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　　財務控制包括以下五個方面內容：

　　1、成本控制，財務人員對公司的采購成本、人工成本、制造成本、管理成本和其它一些成本等進行控制。

　　2、風險控制，財務人員對可能對公司的資金造成風險的情況進行控制。

　　3、損益控制，財務人員根據表格上的數據進行分析，對公司的經營成效進行綜合性控制。

　　4、流動性控制，公司在經營管理過程中，有時會有一些外在因素的變動，讓公司出現一定的資金流動風險，財務人員要對資金的流動性進行控制。

　　5、運營能力的控制，財務人員運用各項指標數據對公司運營能力進行分析。通過分析得出結論，找出轉變公司經營劣勢的方法，對公司運營能力進行控制。

　　財務控制的方法

　　1、組織規劃控制，根據財務控制的要求，單位在確定和完善組織結構的過程中，應當遵循不相容職務相分離的原則：是指一個人不能兼任同一部門財務活動中的不同職務。單位的經濟活動通常劃分為五個步驟：授權、簽發、核準、執行和記錄。如果上述每一步驟由相對獨立的人員或部門，實施，就能夠保證不相容職務的分離，便于財務控制作用的發揮。

　　2、授權批準控制，授權批準控制指對單位內部部門或職員處理經濟業務的權限控制。單位內部某個部門或某個職員在處理經濟業務時，必須經過授權批準才能進行，否則就無權審批。

　　3、預算控制，預算控制是財務控制的一個重要方面。包括籌資、融資、采購、生產、銷售、投資、管理等經營活動的全過程。

　　什么是財務控制？

　　財務控制是指對企業的資金投入及收益過程和結果進行衡量與校正，目的是確保企業目標以及為達到此目標所制定的財務計劃得以實現。

　　財務控制總體目標是在確保法律法規和規章制度貫徹執行的基礎上，優化企業整體資源綜合配置效益，厘定資本保值和增值的委托責任目標與其他各項績效考核標準來制定財務控制目標，是企業理財活動的關鍵環節，也是確保實現理財目標的根本保證，所以財務控制將服務于企業的理財目標。

企業是一個經濟組織。企業組織的存活及永續發展首先要賺錢。有的企業為了在社會進步和市場發展中不走向凋零，圍繞一個核心賽道開辟出了若干新賽道，不斷尋求新的生命線。

企業的財務負責人或財務從業者永遠要記住企業發展才是硬道理，而企業發展的最大指標之一就是要創造價值。創造價值是所有部門和所有業務都要追求的目標和承擔的責任。

財務負責人及財務從業人員歸屬于財務業務線，也許一開始只是因為企業創立及初期經營而產生，處在企業后臺，但隨著企業做大，利益相關者增多，外圍競爭加劇，財務工作的職責必須得以擴展。

簡單來說，工作范圍和做法要向外擴展，既要做好后臺，還要兼顧中臺和前臺。比如會計核算和財務管理的打通，財務管理和戰略管理、投資管理、運營管理的打通，以及財務管理和人力資源管理中績效管理的打通。

當下，企業內部的專業職能部門大有朝著相互打通、彼此協作、你中有我、我中有你的勢頭演變。也就是說，過去，企業內部管理更多強調的是專業化運營、專業化管理;如今，更多強調的是相互協同、相互協作，業務協同、業財一體，打破了部門界限，使部門的邊界和職責越來越模糊。在數字化時代的大背景下，信息技術強力支撐這些協同協作就很容易實現了。

“業財一體化”這一提法正在以排山倒海之勢襲來，是財務工作者無法阻擋的事實。傳統出納崗位、會計崗位、重復性工作崗位、標準化工作崗位將被人工智能取代，伴隨而來的是效率、準確率、及時率的提高，這是投資人、老板和管理層樂見其成的大好事。

實踐證明，業財融合，實質就是指財務倒逼業務必須創造價值和實現價值。于是，財務領域的價值創造理念就橫空出世了。由此得出一個驚人的觀點——價值創造是財務管理的核心之一。

一、價值創造的真正內涵

價值創造這個概念與另一個概念——創造價值——看起來意思相近，但實際是有區別的。

《價值》一書的作者，即高瓴資本的張磊，他和巴菲特都有一個研究市場、捕捉機會、投資未來的強大團隊，他們干的是同一件事，就是發現價值，然后去實現價值。

從這個邏輯來講，他們做的就是創造價值的商業模式。創造價值，一般多用于股權或金融投資型企業。

關于價值創造，我的理解是，一個部門的存在就是它的價值的基本體現。一般情況下，完成本職工作就體現了它的價值，但我們不能滿足于這一狀態，要在此基礎上努力完成附加值或超預期價值。有些部門表現為管理能力提升，有些部門表現為開源節流帶來增值，有些部門則表現為可量化的現金結余增加。

從投資學來講，投資一家企業是否有價值，常看這家企業的利潤表現、現金流的表現，若是一家上市公司，還要看股價的表現。無論是站在創造價值還是價值創造角度，投資人都很重視這三個指標。因為這三個關鍵指標會影響投資回報率的測算，會影響股票的價值預期，更會影響投資人的投資決定。

二、財務價值創造的原動力

財務價值創造的原動力一般來自五個方面：

1、公司發展戰略的驅動力。

企業競爭永遠是不變的真理。逆水行舟，不進則退。不同規模的企業都有其面臨的競爭環境。競爭是與生俱來的，哪一家企業都避免不了。誰都希望自己的企業高質量發展，在競爭中取勝，但現實是殘酷的。

所以，面對這樣的情況，每家企業都會制定企業的愿景、使命和發展目標。財務部門也許還肩負著戰略規劃修訂的責任，因此財務人員往往非常明白創造利潤、現金流的重要性。基于此，財務部門就要承擔起價值創造的推動和想法的落地。

另外，當公司發展進入成熟階段，在后期就要主動變革，若不變革，企業的生命周期將面臨結束的挑戰。此時，價值創造的具體目標就更趨向于尋求發展的第二、第三賽道。

2、公司價值觀的基因。

這主要來自文化層面。企業價值觀不同，對價值創造的要求就有所不同。

一般而言，一家一直堅持激情滿滿地奮斗的企業，它的價值創造就是激情滿滿的。比如華為，它倡導的企業精神就是奮斗，持續奮斗。在這種價值觀影響下，它的每一個細胞都會為價值創造而奮斗。因此，我們可以說價值創造就是企業家精神，就是企業家領導下的核心價值。

3、管理層的改革精神。

管理層是落實公司戰略的組織，不是一個人，而是若干人。這些人有各自負責的領域，有些負責實體業務部門，有些負責職能管理部門。

就職能部門來說，每個職能部門都要千方百計地落實戰略要求下的職責。這就是它存在的價值，雖然只是基本要求，但價值創造就是要在這個基礎上創造附加值，或者更多地創造性地工作，比如優化流程，提高效能;又如，開源節流，增收節支;再如，推動蛻變，創造未來。從這層意義上來說，價值創造就等于價值創新。

4、時代進步的要求。

時代總是向前發展，這是大道。財務人員一定要把握好節奏，在工業時代就要按照工業時代的特征管理財務，在信息化時代就要充分利用好信息技術管理財務，在數字化時代則要按照數字化時代的特質管理財務。

在一個時代走向另外一個時代的時候，財務人員往往把握不準節奏，但從發展的角度來說，寧可超前一點也不能落后于時代。當下，財務價值創造要圍繞數字化轉型來開展。

5、組織創新的需要。

要做好財務價值創造，不僅財務理念要先進，財務組織也要不斷創新?；镜呢攧战M織包括集團財務、區域財務和子公司財務;還有一種分法是戰略財務、業務財務、專業財務和共享財務。

這些都是組織形式，它們的選擇、設立和運行并不是一蹴而就的，需要邊走邊看，需要隨時變化。組織創新不能停留在說的層面，必須要結合實際情況隨機應變。只有因時因勢而變，才是一個有活力、有追求的組織。

　　企業的財務活動是企業的資金活動。企業的資金流動反映了相關人員之間的經濟利益關系的變化，表達了人們的愿望和時間的努力狀況。那么企業的財務活動包括什么？

　　企業財務活動的內容

　　（一）企業籌資引起的財務活動

　　在商品經濟條件下，企業要想經營，首先必須籌集一定的資金。企業通過發行股票、發行債券和吸收直接投資籌集資金，這反映在企業資金的收入中。企業償還貸款、支付利息、股息和支付各種融資費用，這些都反映在企業資金支出中。這種由籌資產生的資金收支是企業籌資引起的財務活動。

　　（二）企業投資引起的財務活動

　　籌集資金的目的是將資金用于生產經營活動，以獲取利潤并持續增加企業價值。企業將募集資金投入企業購買固定資產和無形資產，形成企業內部投資；通過投資其他企業或購買其他企業債券籌集的資金。無論企業購買各種內部資產還是各種證券，都需要花費資金。當一個企業出售其國內投資的各種資產或收回其外國投資時，它將產生資本收益。這種由企業投資產生的資金收支是由投資引起的財務活動。

　?。ㄈ┢髽I經營引起的財務活動

　　在企業的正常經營過程中，會發生一系列的資金收支。首先，企業應該購買材料或商品來從事生產和銷售活動。同時支付工資和其他經營費用；第二，企業在銷售產品或商品時，可以獲得收入并收回資金；第三，如果企業現有資金不能滿足企業運營的需要，應采用短期貸款來籌集所需資金。上述方面會產生企業資金的收支，屬于企業經營引起的財務活動。

　?。ㄋ模┢髽I分配引起的財務活動

　　企業在經營過程中會產生利潤，也可以分享因外商投資而產生的利潤，這表明企業增加了資金價值或獲得了投資回報。企業的利潤應當按照規定的程序分配。第一，依法納稅；二是彌補損失，提取公積金；最后，我們應該把利潤分配給投資者。這種由利潤分配產生的資本收支，屬于由利潤分配引起的財務活動。

現代市場競爭不斷加劇，企業財務活動日益豐富、繁雜，企業管理者如何有效進行企業財務管理，直接關系到企業的生存與發展。

例如，2018年山東某集團債務危機爆發，導致7家關聯公司破產整頓，2020年多家公司因財務管理目標未能實現出現裁員風波。種種跡象表明，企業日常運營中需要清楚自身的財務管理責任，不能等問題出現后再解決。

1、利潤管理從以下幾方面入手

利潤是企業的核心指標，這一數據是企業投資人、債權人、管理者長期關注的重點數據，也是企業盈利能力的體現。有效的利潤管理是確保企業利潤長期增長的基礎，其各項措施可以直接、間接影響到企業各經濟主體的利益。

目前，我國也出臺了關于企業利潤管理的法律法規，這體現了法律制度對企業利益主體的認可與尊重。

站在管理者的角度，對企業進行利潤管理可以從以下幾方面入手。

(1) 客戶管理。管理者需要清楚企業客戶資源，了解哪些客戶可以為企業帶來利潤、哪些客戶是潛在客戶、哪些客戶無法提供利潤，對客戶進行區分后進行妥善管理。

(2) 供給管理。管理者需要研究企業供給渠道，分析企業生產成本是否侵蝕利潤，分析企業哪些銷售渠道盈利水平低，分析企業哪些銷售渠道出現虧損，并及時止損、調整。

(3) 產品利潤管理。管理者需要清楚高轉化率產品、低轉化率產品的毛利率，確保這兩類產品的毛利率高于無庫存特制訂單類產品的毛利率，這樣則可以確保企業利潤保持在健康區間。

(4) 擅用關聯交易。企業通過關聯交易往往可以獲得更多價格優勢，關聯交易可以為企業帶來多種形式的利益轉移，從而控制、提升企業利潤。

(5) 調控生產活動。企業在市場需求較大時可以通過增加產量調節庫存，從而降低單位產品的固定費用，進而提升產品利潤。

(6) 資產業務控制。在企業發展的必要階段，也可以采用出售部分資產或業務的方式提升企業利潤。

通過以上方法，管理者可以發現企業總體利潤存在30%～40%的提升空間，根據企業發展現狀，采用適合的策略則可以為企業建立一套系統的利潤管理方案。

管理者對企業利潤進行有效管理也需要特定條件。根據企業契約理論，企業的實質是“一系列契約的聯結”，當企業股東之間存在利益沖突時，正常情況下股東都會產生自利意識，其會通過一系列操作力求企業出現利己的結果。

因此，企業管理者需要在利潤管理時盡量規避股東之間的利益沖突，之后才能實現有效的利潤管理。

另外，企業管理者需要明白利潤管理不同于利潤操控。雖然利潤管理可以有效提升企業盈利能力，但其有一個限度。適當的利潤管理可以有效提升企業盈利能力，過度的利潤管理則變為利潤操控，利潤操控存在較大風險，甚至給企業利潤帶來負增長。

2、利潤管理體現在這四個方面

目前，利潤管理已成為大多數企業管理者必須完成的工作，如美國企業管理者擅用“收益均衡化”利潤管理方式，日本企業管理者擅用“收益平滑化”利潤管理方式。

這些根據市場特點衍生的利潤管理方式可以增大企業利潤空間，且提高股東滿意度。在國內市場，利潤管理的作用可以體現在以下四個方面。

(1) 利潤管理是企業經濟效益的衡量標準。從企業經營發展的角度出發，衡量企業經濟效益的公認標準是利潤。企業主體產業、投資、項目開發等活動實現的邊際成本與邊際收益相等，則企業可實現利潤最大化。

(2) 利潤管理是企業內部管理的基礎。目前，大多數企業內部管理政策都建立在利潤管理之上，因為利潤管理是企業實現發展目標的起點，內部各項管理條例、政策都應遵循利潤管理的方向，在這一基礎上進行優化、提升。比如大多數企業的考核政策以績效為標準，而績效與利潤直接掛鉤，績效考核可以引導企業經營進入良性循環。

(3) 利潤管理是企業宣傳的媒介。企業內部宣傳的主要內容為規模、技術、服務、品牌價值，利潤管理可以將這些內容整合后進行整體宣傳。

(4) 利潤管理有利于企業優化發展戰略。適度的利潤管理可以確保企業不斷走向成熟，內部人力資源素質不斷提高。在適度的利潤管理下，企業可以不斷優化管理方式，提高經營業績，從而制定更契合企業發展的目標戰略，促進企業高速優質發展。

現代市場競爭不斷加劇，企業財務活動日益豐富、繁雜，企業管理者如何有效進行企業財務管理，直接關系到企業的生存與發展。

例如，2018年山東某集團債務危機爆發，導致7家關聯公司破產整頓，2020年多家公司因財務管理目標未能實現出現裁員風波。種種跡象表明，企業日常運營中需要清楚自身的財務管理責任，不能等問題出現后再解決。

利潤管理從以下幾方面入手

利潤是企業的核心指標，這一數據是企業投資人、債權人、管理者長期關注的重點數據，也是企業盈利能力的體現。有效的利潤管理是確保企業利潤長期增長的基礎，其各項措施可以直接、間接影響到企業各經濟主體的利益。

目前，我國也出臺了關于企業利潤管理的法律法規，這體現了法律制度對企業利益主體的認可與尊重。

站在管理者的角度，對企業進行利潤管理可以從以下幾方面入手。

(1)客戶管理。管理者需要清楚企業客戶資源，了解哪些客戶可以為企業帶來利潤、哪些客戶是潛在客戶、哪些客戶無法提供利潤，對客戶進行區分后進行妥善管理。

(2)供給管理。管理者需要研究企業供給渠道，分析企業生產成本是否侵蝕利潤，分析企業哪些銷售渠道盈利水平低，分析企業哪些銷售渠道出現虧損，并及時止損、調整。

(3)產品利潤管理。管理者需要清楚高轉化率產品、低轉化率產品的毛利率，確保這兩類產品的毛利率高于無庫存特制訂單類產品的毛利率，這樣則可以確保企業利潤保持在健康區間。

(4)擅用關聯交易。企業通過關聯交易往往可以獲得更多價格優勢，關聯交易可以為企業帶來多種形式的利益轉移，從而控制、提升企業利潤。

(5)調控生產活動。企業在市場需求較大時可以通過增加產量調節庫存，從而降低單位產品的固定費用，進而提升產品利潤。

(6)資產業務控制。在企業發展的必要階段，也可以采用出售部分資產或業務的方式提升企業利潤。

通過以上方法，管理者可以發現企業總體利潤存在30%～40%的提升空間，根據企業發展現狀，采用適合的策略則可以為企業建立一套系統的利潤管理方案。

管理者對企業利潤進行有效管理也需要特定條件。根據企業契約理論，企業的實質是“一系列契約的聯結”，當企業股東之間存在利益沖突時，正常情況下股東都會產生自利意識，其會通過一系列操作力求企業出現利己的結果。

因此，企業管理者需要在利潤管理時盡量規避股東之間的利益沖突，之后才能實現有效的利潤管理。

另外，企業管理者需要明白利潤管理不同于利潤操控。雖然利潤管理可以有效提升企業盈利能力，但其有一個限度。適當的利潤管理可以有效提升企業盈利能力，過度的利潤管理則變為利潤操控，利潤操控存在較大風險，甚至給企業利潤帶來負增長。

利潤管理體現在這四個方面

目前，利潤管理已成為大多數企業管理者必須完成的工作，如美國企業管理者擅用“收益均衡化”利潤管理方式，日本企業管理者擅用“收益平滑化”利潤管理方式。

這些根據市場特點衍生的利潤管理方式可以增大企業利潤空間，且提高股東滿意度。在國內市場，利潤管理的作用可以體現在以下四個方面。

(1)利潤管理是企業經濟效益的衡量標準。從企業經營發展的角度出發，衡量企業經濟效益的公認標準是利潤。企業主體產業、投資、項目開發等活動實現的邊際成本與邊際收益相等，則企業可實現利潤最大化。

(2)利潤管理是企業內部管理的基礎。目前，大多數企業內部管理政策都建立在利潤管理之上，因為利潤管理是企業實現發展目標的起點，內部各項管理條例、政策都應遵循利潤管理的方向，在這一基礎上進行優化、提升。比如大多數企業的考核政策以績效為標準，而績效與利潤直接掛鉤，績效考核可以引導企業經營進入良性循環。

(3)利潤管理是企業宣傳的媒介。企業內部宣傳的主要內容為規模、技術、服務、品牌價值，利潤管理可以將這些內容整合后進行整體宣傳。

(4)利潤管理有利于企業優化發展戰略。適度的利潤管理可以確保企業不斷走向成熟，內部人力資源素質不斷提高。在適度的利潤管理下，企業可以不斷優化管理方式，提高經營業績，從而制定更契合企業發展的目標戰略，促進企業高速優質發展。

財務報表分析可能對于很多會計人來說都有一點點陌生，更多的基層會計是往報表里面填數據，一般就是做這個工作，但是報表里的數據是怎么來的，看了報表后該怎么分析數據呢？數據代表了什么？能看出什么樣的情況呢？今天我們就簡單來說一下，財務報表分析的方法以及數據代表的企業財務情況，跟著會計網小編一起來看看吧。

其實會計報表解讀還分3種辦法，分別是趨勢分析法、質量分析法、結構分析法，我們今天來說一下趨勢分析法的比較資產負債表分析法，把幾個會計年度的數據加在一起做一個比較，我們先拿資產負債表做一個案例分析。

假設資產負債表中把近4-5年的數據放在一起比較，我們怎么從表中分析出數據的含義，了解企業的財務狀況呢？

1、總資產：如果在某一年總資產發生了大規模的下降，結合權益項目未分配利潤的分析，可會獲知在這一年企業可能發生了重大虧損，這時候接著檢查一下附注，有沒有記錄關注重大虧損的會計事項。

2、附注：如果這時候在附注發現了企業的對接客戶，應收賬款計提了巨大的壞賬準備，或者是其他事項（小編這里只是打個比方），涉及的原因以及采取的措施，可以判定總資產下降的原因和附注的內容是有關系的。

3、流動資產：只要生產有形產品，存貨科目的數額估計不會很小，反之還會非常大，如果在流動資產中所占數額最大是存貨，接下來是應收賬款的話，那么可以判斷該公司所處的行業競爭非常激烈，導致銷售不暢，存貨積壓。

4、固定資產：數額如果在幾年內一直保持，那么說明生產規模沒有大幅度的增長。

5、負債：如果大部分是流動負債，那么證明企業資金長期不足，企業的業務基本維持在簡單再生產。

6、貨幣資金：如果貨幣資金數額過大，那就可能與流動負債數額過大的有關，企業不得不保持較高的貨幣資金，以維持企業的短期償債能力。

以上是分析財務報表的時候，要先注意的幾個點，會計網小編這里說的是根據案例說明，如果大家手上有書本或者是課程相關案例，可以依據小編寫的來做一個參考，進行分析，希望能夠幫助到大家，這里的比較分析方法，僅是對有幾年數據可以對比的資產負債表為前提的，大家感興趣可以嘗試自己自己做財報分析，也是今后晉升的一項必備能力。