映在企業的凈利潤中，影響著投資者對企業價值的判斷。在金融市場波動較大的情況下，公允價值的波動可能會對投資收益產生顯著影響，因此企業需要密切關注市場動態并進行合理的估計和披露。

　　機械作業是指在生產過程中涉及的機械設備的購置、使用和維護等活動。這些活動的成本在計算產品成本時被視為制造費用的一部分，并在存貨成本中體現。對于長期股權投資而言，如果投資對象是一家重資產公司，其機械作業的效率和成本控制能力可能會對投資回報產生重要影響。

　　勘探費用是企業在尋找新的礦產資源、油氣田或其他自然資源時發生的費用。這些費用通常是前期投入大且風險高，但對于資源型企業來說，成功的勘探活動可能帶來巨大的經濟回報。長期股權投資者在考慮投資此類企業時，必須評估其勘探項目的潛力和風險，以及這些費用如何在財務報表中被處理。

　　提取保險責任準備金是保險公司為履行未來保險合同義務而設立的準備金。這些準備金的金額基于對未來索賠和支付的精算評估，并直接影響保險公司的資產負債表和利潤表。對于長期股權投資而言，如果投資對象是一家保險公司，其責任準備金的提取方法和充足性是評估其財務健康狀況的關鍵因素。

　　綜上所述，長期股權投資的管理和決策需要考慮多種財務和非財務因素。公允價值變動損益、機械作業、勘探費用和提取保險責任準備金等都是影響投資回報和企業價值的重要指標。企業需要綜合運用財務管理、戰略規劃和風險管理的技能，以實現長期股權投資的最優結果。通過深入分析和審慎決策，企業可以在復雜多變的市場環境中保持競爭力，為股東創造持續的價值。

財務分析是一種重要的工具，用于了解企業的財務狀況、未來發展趨勢以及制定戰略決策。本文將從財務分析的維度和指標兩個方面進行闡述，并通過具體數字案例展示其應用。

1、財務分析的維度與指標

財務分析的維度主要包括時間維度、空間維度和邏輯維度。

時間維度是指從歷史數據和未來預測兩個方面進行分析，包括同比、環比、五年規劃等。

空間維度是指從不同業務部門、產品線、客戶群體等角度進行分析，包括地域、行業、產品等。

邏輯維度是指從財務數據之間的邏輯關系進行分析，包括資產負債表、現金流量表、利潤表等。

財務分析的指標是用來衡量企業財務狀況和經營成果的定量指標。常見的財務指標包括利潤率、毛利率、資產負債率、流動比率、速動比率、應收賬款周轉率、存貨周轉率等。這些指標可以幫助企業了解自己的財務狀況、發現風險和機會，從而制定相應的戰略決策。

2、案例：讓數字說話的財務分析

下面通過一個案例來說明財務分析的應用。假設某公司是一家零售企業，其最近三年的銷售額分別為100萬元、120萬元和150萬元，毛利率分別為20%、25%和30%。

通過時間維度的分析，可以發現公司的銷售額呈現出增長趨勢，而毛利率也在逐步提高。

通過空間維度的分析，觀察該零售企業在某區域銷售力度的強弱。比如：公司的銷售額在華北地區最高，華東地區次之，華南地區最低。

通過邏輯維度的分析，從資產負債表中的流動資產和流動負債比例，分析公司流動性的高低。

通過上述分析，公司可以了解自己的財務狀況和經營成果，發現優勢和不足，從而制定相應的戰略決策。

例如，公司可以加大對某地區的銷售力度，提高毛利率，擴大市場份額，同時控制庫存，提高流動性。

財務分析是企業管理的重要工具之一，可以幫助企業了解自己的財務狀況、未來發展趨勢以及制定戰略決策。通過合理運用財務分析的維度和指標，可以讓數字說話，為企業的決策提供有力的支持。

在實際應用中，企業應根據自己的實際情況選擇合適的維度和指標，結合經營環境、市場狀況等因素進行分析，從而更好地了解和掌握企業的財務狀況和經營成果。

3、財務分析從以下幾點入手

一般而言，做財務分析可以從以下維度和指標入手：

常見的維度分析：

(1)空間維度：包括公司、行業、宏觀經濟等不同領域。在空間維度上，可以通過比較不同公司在同一行業或同一宏觀經濟環境下的財務表現，了解各公司的優勢和劣勢。

(2)時間維度：包括年度、季度、月度等不同時間跨度。在時間維度上，可以分析公司歷史財務數據的變化趨勢，以及財務表現與季節性變化、宏觀經濟環境變化之間的關系。

(3)財務指標維度：包括盈利能力、償債能力、運營效率等不同方面的指標。在財務指標維度上，可以通過分析各種財務指標的變化趨勢和相互關系，了解公司的財務狀況和經營表現。

常見的指標分析：

(1)盈利能力指標：包括利潤率、毛利率、營業利潤率等。通過這些指標可以了解公司從核心業務中獲取利潤的能力，以及公司的產品和服務是否具有競爭力。

(2)償債能力指標：包括流動比率、速動比率、負債與權益比等。這些指標反映公司償還債務的能力，以及公司的資本結構是否穩健。

(3)運營效率指標：包括存貨周轉率、應收賬款周轉率、固定資產周轉率等。這些指標反映公司資產管理的效率，以及公司是否能夠有效地利用其資產創造收入和利潤。

(4)增長指標：包括營收增長率、凈利潤增長率、市場份額等。這些指標反映公司的增長潛力和發展前景。

以上是財務分析中常見的維度和指標，但實際分析時需要根據具體問題和目的進行選擇和組合。

財務BP，這是會計圈近幾年流行起來的詞匯。BP中的B指的是Business，是業務、商業的意思，P指的是Partner，是伙伴、同伴、同伙的意思，財務BP連起來就是指財務人員是業務的伙伴。從字面意思解讀，能得出一個結論，財務BP需要走進業務，融入業務，理解業務。

財務BP本質是管理會計，只是這個管理會計的定位更加明確，他是聚焦于某一具體業務事項的管理會計。如投資型財務BP聚焦投資項目，市場型財務BP聚焦銷售管理與客戶管理，項目型財務BP聚焦工程項目。

現在大型企業的財務部普遍設立了財務BP崗，財務BP崗等于從傳統的財務管理崗中分離出來，成為了企業財務管理的一個新的分支。財務部會把財務BP派駐到各業務口，派駐過去后，財務BP就具備了業務管理人員的身份，成熟的財務BP應是業務口的核心管理人員之一。

在組織關系上，財務BP身在財務部，心在業務端，他是聯系財務部門和業務部門的紐帶。正因為財務BP兼具雙層身份，所以他有兩方面的工作職責要求，一方面他要把財務管理的要求落實到業務管理之中，另一方面他要協助所在業務口的一把手抓好業務，致力于識別風險、提高效率、降本增效，與其他業務負責人一道推動經營目標完成。

履職財務BP，沒有特殊的財務技能要求，他一般不負責業務口的賬務核算與納稅申報，主要是借助預算、分析、內控、考核等財務工具做好業務管理。除財務專業技能外，財務BP需要具備較綜合的管理能力，包括但不限于溝通能力、協調能力、領悟能力、彌合能力。

做好財務BP，有兩點很重要，一是要有業務思維，要懂得立足業務去思考財務的問題，二是恪守服務本分，扔掉財務監督的執念，從里到外把自己當成業務人。

大型企業的財務BP一般由資深財務人員擔任，成熟的財務BP是財務人里最懂業務的，是業務人里最懂財務的。財務BP發展的空間較大，既能擔任子公司CFO，也能回總部擔任財務部門負責人，還可以轉崗擔任業務負責人。可以這么說，“業務”是財務BP創造價值的天地，“財務”是打開這片天地的鑰匙。

　　通常采購部門是向公司拿錢出去購買物資的，是公司資金的的“流出”部門，而財務部門是公司資金的管理部門，常常都在壓縮各種成本，建設資金的流出，有時候這兩個部門不可避免會產生矛盾，那么應該如何解決財務和采購的矛盾呢？

　　解決財務和采購矛盾的方法

　　1、首先對本次使用這批貨物的合同條款進行把關。比如說在試用期間，我們如何把握供應商H公司的產品？能不能滿足我們質量需求？要在合同條款里面寫，如果出現質量問題，我們應該有什么樣懲罰措施，或者說一些違約條款；同時還要關注價格，這個價格是不是有市場競爭力

　　2、對于一個違反政策和制度的事情，要去讓領導審批是不是？最好三個部門一起去找領導，把這次問題的緊急情況向老板解釋清楚，取得老板的理解

　　3、審批過后，如果說我們試用期間發現供應商H產品質量價格的確非常有競爭力，那么再重新簽約，把供應商H變成簽約供應商，這樣做的話事情解決了

　　同時在這個過程中，也把我們的風險、內控等財務理念傳播給業務人員，既能傳播財務，又能學習業務，又能改善和業務部門之間這種關系，同時讓業務人員發現我們財務人員真的是定位調整，對我們未來工作的開展、關系的改善，都是非常有意義的

　　采購員的主要職能

　　1．及時為生產經營提供所需的原輔材料、設備備品備件以及其他物資。

　　2．掌握市場信息，優化進貨渠道，降低采購費用。

　　3．會同財務管理部、會計部確定合理的采購批量，及時了解存貨情況，合理采購。

　　4．匯總各系統的物資需求計劃，平衡采購計劃。

　　5．評審供應商選擇、建立供應商檔案。

　　6．組織采購合同評審，簽訂采購合同，實施采購活動。

　　7．建立采購合同臺賬，并對合同執行情況進行監督。

　　8．對大型采購進行比價或組織招標、競標活動。

　　9．采購物資的報驗和入庫工作。

　　10．采購過程中的退、換貨工作。

　　11．采購合同、檔案及各種表單的保管與定期歸檔工作。