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　　反結賬是在會計電算化過程中的一個模塊或操作步驟，將業務期間反結到上一期的功能。反結賬后不會刪除任何任務數據，但為防止與其他業務系統期間不一致造成業務數據的紊亂，需要慎重使用。

　　反結賬是什么？

　　反結賬是在會計電算化過程中的一個模塊或操作步驟，將業務期間反結到上一期的功能。

　　反結賬后不會刪除任何任務數據，但為防止與其他業務系統期間不一致造成業務數據的紊亂，需要慎重使用。已經結賬的會計期間是不能修改財務數據的，反結賬成功后，可以對賬務進行調整和修改。還可能涉及到反記賬、反審核，即取消已經記賬的憑證記賬標志和審核標志，然后才能去修改或增刪憑證，或對憑證編號進行調整等。

　　反過賬和反結賬有什么區別

　　反過賬指憑證過完賬后發現問題要修改，先要將憑證反過賬，才能對憑證進行修改；反結賬是期末結賬后就不能再對當月的賬務進行調整或修改，如果在未報稅前發現需要調整，就要對賬務進行反結賬，才能對賬務作調整和修改。

　　結轉損益了還可以反過賬嗎？

　　應當先反結賬再反過賬，過賬后若發現錯誤或發現還有憑證未錄入，需進行反過賬，財務軟件都有此功能，點擊反過賬功能，軟件會自動返回到過賬前狀態。反結賬也是如此，即結賬后，又發現錯誤，可以對錯誤進行修改。

　　CMA評審更強調的是廣度，而不是深度。許多考生，特別是那些專門從事財務管理的人，很容易輕視題目的難度。會計網整理了易錯點反收購的相關知識，希望更好地幫助考生通過考試。

　　CMA考點之反收購

　　1、預防接管策略（反收購措施）：

　　（1）董事輪換條款，而不是同時選舉所有董事。

　　（2）“黃金降落傘”協議，指的是目標公司與其核心高管人員簽訂的協議，規定后者在公司控制權發生變更時將獲得巨額補償金。

　　（3）絕對多數條款（如80%），規定公司接管必須獲得絕對多數股東的同意。

　　（4）“毒丸”計劃，或“毒丸”證券，指的是敵意收購人獲取目標公司股份達到一定比例時，收購人持有的證券才具有價值。毒丸計劃的一個例子是在債券中設置”毒丸賣權”。毒丸賣權使得債券持有人能迫使目標公司贖回債券，從而使得潛在的接管不太具備吸引力。

　　（5）公平價格條款（又稱股東權利計劃）是指向股東發行的認股權證，當發生收購時，要求收購人對所有股東按市價收購目標公司股票。

　　（6）凍結條款，根據公平價格進行收購，該收購案一般要推遲2-5年才能最終執行。

　　（7）“白衣騎士”指的是目標公司面臨敵意收購時，邀請一家友好公司發出競爭要約，并促成友好公司的收購。

　　（8）“帕克門”戰略。作為反收購措施，帕克門戰略是指目標公司針鋒相對地向收購公司發起要約收購。

　　（9）公司股票退市或公司股票私人化或通過杠桿收購（LBO）。在杠桿收購中，目標公司管理層和/或員工以借款方式購買公司，防止收購方獲得目標公司的控制權。

　　2、技術性償付能力不足：如果公司無力償付流動負債，即使公司的資產價值大于負債，公司實際上就面臨技術性償付能力不足（technically insolvent，又譯為技術性破產）。

　　3、法律意義上償付能力不足：如果公司的負債大于公司資產的價值，則公司在法律意義上已償付能力不足（legally insolvent）。

　　4、破產：是指法人和實體無力償還債權人的債務。公司申請破產可依據破產法案第11章或第7章。

課程背景

　　在今年中國并購年會上，中國并購公會會長王巍指出中國并購觀念領先，但并購的手段非常落伍。王巍說，眼下的中國并購市場，是“90年代的眼光，60年代的手段，30年代的基礎”。沒有并購融資制度安排，沒有并購法律條款的大力支持，沒有并購財務制度安排，沒有并購稅收制度的優惠，此外，還缺乏并購的資源整合。

　　央企并購應該做大還是做強?

　　現在是不是收購歐洲企業的好時機?

　　中國的企業面對著全球化的市場競爭與變幻莫測的市場環境，如何通過兼并、收購，降低成本、控制風險，以更有效、更經濟的方式拓展國際、國內市場?

課程收益

　　【策略把握】把握企業發展戰略與并購策略的選擇，做好并購前期戰略規劃

　　【重組設計】學習企業并購重組的方案設計和創新

　　【價值評估】掌握各種并購重組的估值方法與評估途徑

　　【風險識別】識別并購重組中的風險，并進行有效的把控

　　【文化整合】掌握并購后文化因素的整合方法

　　【國際借鑒】明確國際上常見的反收購措施，掌握各類反收購策略

課程對象

　　董事長、總裁、總經理、副總經理等公司管理層

　　財務總監、投資總監、

　　財務經理、投資經理、資金經理及其相關部門人員

課程大綱

想了解最新詳細課程大綱及資料，點擊網頁左側的在線咨詢圖標，與在線老師交流咨詢領取。

課程背景

　　并購是幫助企業家披荊斬棘、擴大規模、進入新行業、增強競爭優勢?還是漏洞百出、傷人傷己呢?頒發我們為您介紹各類并購的方法和技巧，掌握并購中的法律法規，學會識別并購整合中的風險，并實施有效的管控，使并購的弊端降至最低，發揮其卓越的改造創新優勢。

　　后金融危機時代，市場慢慢回暖，今年《華爾街日報》報道，根據Dialogic的統計數據，全球并購活動經歷了第二季度的低迷表現后于第三季度顯著回升。第三季度全球并購交易總額較上年同期增加43%，至7,303億美元，交易主要集中在金融、油氣和電信行業以及印度次大陸和拉美地區。在第一和第二季度并購活動中擔任主力的新興市場在第三季度仍是關鍵的增長引擎。我國企業并購活動日趨頻繁，并且自今年《國務院關于促進企業兼并重組的意見》出臺以來，各地的掛牌兼并重組項目更是增長迅猛。然而，企業并購是一把雙刃劍，該如何利用并購這把劍就成為了決策者們的關注焦點。

課程收益

　　了解，并購重組的種類與有中國特色的并購重組動機

　　學習企業并購重組的方案、設計和創新

　　識別并購重組中的風險，并掌握風險的調查評估和控制

　　學習各種并購重組的估值方法與評估途徑

　　明確國際上常見的反收購措施，掌握各類反收購策略

　　了解私募股權投資在中國的現狀與發展

　　學習跨國并購的著名案例

課程對象

　　企業投資人

　　公司管理層

　　集團公司戰略管理部門負責人、分公司經理

　　財務總監、投資總監

　　財務經理、投資經理、資金經理

　　其他職能部門相關人員

課程大綱

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　　橫向并購是指兩個或兩個以上生產和銷售相同或相似產品公司之間的并購行為。橫向并購對企業發展的價值在于彌補了企業資產配置的不足，由于規模效應而使生產成本降低，提高了市場份額，從而大大增強了企業的競爭力和贏利能力。

　　橫向并購對企業發展的價值在于彌補了企業資產配置的不足，由于規模效應而使生產成本降低，提高了市場份額，從而大大增強了企業的競爭力和贏利能力。

　　橫向并購理論概述

　　韋斯頓的協同效應理論認為，公司兼并對整個社會來說是有益的，它主要通過協同效應體現在效率的改進上，表現為管理協同效應和營運協同效應的提高。而威廉森則應用新古典主義經濟學的局部均衡理論，對并購導致的產業集中和產業壟斷與社會福利的損失進行了分析，提出了福利權衡模型。他認為并購推動獲得規模效益的同時，也形成了產業壟斷，進而引起社會福利的損失，因此判斷一項并購活動是好是壞的標準，取決于社會凈福利是增加還是減少。

　　橫向并購的理論基礎

　　（1）規模經濟論。具體到銀行業來說，是指隨著銀行業務規模、人員數量、機構網點的擴大而發生的單位經營成本下降，單位收益的上升的現象。波思斯頓最早研究了銀行業的規模經濟效應，結論是，不管自身規模大小，給定其它條件不變，銀行規模擴大一倍，平均成本下降5%-8%。

　　（2）市場占有論。也就是所說的“大而不倒，大則是美”。英國經濟學家認為，銀行進行橫向并購，經常是出于增強對經營環境的壟斷控制需要，城市商業銀行在面臨內外壓力的激烈的競爭環境下，為了抵御外部壓力，提高本國銀行的競爭能力和市場占有率，只有聯手進行重組和合并。

　　橫向并購的優勢

　　（1）降低成本。對于并購后的銀行，由于銀行的管理層次和和單位產品的管理費用降低，并產生規模經濟效應，實現優勢互補，產生經營協同效應，并可以產生科技進步效應，加快金融創新的步伐。可以集中使用人財物資源，有利于提高資源的使用效率。使其成本將逐漸減少。

　　（2）集中優勢。并購后，各個銀行之間可以集中各自原來的優勢，并對原來的不足進行取長補短，不憂的變優，優的更優，其經營優勢更加明顯。通過橫向并購，是使行業的相對集中度提高，促進資產存量的合理流動，提高資源的整體配置效率。增強城市商業銀行的抵御能力，抗風險能力。

　　縱向并購的意思是生產過程或經營環節密切聯系、相互銜接的企業之間，或者具有縱向協作關系的專業化企業之間的并購。縱向并購有利于協作化生產，加強生產過程各環節的配合。

縱向并購是什么意思

　　縱向并購，指的是生產過程或經營環節密切聯系、相互銜接的企業之間，或者具有縱向協作關系的專業化企業之間的并購。縱向并購的企業之間是供應商和需求商之間的關系，而不是直接的競爭關系。

縱向并購的好處與壞處

　　一、好處：

　　1、有利于協作化生產，加強生產過程各環節的配合。

　　2、加速生產流程，縮短生產經營周期，節約運輸、倉儲和能源消耗水平等。

　　3、擴大生產經營規模，節約通用的設備費用。

　　二、、壞處：

　　企業生存發展受市場因素影響較大，容易導致“小而全、大而全”的重復建設。

縱向并購與其他并購的區別

　　按并購方與被并購方所處的行業相同與否，包括縱向并購、橫向并購、混合并購。

　　（1）縱向并購：是指在經營對象上有密切聯系，但處于不同產銷階段的企業之間的并購。

　　（2）混合并購，是指處于不同行業、在經營上也無密切聯系的企業之間的并購。

　　（3）橫向并購：是指并購方與被并購方處于同一行業。

并購是什么意思

　　并購的內涵非常廣泛，一般是指兼并和收購。并購指的是兩家或者以上的獨立企業、公司合并組成一家企業，通常由一家占優勢的公司吸收一家或者多家公司。兼并也稱為吸收合并，即兩種不同事物，因故合并成一體。

　　CMA考試出題越來越靈活，答案判斷越來越難，而且現在的P2考試高度融合企業生產經營的大背景和多場景，選擇題和簡單題就變得越來越深入和全面。所以我們要吃透基礎知識點，今天會計網給大家介紹反收購的措施。

　　應對未來接管的措施具體是什么？

　　即鯊魚排斥法

　　（1）董事輪換條款；該方法將董事會成員平均分成3組，每年股東大會僅改選一組董事，這樣潛在的收購者就無法立即獲得被收購企業的控制權了；

　　（2）絕對多數票。公司章程中設置絕對多數條款，規定公司接管必須獲得絕對多股東的同意；

　　（3）公平價格條款。是指向股東發行的認股權證，當發生收購時，要求收購人對所有股東按市價收購目標公司股票。

　　（4）龍蝦陷阱（投票權限制）。公司章程規定，限制可轉債的股東不能有投票權

　　（5）杠桿性再資本化。為了嚇退對方，被收購方的管理層會通過舉債的方式獲取一大筆資金，然后向現有的股東一次性支付巨額的現金股息，而剩下的債務則由收購方來承擔。

　　（6)毒丸計劃。當收購方的持股比例超過20%時，被收購企業會向股東發行股票。股東能以較低的轉換價格獲取公司的股票，以此來攤薄收購方的持股比例。

　　（7)“帕克門”戰略。作為反收購措施，帕克門戰略是指目標公司針鋒相對地向收購公司發起邀約收購。（圍魏救趙)

　　（8)訴訟。目標公司對收購邀約提出一個或多個方面發起訴訟以延遲被收購。

　　（9)"白衣騎士”。指的是目標公司面臨敵意收購時，邀請一家友好公司發出竟爭邀約，并促成友好公司收購。

　　（10)"金降落傘”協議。指的是目標公司與其核心高管人員簽訂的協議規定后者在公司控制權發生變更時將獲得巨額補償金

課程背景

　　中國企業正在全球范圍內進行大規模的投資與并購，旨在重塑企業自身和市場競爭格局。但是就目前投資并購的數據顯示，中國企業在全球的投資并購活動中百分之六十以上以失敗而告終。不僅造成大量被并購優質企業的元氣大傷，還使得國際市場對中國企業的投資并購要約又愛又怕。同時，中美貿易戰正如火如荼，給國際市場投資并購雪上加霜，中國企業紛紛轉投歐洲市場。

　　這么高的失敗率究竟是什么原因導致的？企業如何在整合的陣痛與重生的機遇中一步步崛起？其背后資本運作的理念、邏輯、模式是什么？做一個優秀的企業并購操盤者，或者一個優秀的投資人，又應該具備哪些能力？如何有效避免并購過程中的誤區和陷阱？

　　本課程以時間邏輯為主軸，從投資并購的前期籌備（制勝關鍵）-中期整合（賦能關鍵）-后期退出（收益關鍵）提供了系統的投資并購整體解決方案，旨在幫助企業在競爭中保持領先并不斷創新。

課程收益

　　【精進】高性價比課程，深度整合高端政商人脈，實現資源精準對接，提供終身學習平臺、企業高管國際考察等，可與碩士學位項目對接。

　　【頂級】具有國際視野與國內行業實戰經驗的頂尖師資團隊，實戰教學模式。

　　【系統】深度剖析并購失敗與成功案例，系統課程體系，將理論付諸于實踐，高屋建瓴，學為己用。

　　【價值】手把手指導并購全流程，避免并購中的誤區和陷阱，助力企業并購的成功。

課程對象

　　01、上市公司或非上市公司的董事長及董事會成員。

　　02、負責公司戰略發展或與重大并購事宜決策的中高層管理人員，如：CEO、CFO、事業部總經理、戰略規劃總監、財務總監、財務經理等。

　　03、銀行、證券、投行、私募、公募基金等金融機構的高管。

　　04、律所、會計事務所、咨詢公司等并購相關服務性機構的高管

課程大綱

（課程案例以實際上課呈現為準）想了解最新詳細課程大綱及資料，點擊網頁左側的在線咨詢圖標，與在線老師交流咨詢領取。

　　換股的意思就是股權交換，就是一個企業以企業自己發行的股份或持有其他企業的股權，交換給另外一個企業股權的交易行為。那么換股并購的賬務處理該怎么做？

　　換股并購賬務處理

　　一般換股，可做以下賬務處理：

　　(一)投資企業的賬務處理 一般換股，應按照《企業會計準則第2號——長期股權投資》的規定進行賬務處理：按換入股權的約定價格或公允價值，借記“長期股權投資”(成本法)、“長期股權投資——成本”(權益法)、“可供出售金融資產——成本”等科目，按換出股權的賬面價值，貸記“長期股權投資”(成本法)科目，貸(或借)記“長期股權投資——成本、損益調整、其他權益變動”、“可供出售金融資產——成本、公允價值變動”科目，按支付的相關稅費，貸記“銀行存款”等科目，按其差額，貸記或借記“投資收益”科目。

　　(二)被投資單位的賬務處理 按換入股權協議作價或公允價值，借記“長期股權投資”或“長期股權投資——成本”、“可供出售金融資產——成本”等科目，按定向發行用于換股的股票面值總額或約定計入實收資本的金額，貸記“股本”或“實收資本”科目，按其差額，貸記“資本公積(股本溢價或資本溢價)”科目;如果為借方差額，則依次借記“資本公積(股本溢價或資本溢價)”盈余公積“、”利潤分配——未分配利潤“科目。

　　什么是長期股權投資？

　　長期股權投資是指通過投資取得被投資單位的股份。企業對其他單位的股權投資，通常視為長期持有，以及通過股權投資達到控制被投資單位，或對被投資單位施加重大影響，或為了與被投資單位建立密切關系，以分散經營風險。

　　除股票投資外，長期股權投資通常不能隨時出售。

　　投資企業一旦成為被投資單位的股東，依所持股份份額享有股東的權利并承擔相應的義務，一般情況下不能隨意抽回投資。

　　我司購買了一塊土地和廠房用于項目建設，共4000 萬元，具體價格無法拆分開。近期對方把房產證（含土地）過戶給我司。賬務上4000 萬元如何拆分到土地使用權和廠房，計入什么科目？

　　答：根據《企業會計準則第6號—無形資產》應用指南第六條規定，自行開發建造廠房等建筑物，相關的土地使用權與建筑物應當分別進行處理。外購土地及建筑物支付的價款應當在建筑物與土地使用權之間進行分配；難以合理分配的，應當全部作為固定資產。

　　因此，無法拆分的土地使用權和廠房，應全部計入“固定資產”科目。

本文在闡述企業全面預算管理的內涵及作用的基礎上，進一步分析了目前企業全面預算管理的困境，隨之提出化解困境的對策，希望這些措施可以幫助管理層促進企業健康的可持續發展，最終實現戰略目標。

全面預算管理的概述

1、全面預算管理的內涵

全面預算管理是指企業以戰略目標為邏輯起點，在全體員工共同參與的前提下，預估與規劃未來的所有業務活動和對應的財務結果，調配企業各項資源，并對執行管理流程監督控制和分析，及時地將評析結果報告給管理層，以便對經營活動進行整改，幫助管理層管理企業，促進企業戰略目標實現的管理活動。

其內容包含經營預算、專門決策預算及財務預算，而其管理層級與企業內部層級相一致。一般而言，管理層級不同，全面預算管理的內容與特點也不相同。比如，企業集團層面的預算管理具有全局性、宏觀性等特點，而末級組織的預算管理就具有局部性、微觀性等特點。

2、全面預算管理的作用

(1)資源配置與風險防范全面預算管理的本質決定了其資源配置的功能，企業要完成各項職能與任務，實現價值最大化，必須對各職能部門進行合理的資源配置。

由于傳統的預算管理沒有將戰略與業務融合，不注重資源使用效率和市場供求的關系，只注重成本降低而無視價值創造，已經不能滿足高效資源配置和實現企業價值最大化的需要，而價值鏈理論彌補了傳統預算管理的短板。

通過橫向價值鏈分析，企業可以了解同行業中競爭對手的優勢與劣勢，幫助企業實現差異化競爭優勢，避免陷入惡性競爭之中，使得企業在同行業激烈的競爭中勝出。通過縱向價值鏈分析，可以使企業充分的了解供應商與客戶的經營狀況及其他信息，定位自身在行業價值鏈中的位置，悉知自身的強項與不足，幫助企業優化供應商結構、制定營銷策略及風險防范政策。

融入價值鏈理論的全面預算管理在配置資源的過程中，能夠收集分析企業各項相關的經營數據與非經營信息，使企業管理層及時掌握企業的發展狀況，幫助企業管理層科學決策，未雨綢繆，有效應對各種風險。

(2)降低成本，提升效益全面預算管理是以企業戰略規劃及經營目標為依據，以預算編制為基礎，以預算執行控制為手段來實現的。全面預算編制通過業財融合，加強企業各部門及分子公司等的溝通協調，量化資源配置標準，結合企業生命周期的特點，采用恰當的預算編制方法，實現預算編制的精準化，減少資源錯配及浪費，達到降低成本的目的。

在全面預算執行控制過程中，通過內部及外部價值鏈成本分析，發掘增值作業，找出驅動因素并加以優化控制，提高資源配置的科學性和高效性，從而達到提升企業效益的目的。

全面預算管理的困境

1、全面預算管理的意識不足及業務水平偏低

全面預算管理包含全員參與、業務全覆蓋及流程全程跟蹤三層含義，故此全面預算管理涉及企業運營的方方面面。但是，從目前我國企業的情況來看，還普遍存在著全面預算管理意識不足且理念落后、員工預算管理業務水平偏低等情況。

由于員工對全面預算管理認識不清，普遍認為預算管理只是財務部門的工作，跟他們沒關系，再加上企業預算管理人才缺乏，企業內部又不重視預算業務培訓，使得預算編制不合理，執行控制無效，預算考評不全面，導致員工對全面預算管理產生了誤解和抵觸情緒，全面預算管理工作無法順利進行，致使預算目標不能實現。

2、全面預算管理制度不健全

企業全面預算管理制度不健全主要表現在以下三方面:

第一，預算編制制度、定額標準制度缺失。沒有明確的預算編制依據、內容、程序及方法，導致預算編制不合理，內容不全面，無法做到可接受性及可實現性。

第二，預算授權控制、執行監督及分析制度不完善。使得企業在施行全面預算管理過程中不能做到人人頭上有指標、個個肩上有任務，無法實現強化預算責任、嚴格預算控制及提高預算管理對業務的控制能力。

第三，預算考核制度不健全。企業沒有建立科學合理的考核評估機制，不能有效地對預算執行結果進行評價，致使考評不能做到公平、公正，沒有切實做到獎懲激勵，使得員工積極性大大降低，甚至出現負面情緒，影響全面預算管理工作的落實。

3、全面預算管理的信息化水平不高

目前，我國企業全面預算管理融入信息化技術的理念還比較落后，大部分企業全面預算管理還在使用電子表格建立的預算模型和會計軟件系統。雖然近些年信息化技術發展迅速，且中介機構構建的信息化系統模塊更加完善，但就整個社會來看仍舊處于初級階段。

很多企業的預算，大都還依賴手工編制，沒有借助信息化系統來完成，使得溝通不及時，計劃和需求評估不精確，預算編制準確性下降和編制周期過長。

雖然一些大型企業已經采用財務共享等先進的信息化技術進行全面預算管理，但大多僅停留在事中控制方面，導致預算管理效果比較差。同時，信息化建設投入資金不足，相關配套制度跟不上步伐，使得預算管理信息化無法發揮其優勢。

全面預算管理的化解對策

1、增強全面預算管理意識，提高全面預算管理業務水平

“凡事預則立，不預則廢”，這是對全面預算管理最佳的表達。基于此，企業要想在當下激烈的市場競爭中立于不敗之地就要開展始于管理層而止于基層員工的全面預算管理的廣泛宣傳及培訓，使企業內部全體員工認識到工作處處有預算。

其一，企業要定期組織員工學習全面預算管理相關知識，學習成績作為員工考核的一項指標，或是舉辦全面管理知識有獎競答等，以此提高員工的預算管理業務水平和對預算管理的重視度及參與度。

其二，企業管理層要高度重視，并以身作則，帶頭遵守預算管理制度，處處以預算標準為準繩，引領員工習慣于、適應于全面預算管理工作。最后，嚴格執行預算考評制度，公開、公平、公正考核員工預算執行控制的結果，做好獎懲激勵，充分調動員工對全面預算管理工作的積極性。

2、健全企業全面預算管理制度

俗話說，“沒有規矩，不成方圓”，全面預算管理制度就是規矩，是全面預算管理得以順利實施的保證。根據當前企業發展需要，結合全面預算管理流程，分步健全預算管理制度。

第一步，企業要建立全面預算編制制度及預算定額標準制度，這是編制預算的基礎，是確保預算控制目標符合先進性、可行性、適應性、導向性及系統性的“緊箍咒”。

第二步，建立預算授權控制、執行監督及分析制度，以便使企業每個員工都有自己的任務指標、都能參與到全面預算管理中來，使預算責任得到強化、預算控制得以落實，提高預算管理對所有經營業務的控制水平。

第三步，建立健全高效的科學的預算考評制度，考核堅持以公平、公正、客觀為基本原則，做到“權、責、利”完全統一，對考核過程、結果施行全面記錄，并結合預算執行情況有針對性地優化調整，選擇合理的考核時機，采用多元化的考核形式，真正做到及時考核、及時獎懲，積極調動員工的主觀能動性。

3、加強全面預算管理的信息化建設

隨著以“大數據+云計算”為主線的信息技術的快速發展，促進了現代企業管理工具的更新，實現了數據資產化的轉換。當下，在計算機網絡技術的基礎上植入大數據+云計算技術對全面預算管理信息系統進行升級改造，創建業財信息共享平臺勢在必行。在此，關于信息化建設有以下三點建議。

(1)構建信息共享交流平臺平臺的構建要以規范全面預算管理流程，提高全面預算管理效率為原則，實現全員參與、業務全覆蓋及全流程監控為目標。同時要做到相互協同配合、內外部結構化、半結構化和非結構化的數據實時傳輸、適度有效共享、保障信息安全與技術維護及時到位。

(2)注重全面預算管理信息系統的功能性對信息系統的升級更新要重點放在預算編制功能、執行控制功能、分析功能以及預警監控功能四個模塊。預算編制模塊，要以實現預算在線編報共享，縮短編制、審批、下發執行的周期，提升效率，降低成本為根本。

在執行控制功能模塊時，可以結合企業特點，選擇不同的控制方法并可以及時、靈活、快速調整控制規則，滿足預算管理信息實時更新，對經營業務實時控制的需要。

分析模塊可以實時監控預算執行情況，及時準確獲得反饋信息，達到多維分析需要。預警監控模塊要注重實現預算過程預警，預算指標支持設置預警值，在經營活動中，當達到預警值，系統自動發出預警提醒。

(3) 加強信息系統的高度集成化

企業全面預算管理是集戰略化、人本化與系統化為一體的現代企業財務管理模式，具備資源配置、提升效率、降低成本等特征。企業想要實現全面預算管理效能最大化，就要加強全面預算管理信息系統與ERP系統或會計核算、財務報銷、人力資源等業務系統以及外部的銀行稅務系統高度集成。

讓各個信息孤島互聯互通，以此實現全面預算管理與企業優勢的定制性融合，也進一步完善全面預算管理模式，最終達到全面預算管理能更好地服務現企業戰略目標的要求。

結論

“物競天擇，適者生存”，舊的預算管理模式已成為過去，新的預算管理模式隨著大數據技術、云計算技術的到來應運而生。新的外部環境不斷變化，給企業的生存發展帶來了新的機遇與威脅，企業要采用新的管理理念和新的全面預算管理模式來提高管理水平、增強核心競爭力，使得企業能夠健康可持續的長期發展，實現其戰略目標。

企業并購重組財務風險的定義

縱觀世界經濟發展，企業并購重組以其通過盤活資產、擴大規模、優化結構來實現資源配置優化、尋求更多發展空間而被業界廣泛重視。

特別是在我國經濟處于歷史發展高度的新時期，企業并購重組還因賦予轉變經濟發展方式、優化經濟結構、提升企業國際競爭力這一新的歷史使命，而受到國家政策的鼓勵。在不斷高漲的企業并購重組大潮中，不難發現企業并購重組其實質就是企業的產權投資交易，而在這一投資交易過程中，整合利益主體、防范財務風險就成為并購重組成敗的關鍵。本文通過對財務風險及其形成機制的剖析，進而尋求確保企業并購重組成功的有效路徑。

企業并購重組財務風險，最為本質的表現是企業資金供給不足，從經濟學視角可以歸結為企業風險的貨幣化形態。

(一)企業并購重組財務風險的定義目前，學術界對企業并購重組財務風險的定義歸納為：企業進行資本運作，開展并購重組，無論是在調查評估時，還是在融資支付策略選擇等方面，都可能隱藏著一些無法預估的隱患，而這些隱患遇到適宜的條件，就會爆發形成財務風險，直接導致企業并購重組的失敗。盡管表現形式可能是多樣的，但最為本質的仍可歸結為企業風險的貨幣化形態。

(二)企業并購重組財務風險的特征企業并購重組財務風險，其特征首先表現為客觀現實性，企業重組與財務風險如影相隨。其次表現為動態流變性，始終處于一個漸進式、可逆性的發展變化過程中。再次是表現為突發破壞性，財務風險是一個漸進的積累過程，有時突然爆發，帶來的破壞更讓人難以應對。

(三)企業并購重組財務風險的負面影響企業并購重組財務風險。給企業帶來負面影響。首先表現為阻礙并購重組進程。因財務風險導致資金不到位，直接影響并購重組進程的有序推進。其次是影響優質資產收購。若危機縮減收購計劃，目標企業可能會優先考慮優質資產的存留。再次是整合后造成損失。債務風險和法律糾紛，會給企業造成重大損失。嚴重時，其負面影響將直接導致企業并購重組失敗。

企業并購重組財務風險的類型

企業在推進并購重組過程中，可能因不同的因素影響和特定的時空環境變化引發財務風險，并在不同的企業主體間有不同表現形式。

(一)商譽減值風險企業商譽是指企業并購中，購買企業支付的買價超過被購買企業凈資產公允價值的溢價部分，是對被收購企業未來現金流和時間的預期，認定其能在未來獲取超額收益而確認的無形資源。而這一切，均依賴于對目標企業的客觀估值。根據最新會計準則規定，企業每年度至少要進行一次商譽減值測試，對其收購資產估值和溢價支付進行重新評估。當賬面價值評估結果低于其資產可收回金額時，就需計提商譽減值損失，企業商譽減值的計提將直接影響收購主體的利潤和現金流，嚴重時可能直接導致企業陷入被動困境。

(二)流動性風險流動性風險更多地表現為在推進并購重組時或重組后，企業因債務負擔過重而導致其短期內融資不足和支付困難。一般而言，出于對資源占有的考量，企業大都會采用杠桿收購。一方面，如果并購后的實際收益達不到預期，意味并購企業主體需要承擔更多的融資風險，支付更多的融資成本。另一方面，超出預期的資金支付和企業收益下降，可能會對企業資金流動性產生影響，直接降低企業對資金的支配調動能力，進而引發財務風險和更多的連鎖負面反應。

(三)債務風險企業融資并購，雖然搶占了更多發展空間，但同時由于融資自身存在的不可預估風險，無限擴張也可能給企業帶來新的債務危機。這主要表現為企業債務壓力的不斷增加，導致企業出現債務困境而無法正常運營。若被并購企業的負債和或有負債在并購估值階段被忽視或嚴重低估，重組后必將帶來企業現金流的大幅流出，影響企業的資產負債率和償債能力。如果存在較多的債務，又缺乏企業收益和現金流支撐，當外部融資條件發生變化時，將會導致債務償還危機，進而影響資本結構，甚至導致企業破產。

(四)運營風險由于被并購企業文化、組織結構、經營戰略存在的差異性，給重組企業協同發展也可能帶來新的挑戰，出現運營風險。這一方面表現為企業如果在經營戰略、企業文化不能有效融合，尤其是在人事安排和財務管理上，企業不能集權掌控，就可能面臨財務混亂、業績下滑的局面;另一方面則表現為并購企業正式投入運營，由于整合不力，并購企業可能出現財務收益與預期產生背離，使企業處于被動地位，進而影響企業的戰略選擇和協同效益的發揮。

財務風險的成因分析

企業并購重組出現的財務風險，既有來自企業外部環境因素的影響，也有受制于信息不對稱陷阱等客觀因素的困擾，但更多的還是由于企業自身主觀方面原因所致。

(一)違背市場準則的非理性選擇并購重組大潮涌動，其動力主要來自于企業自身為適應激烈市場競爭所做的理性選擇。但在企業并購重組的實踐中，如果企業不顧長遠發展，或因其他一些非市場因素的介入，強制將經濟目標轉化為非經濟目標，并購一些不良資產，不但不能發揮協同效應，違背企業并購重組的初衷，而且可能直接導致財務危機，使企業陷入財務困境。特別是在一些法律滯后的糾紛和突發事件的處理上，更會使重組后的企業陷入極端被動地位，誘發難以控制的財務風險。

(二)超出安全邊界的盲目擴張放大杠桿，通過向銀行借貸等籌資方式開展并購活動已成為當前企業并購重組采用的主要融資方式。企業并購融資，在擴大生產經營規模的同時，也將顯著提高財務杠桿率。由于提供這些融資的權益人大多是以固定收益為交換條件，企業盲目擴張，財務杠桿超出安全邊界，在企業未來的現金流不能覆蓋其財務成本的支出時，就可能陷入流動性不足的困境，進而誘發財務風險。

(三)信息來源過分倚重財務報表數據開展盡職調查，特別是在評估預判中，往往因信息來源匱乏，過分倚重企業財務報表數據。只強調財務報表是信息來源和價值判斷的依據，而忽略會計政策具有的可選擇性，使財務報表存在人為操縱的制度性缺陷，不能反映或有事項與期后事項，甚至刻意隱瞞這一客觀存在。而且，現行的會計制度對新型的金融工具，還未能進行準確的會計計量與確認，無法進行有效披露。若大量諸如售后回租、資產證券化、應收賬款抵借、現金調劑等表外融資行為未能在會計報表中反映，阻斷了負面信息傳遞，就可能直接影響企業價值與未來盈利能力判斷，誘發財務風險。

(四)并購整合出現明顯滯后傾向企業重組后是否出現財務風險，更多取決于企業收益能否覆蓋重組成本。而重組企業收益預期實現，很大程度上又取決于企業整合能否順利推進，充分發揮其協同效應。如果無視并購企業差異性存在，未能及時將并購企業的人、財、物、企業文化、戰略定位進行整合，特別是對被并購企業不良資產未能及時處置或處置不當，將會直接增加企業成本，降低企業未來的盈利能力。當這一局面出現時，必將降低企業資金利用效率。同時，還將拉低并購企業的整體資產質量，影響企業信用評級，財務風險隱患就會出現。

(五)缺乏快速反應的預警機制在并購重組的實踐中，其財務風險隱患具有客觀現實性特征。這一方面可能來自于企業并購重組主體信息不對稱原因所致，另一方面也可能是由于被并購企業“水土不服”觸發原本自身潛伏的危機凸現所困。這些財務風險隱患必將隨著并購推進逐漸積累，而此時若被企業所忽視，缺乏必要的預警機制，未能及時應對化解，就有可能導致財務危機。因缺乏預警機制，未能及時有效應對化解潛伏的財務危機，具有極強的爆發性特征，其破壞性更為強烈，有時直接導致企業并購重組的失敗。

財務風險的控制策略

防范企業并購重組財務風險，需要整體謀劃、全方位布局。既要在戰略定位上運籌帷幄，也要在操作層面多措并舉，積極應對。

(一)確立符合企業戰略定位的收購原則企業并購重組，不能只強調規模效益盲目擴張，而應以長遠利益和持續發展為考量，以滿足企業戰略定位為第一標準，根據企業自身發展戰略需要選擇目標企業，排除非市場因素的干擾。

企業的收購只有符合企業發展的長遠目標和戰略定位，才有可能實現企業整合后的協同效應發揮和企業自身優勢的彰顯。符合企業戰略定位的并購對象一般都表現為資源優勢互補、規模效益溢出的特征。選擇符合企業戰略定位的并購目標，發揮協同效應，是防范企業并購重組財務風險最為根本的措施之一。

(二)選擇漸進式穩步推進的收購策略有效防范財務流動性風險，企業大多把注意力放在融資渠道的拓展和支付形式的選擇上。如果把融資渠道的拓展和支付形式的選擇考量放在一個更大的視野中，就不難發現，選擇漸進式適時收購的策略，不僅可豐富融資渠道的拓展和支付形式的選擇，而且還能更好地實現穩步推進、確保成功的預期。

漸進式收購策略強調有序分步推進，先收購目標企業部分股權，介入其生產經營活動，預判并購可能帶來的企業價值，并以此為依據來選擇是退出投資及時止損，還是擴大收購適時推進。這既可有效防范流動性風險，又能減少失誤，有利于企業整合，發揮更大協同效應。

(三)規避盡職調查信息不對稱陷阱確保估價的合理性是規避企業并購重組財務風險最為有效途徑，而這一切都要以強化盡職調查為前提。盡職調查既要強化責任意識，避免重大失誤，又要堅持科學的態度和評估標準，克服信息來源過分倚重財務報表問題出現，構建以“基礎分析價值評估和企業價值評估體系”為核心的評估體系，以規避盡職調查信息不對稱陷阱。

在實踐中，若確定目標企業的具體選擇范圍時，應以企業的并購戰略為指向，采用基礎分析價值評估體系。若對目標企業進行調查評估時，應運用企業價值評估體系，將并購前企業價值和并購溢價分開進行分析。并購前企業的價值可運用現行市價法和收益現值法等測量;而并購溢價應以運用德爾菲法和層次分析法進行分層次多角度分析為佳。

(四)快速整合發揮協同效應企業并購重組后，最為緊迫的任務是對并購企業進行整合，以期盡快實現協同發展。企業整合是一個長期漸進過程，涉及到企業各個方面。既有戰略定位的整合，也有經營策略、企業文化的融合。

特別是在企業并購重組過渡時期，快速建立統一科學的財務管理制度至關重要。同時，要突出不良資產的優化處置。企業并購重組中，有些被并購企業因資產結構不合理、不良資產偏大，常常處在艱難困境之中。因此，在企業并購重組后，要突出被并購企業不良資產的處置，優化資產結構，通過訴訟賠償、債權轉股權、多樣化出售、破產清算等方式，來規避企業并購低效益行為陷阱，以期達到企業資源配置優化。

(五)構建快速反應的財務風險預警機制有效管控企業并購風險，還應防范于未然，在預警防范上下功夫，建立起財務風險預警機制。首先要成立具有權威的風險控制部門，賦予其預警風險的歷史使命。對可能遇到的戰略決策、審計、政策等風險合理評估，及時反應，以最大程度地減少并購損失。特別是要強化審計獨立性。

并購重組涉及的企業、部門、人員較多，面對多方博弈，要建立合理的制約機制，加強審計人員工作的獨立性，確定合理審計程序和審計方案，做好業務交接、機構整合、人員分流等風險預警，以期有效防范財務風險。

本文總結

企業并購重組以通過盤活資產、擴大規模、優化結構來實現資源配置優化、尋求更多發展空間而被業界廣泛重視。

但在并購重組中的商譽減值、流動性、債務、運營等不同類型的財務風險時有發生，違背市場準則的非理性選擇、超出安全邊界的盲目擴張、信息來源過分倚重財務報表數據、并購整合出現明顯滯后傾向、缺乏快速反應的預警機制是企業并購重組財務風險形成的主要原因。

通過確立符合企業戰略定位的收購原則、選擇漸進式穩步推進的收購策略、規避盡職調查信息不對稱陷阱、快速整合發揮協同效應、構建快速反應的財務風險預警機制等措施是最為有效的控制策略。

課程背景

　　企業并購是市場經濟發展的必然要求，是企業資本運營和組織調整的重要方式。企業并購后的整合成為企業并購成敗的關鍵，整合工作的質量直接影響到并購雙方的資源配置效應和整體經營狀況的好壞。如果企業對并購后的整合工作重視不夠，整合戰略選擇不當，整合成本太高，必然會導致企業并購失敗。但在并購過程中經常會遇到以下難題：

　　◆應該從哪些方面來管理標的公司從而使投并雙方達到互補的狀態？

　　◆兩家不同文化和背景的公司如何融合才能發揮出理想的協同效益？

　　◆如何巧妙運用整合過程中的不穩定因素來挖掘企業更大的潛力？

課程收益

　　【風險剖析】深度了解投資并購后的整合管理可能存在的風險

　　【案例訓練】通過國內外經典成敗案例，明確并購后管理整合工作方向

　　【實操落地】擊破并購整合管理的難點，掌握實際管理中的操作方法

　　【利益規劃】掌握如何選擇并購退出計劃的時機及方式，使企業利益達到最優化

課程對象

　　◆董事長、總經理、副總經

　　◆投資總監、并購總監、財務總監

　　◆財務經理、投資經理等

　　◆投資崗位相關人員

課程大綱

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　　稅務籌劃，是企業納稅人在經營公司的過程中，最為關注的事情。如果能夠把相關的稅務籌劃做好，企業就可以在一定程度上獲得更大的經濟利益。那么什么是稅務籌劃，稅務籌劃的重點又是什么呢？如果小伙伴在日常的工作中是負責稅務籌劃的，就不要錯過哦。

　　企業并購的稅務籌劃有哪些方面？

　　合理的稅收籌劃，不僅可以減少兼并和收購的成本，實現并購的效益最大化，有可能會恨得的影響企業并購后的興衰。

　　并購的稅收籌劃包括：

　　(1)選擇并購目標企業環節的稅收籌劃;

　　(2)選擇并購投資模式環節的稅收籌劃;

　　(3)擇并購資本融資模式環節的稅收籌劃;

　　(4)選擇并購會計處理方式環節的稅收籌劃。

　　籌劃點：

　　一、爭取股權收購和資產收購的特殊性稅務處理，遞延稅款

　　最新出臺的“關于促進企業重組處理有關企業所得稅問題的通知”(財稅[2014] 109號)將適用特殊性稅務處理：適用特殊性稅務處理的股權收購和資產收購比例由不低于75%調整為不低于50%，因此，符合下列條件的，可以申請特殊性稅務處理，暫時不用繳納稅款：

　　(1)合理的商業目的，而不是減少，免除或者延緩的主要目的的稅款。

　　(2)被收購、合并或分立這一部分的資產或股權結構比例進行符合本通知相關規定的比例。(50%)，

　　(3)企業重組后的連續12個月內不改變重組資產原來的實質性經營活動。

　　(4)股權重組交易涉及支付金額性價比遵守本通知。

　　(5)在企業重組中取得股權報酬的原大股東，在重組后的連續12個月內不得轉讓所取得的股權。

　　二、選擇資產購買計劃和股權收購的選擇

　　三、“過橋資金”的引入

　　如房地產和近年來其他行業“過橋融資”的，股權轉讓過程中的快速發展，公司面臨的一個突出問題是資產值太大，相比較而言，“原始值”的賬面金額太小，導致高稅收成本，甚至迫使并購交易的結束。實踐中，為了能夠提高被轉讓股權的“原值”，可以同時通過技術引入“過橋資金”，變債權為股權，從而進行實現中國轉讓收益的的降低，減少稅收成本。

　　四、計劃爭取分期付款的稅

　　“對于投資企業所得稅政策問題的非貨幣性資產的通知“的要求(財稅[2014] 116號)，和”非貨幣性資產轉讓收入居民企業的認可，則可在沒有外國投資的非貨幣性資產超過5年的時間，即使分期付款列入相應年度應納稅所得額，計算需要繳納企業所得稅。“稅收對個人股東量存在于并購過程過大，缺乏必要的資金的實際問題，在實踐中，稅務機關和個人的一些地區采取協議的簽訂，分期繳納稅款實踐中，并購企業和個人也可以善加利用。

　　五、納稅義務發生時間的籌劃

　　《國家稅務總局關于貫徹落實企業所得稅法若干稅收問題的通知》(國稅函[2010]79號)規定：企業股權轉讓所得，應當于簽訂轉讓協議，股權變更手續完成后，確認收入的實現。根據“股權轉讓所得征收個人所得稅管理辦法(試行)”(國家稅務公告總局2014年第67號)規定，“有下列情形之一的，扣繳義務人，納稅人應當在15日內到主管當月稅務機關申報納稅:

　　(1)受讓方已支付或部分支付的股權轉讓價款;

　　(2)權轉讓協議已經生效;

　　(3)已經享受關稅或股東權益的實際性能受讓;

　　(4)有效的國家當局的判斷，登記或公告;

　　(5)本辦法第3條的第四至第七項行為已經完成;其他證據

　　(6)稅務機關認定的情況表明，本次股權轉讓有發生了。由此可見，股權轉讓合同的簽訂或價款的支付是否會影響稅收義務的產生，都需要提前籌劃，延遲稅收義務的產生。

　　最近終于約上朋友小C一起出門吃飯，小會最近天天加班，出來約一下都難有時間。當初以為會計朝九晚五，到點下班，很是愜意。進了小公司以后，一人身兼數職忙到暈頭轉向。更別說996，都快忙成007。好不容易周日休息一下，老板一個電話，還得回公司加班，朋友一直在想辭職邊緣徘徊。加上最近看了大廠字節跳動直接取消了大小周，更是羨慕。

　　01、大廠紛紛取消大小周

　　“大小周”是指一個星期上6天班，下個星期上5天班，即是一周單休，一周雙休。

　　但實際算下來，一年就會比雙休的多出20多天，相當于比別人多上一個月的班。

　　每逢節假日補修，那這一個月都會變成單休，于是很多人不愿意上“大小周”的班次。

　　今年很多互聯網的“大廠”紛紛推行政策，取消“大小周”。

　　先是騰訊反內卷，要求強制員工6點下班，周末雙休。

　　接著快手宣布取消大小周，按需加班。

　　然后字節跳動也發通知取消用了九年的“大小周”制度。

　　02、部分員工不贊成取消大小周

　　就拿字節跳動來說，很多員工都在調侃“字節和心臟，只能跳動一個”。

　　但在在前期調研的時候卻有1/3的員工不贊成取消大小周。

　　因為在字節，周末加班是雙倍工資，如果每個月取消大小周，年薪就會下降15%-20%。

　　而且即使是取消了大小周，工作量并沒有減少，加班反而會更多。

　　有些員工覺得賺不到錢，不如跳槽，當初來字節就是因為薪資高。

　　圖片來源于：脈脈

　　也有些員工覺得，周末不需要去公司，可以有更多的私人支配空間。

　　但周末就“人間蒸發”并不實際，一個是周末也有任務，不做會影響對接的同事，同時在績效上會差上很多，這也直接影響了到能到手的工資。

　　03、沒有加班費，才是最坑的

　　很多網友也表示，取消大小周，實際上就是加班費減少的問題。

　　如果每個公司都能有加班費，那加班積極性肯定會高一些，然而大部分公司都沒有，我們也只能酸了。

　　話說回來，我們說點關于加班費的問題。你們知道加班費應該按多少算嗎?

　　在這里，財姐我給大家詳說一下。

　　平時加班：單位要支付不低于平日1.5倍的工資

　　休息日加班：單位要支付不低于平日2倍的工資

　　法定休息日加班：單位要支付不低于平日3倍的工資

　　年休假加班：單位要支付不低于平日3倍的報酬，但需要經過職工本人同意

　　是不是發現，你平時加班那么久，居然損失了那么多，全都變成義務勞動。

　　那么加班工資怎么算呢?

　　1、法定節假日加班薪資

　　=加班工資基數÷21.7×3×加班天數

　　2、法定節假日加班時薪

　　=加班工資基數÷21.7÷8×3×小時數

　　3、休息日加班薪資

　　=加班工資基數÷21.7×2×天數

　　4、休息日小時加班時薪

　　=加班工資基數÷21.7÷8×2×小時數

　　5、平日延時加班薪資

　　=加班工資基數÷21.7÷8×1.5×小時數

　　注：21.75是根據(全年365天-104天休息日)÷12月 所得出

　　04、相關問題解答

　　1、出差補助可以當做加班工資嗎?

　　不可以。

　　因為出差補助是對出差員工在相關方面的補助，屬于經濟補償;而加班工資屬于工資報酬。

　　如果是在雙休的出差的，那么公司就要支付出差的經濟補償和加班的工資報酬。

　　2、公司可以讓員工無限制加班嗎?

　　不可以。

　　如果是出于生產經營需要，每天加班不可以超過1小時;如果是特殊原因需要，在保障勞動者健康的情況下，每天不能超過3小時，每周不能超過36小時。

　　3、那公司強制要求我們加班怎么辦。

　　《違反<中華人民共和國勞動法>行政處罰辦法》規定，公司沒有和工會或者勞動者協商強迫勞動者加班的，應警告責令改正，而且可以按勞動者每延長1小時罰款100元以下罰款。

　　雖然大多數情況下，都是要么走人，要么硬撐。

　　來源：本文由財會人俱樂部，作者：點點。

課程背景

　　阿里以“千軍萬馬”和“四通八達”戰略構建其線上線下全盤布局，美國梅西百貨以O2O生態體系打造現代百貨生態圈，并以“移動互聯+大數據精準營銷+社區化”提升其消費體驗。在網絡經濟飛速發展的今天，互聯網企業實體化和傳統企業互聯網化是企業不得不面對的轉型方向。

　　面對層出不窮的各項線上活動，傳統企業如何把握商機掌握線上經營的戰略布局顯得尤為重要，如何成功“觸網”實現線上線下協同經營是企業不斷探索的課題。然而在線上經營成本日益加劇的今天，財務人員如何利用數據分析助力戰略經營更是決勝關鍵。

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　　線上活動如何合理布局渠道、選擇產品組合、合理定價、規劃庫存存量？

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　　【決勝千里】掌握運營階段大數據，規劃線上經營總體戰略布局。

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課程對象

　　CFO、CIO、財務經理、財務負責人

　　戰略財務、業務財務

　　管理會計、財務分析、運營管理人員

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