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作為財務負責人，在新的經濟形勢下，改變自身固有的思維模式、方法和思維習慣，構建一套全新的，適應社會經濟發展，尤其是企業階段發展的開放式的財務管理思維體系對于企業的發展而言顯得十分迫切和重要。

1、財務管理與會計的區別

本文通過對國家近年來發布的一系列有關財務方面重要的法律、法規所具有的背景性、抽象性、職業判斷性及執行花費成本性、嚴肅性等特性的闡釋，以及企業財務與復雜經濟生活的關聯度和財務管理的目標等方面來說明財務負責人全面構建規則性管控思維體系的重要性。

首先我們來看一下財務管理與會計的區別，見下表：

雖然“財務”實際上是個包含許多不同實際崗位的泛指，但人們還是能描述出財務思維的大致特點：關注數據、要求精確、不允許失誤。但是，這種過于循規蹈矩、厭惡風險的思維模式在某些方面對于企業管理來說也很致命。

不過生活中的財務人士往往是過日子的能手——有極強的風險意識、做事講究流程有條理、要求精確——或許在某些人眼里是藥不能停的強迫癥患者?

2、財務思維，細節決定成敗

作為調配、核查企業內資金來龍去脈的專業人士，財務人員對數據是否準確無誤有近乎本能的敏感。曾有人這樣說：“關注數據，因為財務工作很多時候總是用數據說話;要求準確，因為數據是確定的東西，除非分析和評估，絕大多數時候財務數據應該是準確的;面對數據和報告，總要檢查一下數據的準確性和邏輯性是否相符，否則總覺得不踏實。”

有人指出，對數據的極度關注使財務人員往往能迅速判斷出數據的合理性：“比如一家服裝銷售店面的年營業額，除以365得到日營業額，再除以衣服均價(在商場逛一圈大約可以了解一下價格水平)，得到每日銷售的衣服件數，再除以每日營業小時數，可以大致了解一個小時能賣出多少件，如果在店里的這一個小時進行觀察，就可以看出是否基本達到這個銷售水平。如果一個店面門可羅雀，卻有特別漂亮的銷售數字，就很值得警惕。”

3、財務思維的缺點是缺乏全局意識

注重成本管理、對數據一絲不茍、有極強的風險意識也是財務思維的一把“雙刃劍”。馬云就曾經在一期電視節目中說過：“天不怕，地不怕，就怕CFO當CEO。”(不過阿里巴巴的原CFO張勇還是出任了CEO……)某領導覺得，財務人員求穩、怕風險、保守、講證據、講流程的特點使他往往不具備銳意進取的大膽作風，對于企業來說，“打天下靠銷售，守天下靠財務”。

大多數財務管理人員認為，過于依賴數據來做決策的財務人員很難成為戰略大師：“很多事情無法在當期看到效益，任何金融財務模型都無法說服自己決策的情況下，財務人員就凌亂了。”

財務人員過于循規蹈矩的特點讓他們的應變能力很差，因此不適合做公關和銷售工作。

財務人員的弊端是不了解業務前端，缺乏全局意識。拿生產型的企業來說，財務部門掌握采購、庫存、銷售、返修、退貨等所有業務環節的數據，但這些數據只反映結果，因為不直接接觸市場客戶，“這導致他們不如銷售人員那樣清楚自己產品的優缺點;不如市場人員了解可替代產品有哪些，競爭對手的發力方向;不如生產技術人員了解如何在保證產品質量的同時節約成本;不如售后部門了解客戶有哪些意見和改進要求”。

針對財務人員缺乏全局意識的問題，資深財務專家提出的建議值得每一個財務人員借鑒：“財務人員既然已經不叫會計了，就不要拘泥于做賬理發票了，而要提高自己看待業務的高度，看待公司的高度，和看待資本的高度。”

企業最重要的資源是人力資源和財務資源。企業是由一系列契約組成，由財務資源的提供者(股東和債權人)將原始的財務資源—貨幣資金轉化為一系列的人力資源，各類有形和無形的資產來創造一個商業系統從而為社會提供價值，通過增值的價值服務而達到為股東創造價值的社會組織。

所以財務總監的職能是在企業中協助股東對企業財務資源進行管理，以期貨幣資本價值ROI最大化。

財務資源是一個由貨幣形態到一系列實物和非實物狀態并最終轉化為貨幣形態的資源(表內各要素科目和表外要素)。當然其中最重要的是貨幣資金，因為資金流對于一個企業來說就如同一個人的血液，很多企業并不是倒在企業本身資產形態或者價值形態的損耗，而是死在盲目擴張中資金流斷裂和在面對消費習慣變化時未能有足夠的資金流及時轉型的過程中。

那么管理好財務資源我們需要借助一些工具，我認為最重要的2個工具：會計信息統計系統和管理報表系統(注意是管理報表而不是報表管理)

會計信息統計系統

會計信息統計是財務的基本功能，按一定的強制性規則和行業慣例將財務資源在企業各個流程節點的形態進行統計，從而形成我們經常用的三表一注。會計語言首先是一門商業語言，按這一套系統的語言統計出來，從而我們可以對企業歷史情況(縱向)和行業競爭對手、上下游產業鏈(橫向)進行比較經營成果和資產狀況分析，從而評價財務資源的轉化率(ROI)。

管理報表系統

注意我理解的是管理報表而不是報表管理，我認為報表管理是先產生了報表對報表進行優化(比如為達到某種考核目標的盈余管理和監管方需要或者商業伙伴的關系維護等目的)，管理報表是意味著在報表產生前，我們對財務資源的配置，業務計劃和商業安排，戰略過程的管理和評價，以期按會計系統產生的報表達到我們預期的商業效果。其中包含如下2個模塊：

預算和評價系統

預算是財務資源配置最好的工具，預算不是說年初定一個目標，按目標分解成年度預算就一定按預算去執行，有預算就花錢，沒有預算就不能花錢。首先預算管理應該是一個滾動預算的概念，在我們商業環境和產品服務越來越短的生命周期和變化下，一個行業可能半年都是一個變化。所以商業的競爭周期是越來越快，特別是在TMT領域很多產品周期是以月為單位，而不是年的概念，所以傳統的預算按年來計劃和配置資源已經不符合經濟發展的周期，預算就是要綜合考慮在哪些方面該投入和通過過程控制，不斷優化資源整合來評價，最終達到商業安排的目的，而不是盲目的認為預算就是該花多少錢，超過預算多少錢就不能去開支，商業競爭瞬息千變萬化，我們要按零基預算和滾動預算理念去開展。

資本預算：財務資源從何來，資本結構和資本成本是一個管理者必須考慮的問題，如何獲得低的資本成本，最優化的資本結構對應不同的商業項目，由于目前金融產業未完全市場化，所以對于民營企業很多財務總監的首要職能是如何取得資金(銀行貸款和A股上市)，所以目前市場對于一個財務總監的價值判斷更多是搞的來錢搞不來錢的能力，這是特定時期對財務總監這個崗位賦予的特定的職能。但是我判斷在未來利率市場化等金融市場完全開放后，財務總監更重要的思考不是搞錢的問題，而是應該去看我的資本結構、資本成本和項目之間的關系。比如我一個集團有房地產的項目，那么對于這種杠桿較大和利潤率高于債務成本的項目肯定要配置的是債務資本，如果一個集團下面有連鎖便利店的項目就不能按債務資本去配置，因為你的息稅前利潤率還不夠債務成本率。

經營預算：經營預算我理解的是對已經成型的商業項目，去按商業流程規劃財務資源，在人力資源的投入，在資產資源的投入等。要在深刻了解產業競爭狀態和企業自身能力后制定出長期和短期的財務資源配置，包括信貸政策，存貨流轉和資產的重置、貨幣形態和非貨幣形態資源的轉化等。

創新項目預算：企業不是在創新失敗中死去就是在創新的革命中死去，所以創新是企業長青的DNA，而創新也意味著風險和失敗，所以我們要慎重對待創新項目，用小本錢做大買賣，最低的成本達到建立商業嘗試和競爭壁壘是任何一個企業都想擁有的機遇，就像國家工信部每年安排一部分資金做技改資金一樣，一個企業應該在每年的利潤和資本中安排單獨安排一部分創新的項目，有必要對這部分財務資源進行單獨預算，監管和評價。

戰略的驗證和風險控制：不管是經營預算還是創新項目預算，財務總監應該針對行業和企業的戰略目標建立一套財務模型，階段性對預算項目去評價和驗證，比如我投資一個3年期的O2O店鋪，第一個半年估計還是建設階段，那么建設階段我匹配多少財務資源，第二個，第三個半年其又產生多少商業利益，如何去配置資源和評價資源，需要用財務模型去驗證下，并在后續的每一個半年中去觀察是否實現效果和預期驗證模型的吻合性，有可能第三個半年都未達到預期效益，那么就得評價是策略的問題還是執行的問題，如果是策略的問題就得考慮將項目投資損失降低到最低的水平。通過不斷地驗證和測試觀察，及時預警和評價，做到財務資源在戰略項目的最大轉化。

內部控制

內部控制是保證企業的財務資源在企業內部科學高效運行的一套制度安排，并保證財務資源在最后形成客觀準確的報告體系的有力工具，具體可參照財政部關于內控的各項指引，應該結合所屬的行業進行細化和調整，其中現金安全的控制是尤為重要的，除了日常各賬戶的運行安排，還有對資金流的預測并對盈余資金的管理收益化，還有信貸政策、供應商采購和有形資產的保管及運行等。　　

2財務總監的思維模式：財務思維和業務思維

源于一次招聘：招聘財務經理，我面試的是一個從事軟件外包企業出來的女孩，面試的時候詢問了其成本核算流程，收入結算流程和公司組織架構及財務部運行結構，從財務的角度還是了解清楚了其業務流程和財務核算流程的，但是后面老板面試完后給我的反饋是：應聘的人不了解其公司業務，說不清楚公司業務流程。

后面我就想可能存在的二點：1、老板用的是業務思維去詢問，而應聘者要么理解不了業務思維的邏輯，要么是用財務思維思考和用財務語言回答這個問題，導致溝通的偏差。2、老板問專業的問題，比如你們市場渠道是如何做營銷如何看待競爭策略的這些，對于一個財務經理來說，他可能還沒有深入到那個層次，財務只知道那個營銷渠道花了多少錢，銷售占比多少，沒有去洞悉具體競爭的營銷手段有哪些，營銷工具有哪些和潛在的競爭。

所以作為一個財務管理者，當你的上級是非財務型的領導的時候或者你需要和業務部門深入溝通的時候，你應該把問題轉化為業務思維并用簡單的業務語言去描述問題和溝通解決方案，因此很多企業的財務部門和業務部門的分歧較多，而一個財務知識卓越的管理者如果他的直接上司是一個財務專業出身的人的時候，很好溝通和理解，但是面對非財務型領導的時候，雙方的落差比較大，這一點需要我們財務管理者去思考，如何運用有效的溝通工具，如何在不同的場合，將財務語言簡化、轉化來解決問題。　　

3、財務總監的管理境界：越規則越人文

在中國這個市場下，特別是民營企業的很多老板既想做大又不想按法律履行義務，這些都是企業和財務人的底線。

在具體企業的業務運行中，業務部門和老板對這些的認識和財務經常是有分歧的(經常的說辭是別的企業都這樣做可行，言下之意你的財務水平有限)，所以財務人要把握在底線規則的前提下，如何區分罪與非罪，抓大放小，一定要和業務部門提前溝通，在業務發生前就規劃好這筆業務如何在賬面體現和處理，最終對報表的影響是什么，事項的處理需要哪些合同和票據的支持。做到在事前溝通好并把握好規則，只要風險提示和把控到位就已經盡職了。這就是我理解的該規則的東西要按按規則走，該人文的事情要人文，越規則越人文。

課程背景

　　隨著互聯網的高速發展，大數據運算的日漸完善，數字智能改變了時代的發展脈搏，給企業創造了無數的新興機會；但同時也帶來了前所未有的挑戰。

傳統的單一管理模式思維已經無法滿足于當下企業的經營進程，同時也不能幫助企業創造更多的價值和盈利點，作為企業的各個環節“領頭者”，需要以全新的思維方式，以財商結合的方式——商業模式結合財務思維，用全新的角度和思維方式領導和管理企業跟上時代發展的路徑，促進企業的長足發展。

課程收益

　　【與時俱進】緊跟時代發展的脈搏，解析時下財商趨勢

　　【量化方法】掌握以財商思維管理企業各個部門量化管理方法，促進企業員工高效工作

　　【緊扣實務】結合企業實際案例，解析財商思維運用

課程對象

　　◆企業管理者

　　◆各業務部門管理者、總監

　　◆業務部門員工

課程大綱

（課程案例以實際上課呈現為準）想了解最新詳細課程大綱及資料，點擊網頁左側的在線咨詢圖標，與在線老師交流咨詢領取。

　　對于企業來說，成本是至關重要的一環，為了確保成本核算準確，因此在核算成本時，其核算程序也是很嚴格的。

　　今天我就來跟大家講講，在核算成本時，有哪些程序和步驟要注意的?

　　★成本核算程序★

　　01、概念

　　理解成本核算程序，就要先明白成本核算的內容。

　　其中，成本包含直接材料、直接人工、制造費用。

　　02、內容

　　成本核算的內容主要分為以下3個內容。如下圖所示：

　　03、目的

　　上面講了成本核算的大概含義，接下來我們繼續分析它核算的目的是什么?它核算的目的主要有3個，如下圖所示：

　　04、作用

　　我們知道了它的含義以及目的，接下來就要了解一下它所表達的作用。成本核算的作用以及意義，主要分為以下3個內容：

　　05、影響

　　當企業進行成本核算時，其影響也是很受益的。

　　06、方法

　　當我們在進行成本核算時，通常會用到以下5種計算方法。其中這5種計算方法中，屬分步法和品種法最為常見。

　　07、流程

　　上面我們大致簡述了關于成本核算的內容，然而在進行成本核算時，我們還需要依照流程進行。成本核算的一般流程主要如下所示：

　　08、步驟

　　了解完成本核算的內容與流程后，我們接下來看看成本核算程序。成本核算程序，就是從最基本的直接材料開始，最終到完工產品的成本核算為止的整個成本核算過程。

　　其中，在進行整個成本核算的過程中，成本核算程序大致可分為以下幾個步驟。

　　其中，具體步驟如下所示：

　　好了，以上所講知識就是本文的所有內容，看到這里，大家都理解了嗎?有什么疑問或者建議的，歡迎大家留言評論。

　　本文為會計網(ID：wwwkuaijicom)公眾號原創首發，作者：拾方。如需引用或轉載，請留言授權，并務必在文首注明以上信息。違者將被依法追究法律責任!

　　@會計網 保留所有權利。

課程背景

　　隨著時代的不穩定性愈演愈烈，作為管理者或是財務部門領導者需要在這個不穩定的經濟背景下不斷變換自己的思維，以緊跟企業和時代發展的步伐。

VUCA，顧名思義即volatility(易變性)，uncertainty(不確定性)，complexity(復雜性)，ambiguity(模糊性)；通過了解VUCA的起源和原理，對不穩定經濟環境下的思維有充分的認識和轉變，將戰投融思維融入VUCA原理中進行整合運用。

課程收益

　　【與時俱進】緊跟時代發展的脈搏，解析不確定時代下的商業趨勢

　　【量化方法】掌握以VUCA原理下的戰投融創新思維和“破局”

　　【緊扣實務】結合實際案例，解構VUCA環境下的創投融運用

課程對象

　　◆企業CEO

　　◆各業務部門管理者、總監

課程大綱

（課程案例以實際上課呈現為準）想了解最新詳細課程大綱及資料，點擊網頁左側的在線咨詢圖標，與在線老師交流咨詢領取。

管理大師彼得·德魯克說，在動蕩的時代，動蕩本身并不可怕，可怕的是延續過去的邏輯。但不確定性是當今世界的核心特征，主要表現在以下四個層面：

首先，全球治理體系、規則體系受到重大挑戰，重歸無規則競爭時代的風險顯著提高;

其次，工業互聯網、人工智能、大數據等方面的發展，使得智能設備的國際貿易與國家安全之間的聯系顯著增強。國家之間的信任而不僅僅是企業之間的信任，已經成為制約智能設備國際貿易的關鍵因素;

第三，國內正處在經濟結構調整、產業升級的關鍵時期，同時也是經濟動能轉換、市場化改革深化的關鍵時期;

第四，技術創新的加速，需求的跳躍性，不連續性的變化，使得產業的生命周期越來越短，新產業進入的窗口期越來越短，留給企業家戰略決策時觀察、思考的時間也越來越短。

那么，面對外部環境的不確定性，企業應該如何應對，破解焦慮?一般來說，選擇的應對策略可以分為三類：服從與適應、選擇、影響與改善。

外部的高度不確定性是一個無法改變的客觀現實，我們唯一能做的事情就是服從它、接受它、適應它，充其量在某種情況下利用它。這是從悲觀的視角看待不確定性，對其背后蘊含的風險抱有一種審慎、無奈、消極的心態，由此而產生臨時主義和機會主義，但這種心態都會帶來巨大的風險，加速企業的衰亡，縮短企業的壽命。

選擇策略認為，雖然外部環境高度不確定，但不確定的程度與性質，在不同區域市場、國別市場是有差異的，所以可以將自己定位于一個相對有利、風險較低的環境中。選擇策略本質上依然認為不確定性是無法改變的，只是區分了不同地區不確定性的差異，以及不同戰略選擇受不同類型的不確定性因素影響，趨利避害。

影響與改善策略，堅持這一策略的企業家一般是樂觀主義者，相信無論是技術創新還是制度變革，都將使未來變得更加美好。但美好是不會自動實現的，是需要創造和推動的。所以，這些企業敢于直面不確定性，通過創新性的策略和措施，積極地、經常地與所處的環境進行互動，盡力影響環境變化的方向或態勢，以使環境的變化對企業有利。

在這三種策略中，改善策略最具進取性、最為積極，對企業自身戰略的前瞻性、資源能力的要求也最高。面對環境的不確定性，企業不是在改善與服從之間做非此即彼的選擇，二者之間存在連續的行為分布空間。不同企業根據自身的資源能力和環境不確定性的特征，來決定改善、控制哪些環境因素，服從、適應哪些環境因素。

課程背景

　　CFO正在使公司財務管理的傳統地位發生革命性的變化——他們參與公司經營的全過程，并以一種真正的伙伴關系與CEO一起進行決策。作為公司頂尖職位，越來越多的CFO已經從傳統會計核算和財務管理的角色中有所轉變，他們在企業經營發展的變革階段起著重要作用，廣泛地參與到資本運作、員工薪酬計劃、戰略決策等角色中去。同時CFO還需積極推動企業價值創造，并有效與投資者進行溝通。

　　我們CFO課程正是基于“成為CEO的決策伙伴”這一嶄新要求，以系統全面的課程設計，為CFO提供更為廣泛的知識架構、戰略思維訓練、財務工具把握、創新變革能力和領導力提升。

課程收益

　　重新界定CFO的多重職能，明確CFO的企業管理核心地位

　　培養戰略性思維，強化CFO對企業的全局財務管理，提升運籌帷幄能力

　　把握企業戰略，成為企業變革的推動者

　　更精準的財務分析，嫻熟面對資本市場，更好地處理投資者關系

　　掌握前沿金融衍生工具，創新財務管理模式

　　CFO領導力的塑造，實現高效治理，打造企業核心競爭力

課程對象

　　課程針對CFO、財務總監以及承擔類似角色的副總裁或財務負責人

　　參加學員需要具有8年中高層管理經驗。

　　CEO、董事會成員等與CFO一起參加效果更佳。

課程大綱

想了解詳細課程資料，點擊網頁的在線咨詢圖標，與在線老師交流。

　　在稅務師考試的備考之路上，一張精心繪制的課程思維導圖猶如一盞明燈，照亮著考生前行的方向。它不僅僅是知識的簡單羅列，更是一種高效的學習工具，對于幫助同學們系統地掌握稅務師考試課程內容有著不可替代的作用。

　　稅務師考試涵蓋了多個科目，每個科目都包含著豐富而復雜的知識點。以稅法一為例，其中涉及到眾多的稅種，如增值稅、消費稅、資源稅等。這些稅種各自有著獨特的征稅范圍、稅率規定、計稅方法以及稅收優惠政策。如果沒有一個清晰的框架將其梳理整合，同學們在學習過程中很容易陷入混亂，對知識點的理解和記憶也會大打折扣。而課程思維導圖便能有效地解決這一問題。它以簡潔明了的圖形和線條，將各個稅種的關鍵要素以及它們之間的邏輯關系清晰地呈現出來。例如，在增值稅的分支下，可以細分出征稅范圍的界定、不同稅率的適用情形、進項稅額與銷項稅額的計算規則等子分支，讓同學們一目了然，迅速把握重點內容。

　　對于財務與會計科目，思維導圖同樣有著巨大的助力。該科目融合了財務管理和會計兩大部分知識。財務管理部分涉及財務分析、預算管理、投資決策等內容，會計部分則包含了財務會計和管理會計的眾多知識點，如資產、負債、所有者權益的核算，財務報表的編制與分析等。思維導圖可以將這些不同板塊的知識有機地聯系起來，從整體到局部，再從局部到細節，幫助同學們構建起完整的知識體系。在復習時，同學們可以依據思維導圖迅速定位到自己薄弱的環節，有針對性地進行強化學習。

備考資料ue_arc_bkzl
請在下面紅色框內輸入分類名稱arc_bkzl_name稅務師

　　同學們若想要獲取稅務師考試課程思維導圖，會計網稅務師欄目是一個絕佳的資源平臺。在這里，同學們可以在線咨詢專業的老師。老師們不僅會為大家提供思維導圖，還會給予詳細的指導和建議。他們能夠根據每位同學的具體學習情況，如基礎的扎實程度、學習進度的快慢、對不同科目知識的掌握程度等，提供個性化的備考資料支持。無論是知識點總結、經典例題解析，還是模擬試題集，老師們都能精準地滿足同學們的需求。

　　在稅務師考試競爭日益激烈的今天，借助課程思維導圖進行高效學習是同學們通向成功的關鍵一步。它能夠讓同學們在有限的時間內，更加系統、全面地掌握考試所需知識，提高學習效率，增強應試能力。相信在會計網老師們的專業幫助下，同學們憑借著精心繪制的思維導圖和自身的努力，一定能夠順利通過稅務師考試，早日拿到那象征著專業能力與職業發展機遇的稅務師職業資格證書，開啟自己在稅務領域的美好職業旅程，在廣闊的職業舞臺上綻放光彩。

企業選擇什么樣的戰略決定了企業未來發展的方向。對于企業來說，戰略既是一項選擇，也是一次定位；既是一個方向，又是一種文化。

1、企業戰略的認知

從企業的不同層面、不同角度來看，戰略就呈現出不同的特征與功能。但從財務管理角度來看，戰略首先是選擇與定位。一家企業，如果對這兩者沒有一個好的把握，那么這家企業未來的發展一定是困難重重的。所以，在現在這個時代，企業間競爭的橋頭堡不是建立在產品層面上，也不是在服務層面上，而是在戰略層面上。

很多企業認為戰略是一種流程，通過既定的流程，戰略便能自然產生出來，這是錯誤的觀念，也是不少企業容易產生的錯覺。在現在這種經營環境里，企業戰略尤其重要，現代的企業戰略的核心是要動態做出多種維度的平衡。既需要有長遠的眼光，也必須能掌握眼前的戰略或戰術；既需要對自己的能力有深入的了解，也需要對競爭對手有充分的認識。

2、企業戰略的思維模式

全球經濟一體化，互聯網使人與人之間的聯系更便捷，讓信息更透明，各行各業競爭在加劇。人們感慨，錢沒前幾年那么好賺了。在中國，很多目前實現了財務自由的人，并不是真正具有戰略思維、憑實力打下了天下的人，更多是憑借資源、關系，加上敢干、肯干、能吃苦，再來一點好運氣，于是他們“成功”了。

管理咨詢大師拉姆·查蘭告誡人們：“很多企業在過去創造了輝煌，未來卻未必能持續成功。”如今市場環境的容錯率已經大大降低，任何戰略失誤都可能給企業帶來滅頂之災。過去輝煌，不代表以后還有輝煌的機會。市場環境容錯率的降低，不會再給你太多機會試錯，也許錯了一步就將全盤皆輸。

好的戰略該是建立在殘酷現實之上的，更是動態調整的。一家企業在制訂戰略時得了解實際情況、目前的行業現狀，以及了解未來的發展趨勢，并謹慎地思考盈利模式。但現實情況是，絕大部分企業在制訂戰略時不具備戰略思維。真正的戰略思維既要像商人一樣看重當下，也要像企業家一樣思考未來。

正如查蘭提醒我們的：“他們尤其沒有分析以下三個決定企業成敗得失，甚至生死存亡的關鍵要素：企業經營的外部環境、企業發展的財務目標以及達成目標必須具備的組織機制和關鍵能力。”

3、企業戰略的分析工具

通常我們會使用SWOT分析法來幫助企業進行生存定位。SWOT分析法實際上是對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的一種方法。主要通過分析企業發展中的優勢、劣勢、機遇和威脅四個因素，以更加明確企業的實際狀況及其在行業中所處的位置，為企業制訂發展戰略奠定基礎。

在SWOT分析法中，熟悉環境因素，構造SWOT矩陣以及制訂行動計劃，都是非常重要的。通過SWOT分析，可以幫助企業把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方。

哈佛商學院戰略之父邁克爾·波特的五力模型就是選擇事業戰略的分析框架，他提出的成本領先、差異化和集中戰略就是事業戰略的基本類型。

企業戰略中最著名的波士頓矩陣、GE經營分析矩陣，實際上都是分析事業戰略的模型。所以，我們會使用波特五力競爭模型中的五種力量來尋求企業突破口。

傳統戰略思維從應對競爭環境出發，假定環境是穩定的，是可以被分析預測的。因此戰略的制訂就是基于對未來的預測，根據市場結構或資源優勢選擇事業領域或范圍，針對事業客戶需求，發展事業的核心競爭力，從而取得競爭優勢。

4、多元化和跨界才是新主流

華為創始人任正非說過，一個領導人重要的素質是方向和節奏，其實這也是戰略的兩大基本內涵。戰略首先追求的是經營方向的準確性，其次要追求戰略節奏的有序性。從規律上，所有成功的企業戰略都會經歷三個階段：點、線、面。

企業戰略的第一階段，首先要追求點上的突破，在某個點上取得絕對勝利，這個點具體而言就是一定要做出一款有需求的產品，并且能夠源源不斷地賣出去。企業戰略的第二階段，要基于已經成功的點，由點及線，去實施相關多元化戰略，再持續打造第二個、第三個或更多成功的產品和品類，實現市場銷售。企業戰略的第三階段，要站在產業角度和企業經營的生態圈角度，經過綜合考慮，讓企業變成一個具有生態型的企業，讓相關利益者都能在你的生態圈很好地生存。

這三個階段的發展，循序漸進，但大部分的企業，都是發展到第二階段就戛然而止的。從0到1容易，從1到N難。如何在正確的時間做出正確的選擇，是所有企業都會面臨的一大難題。即使在錯誤的時間做了一件正確的事，結果也不會好到哪里去。所以很多企業選擇永遠停留在第一階段，只做一款產品，這樣至少還能活著。

5、什么是多元化戰略?

多元化戰略就是新產品和新市場的雙重組合，是指企業進入與現有產品和市場不同的領域的戰略。與其他戰略相比，多元化戰略擁有分散風險、更容易獲得融資等優點。

企業經營，本質上是經營客戶價值，是經營以產品和服務為載體的客戶價值。因此，企業多元化戰略的本質是產品和服務的擴張，是從1到N的增加，從一棵樹到一片森林的發展。但大部分企業，在多元化擴張的過程中，就開始失控。企業表面上做大了，而實質上只是沾了一手泥，反而拖累了主營業務，導致企業利潤越來越低。

一家企業發展到市場需求飽和時，向外轉型、拓寬市場成了一種新的發展方向。做得越好，機會就越大;發展越好，越容易吃掉別人。跨界除了可以贏得更大的發展空間，更是企業遇到強烈的危機感做出的戰略回應。當下企業最擔心的是什么?不是資金，不是人才，而是失去競爭力。企業必須認識到業務跨界不是終點，價值跨界才是落腳處。企業跨界并不是哪個行業時下最火熱便跟風投資進組，企業更需要考慮跨界是否真正為用戶創造了價值。否則只會做無用功。

從4C到4P，現代企業的戰略中心出現了一個巨大的轉變，企業的一切戰略行為都從過去圍繞企業和企業產品為中心向以用戶消費者為中心而轉變，從過去關注自身向關注消費者轉移。解決銷售只是一種手段，而關注消費者需求，提供消費所需才是企業真正的目的，企業更多強調消費者的體驗和感受，因此對于跨界來說，只有將所有的工作基于這一點上才會發揮其作用。

企業是要盈利賺錢，但是靠傳統買進賣出的賺錢方式已不再是唯一的商業模式了。在不同的服務模式和商業模式下，可以賺取不同的錢。

1、盈利模式的三種形式

隨著移動互聯網技術的廣泛應用，許多企業的商業模式進行了極大創新。企業是要盈利賺錢的，但是靠傳統買進賣出的賺錢方式已不再是唯一的商業模式了。在不同的服務模式和商業模式下，可以賺取不同的錢。

有一句話說，“羊毛出在豬身上，讓狗買單”。企業在競爭激烈的時候，能夠對自己的盈利模式進行創新，開辟第二盈利通道，也是企業在經濟轉型時期非常重要的一項舉措。

利潤有三種：經營利潤、現金利潤、稅務利潤。有的企業不賺或少賺經營利潤或產品利潤，主要是賺現金利潤。即企業在經營周轉的過程中會產生大量剩余運營資金，然后用運營資金實現錢生錢，如支付寶、京東等企業。

許多老板還停留在賺取經營利潤或產品利潤的階段，因此他們對現金和利潤的認識非常有必要提升一個層次，這也是財務管理中非常重要的思想。

在企業管理過程中，最重要的資源就是現金。我在《財務擴張思維》一文中也有提到，在企業要做大的鐵三角中，最重要的兩個角就是現金和利潤。

2、現金重要還是利潤重要

關于現金和利潤的關系，財務管理中有一條思維叫作“現金為王”，就是現金與利潤相比，現金更加重要。利潤相當于面包，而現金相當于空氣，沒有面包還可以活幾天，可是沒有空氣最多就活幾分鐘，這就是現金和利潤的關系。

沒有現金，企業發不出工資、資金鏈斷裂、員工離職，企業很可能一下子就面臨崩盤。沒有利潤，企業雖然當時虧損，卻未必會倒閉。也就是說，即使沒有利潤，只要企業還有現金，就能繼續存活。所以，現金為王，現金比利潤更加重要。

案例：有一個人投資100萬元做生意，現金支付買原材料就用了70萬元，生產加工過程等又花了20萬元。最終，這些產品賣了100萬元。那么他是賺了還是賠了?

經過計算，很顯然他賺了10萬元。但是這100萬元的收入暫時不能到賬，要三個月以后才能到賬。也就是說，在未來的三月中，這個老板只能用手中的10萬元維持運營。

如果沒有別的資金來源，接下來這三個月，這個企業恐怕要暫時停產歇業了。這對企業來說有一定的難度。

實際上，很多企業在資金運營的過程中都出現過類似問題。資金問題往往是大問題，企業破產倒閉多數是因為資金鏈斷裂導致的。而企業資金鏈斷裂，又多數是因為老板對資金缺乏管理能力和管理意識導致的。要么投資過猛，要么擴張過快，要么經營不善等，都可能導致企業破產倒閉。

3、讓企業不缺錢的七大秘訣

讓企業不缺錢的七大秘訣，可以先分析企業資金鏈出現問題的原因、運營現金緊張的因素等。只要是不出現以下這些導致資金短缺的情況，企業就可永不缺錢。

1、不過度投資投資分為兩類，一類是對外的，即成立分公司;一類是對內的，比如購買固定資產、存貨等。無論是哪種投資，都需要企業有強大的資金鏈。

有一個典型的案例，著名企業家史玉柱曾經在運營“腦黃金”和巨人集團的時候，企業本身的現金流是沒有問題的。但當時因為史玉柱對財務、金融不夠熟悉，用大量的資金來蓋大廈(投資固定資產)，投資過度，資金調度出現問題從而導致崩盤，最終導致了巨人集團的慘敗。

2、不過度負債過度負債本身不是問題，不會導致企業資金鏈斷裂。問題是企業過度投資或者在運營過程中因為其他原因大量借債、頻繁使用財務杠桿。財務杠桿使用多了，就容易出現問題。銀行的政策“狡猾”得很。理論上，銀行可以“借新債還舊債”，不過前提是企業先把舊債還掉，才能借新債。如果有一天企業把欠銀行的舊債還了，可是銀行卻說話不算數不再借新債給你，那企業的資金鏈就立刻斷裂了。

3、不過度運營企業的發展可以適當放慢速度，不要一下子增長太快，也不要一下子銷售太多產品。有些企業一下子接到一筆大訂單，就開始迅速地發展，原材料不夠就買原材料、生產線不夠就買生產線、員工不夠就大量招聘……這些都需要資金的投入，而資金的回收需要一定的時間和周期。一旦現金流跟不上要求，企業就會立刻陷入資金困境。這就是過度運營導致的。

案例：北京有一家專門生產交通檢測工具的企業，員工不多，只有20來人，一年營業額1000萬元左右。

這其實是一個非常小的企業，后來被上級的某位領導看中。這位領導到這家企業考察以后說，這將是一個很好的行業，市場空間也很大，不應該只有1000多萬的營業額。

上級領導關注此事不久，這家企業在當年5月份就換了一個總經理，新上任的總經理李總非常勤奮敬業，幾乎每天都在工作，不是在出差跑訂單，就是在施工現場……

李總上任3個月的時候，這家企業就已經接了3000多萬元的業務訂單。這家企業以前一年的營業額才1000多萬元，如今一個季度就上升到3000多萬元……擴張太快了，融資貸款通道尚未打通，總經理和財務科長也都缺乏財務管理的能力和資金調配的資源。

結果到了當年11月的時候，這家企業就面臨著資金鏈斷裂的問題，不得不停業，尋求被收購、整體打包出售。

4、不過度賒銷之前講到“財務擴張戰略鐵三角”的時候提到過，企業可以通過放寬信用條件進行賒銷的方式來擴張。但是賒銷的前提條件是企業有足夠的現金，而且賬上的現金能夠支撐企業打贏價格戰。

如果企業是被動的、無奈的，在談判格局中因為自身實力問題而不得不賒銷，那么企業最終就會面臨資金鏈斷裂的風險。

什么是應收賬款?應收賬款本質就是通過給客戶提供投資、提供無息貸款的形式，來提升企業市場份額的一種行為。

應收款賬一筆收不回來，十筆業務白做。也就是說100萬元的應收款出現壞賬，假如按10%的純利潤計算，要做1000萬元的銷售收入才能彌補這100萬元壞賬造成的損失。

5、不過度壓貨有些企業沒有控制好原材料和產成品，導致倉庫大量存貨，而存貨占用了企業現金。財務思維認為：存貨就是打了捆的鈔票放在倉庫里，所以存貨就等于鈔票，但是聰明的企業家不會把鈔票打成捆放在倉庫里。

案例：山西太原的一家企業有大量的原材料、產成品堆在院子里生銹，兩三年都沒有處理。我忍不住問這些東西是否有用，老板說這些其實都是有用的。經過盤點，這些堆在院子里的東西竟然也價值一兩百萬元，可這一兩百萬元的東西就這樣堆在院子里無人問津。這就是存貨管理不善導致的結果。

企業存貨越多，資金消耗也越多。民營企業有一個非常嚴重的問題就是存貨管理失控。有些老板甚至認為存貨是“永遠無法對清楚賬的”，大概能估算一下就不錯了，可見老板們對存貨的絕望程度。

6、預防經營不善有些企業在經營中會出現虧損，虧損本身不會導致資金鏈斷裂，但是虧損時間久了，企業的現金流就會受影響。如果企業一直虧損，那么這種虧損最終都會以現金的形式來買單。所以，經營不善也是企業缺錢的一個主要原因。

7、保證資金通道通暢企業是在缺錢的時候融資，還是在不缺錢的時候融資?企業一旦出現資金鏈斷裂，這時再考慮去銀行或金融機構融資，是否來得及?并且，如果我們從來沒有與金融機構發生過借貸關系，企業的信用從何而來?沒借過錢的企業，是否是有信用的企業?

什么是講信用的人?就是“說得出、做得到”。假如從來沒說過一句話或給出過一句承諾，那還是說得出、做得到的人嗎?也就是說，企業要在資金運轉正常時，不斷地借款、還款，再借款、再還款，通過這種方式建立與金融機構的合作關系，打通資金通道，塑造企業的信用，屆時一旦需要資金，就可以保證資金迅速到位。

當然，還有其他原因，如經濟危機、通貨膨脹、環保問題等也是企業缺錢的原因，所以也要防范這些問題的產生。

案例：河南有一家化工企業，曾經考慮在工業園中建廠，后來因為成本原因，把廠建在了鎮子旁邊的一塊工業用地上。剛開始的時候，附近村民都沒什么意識。

這家企業產量也不大，只是污染了小范圍的環境。幾年以后，有少部分村民來找企業索賠，老板也沒太當回事，畢竟賠償金額不是太多。再后來，越來越多的附近居民來找企業索賠。這時老板覺得，如果再不搬到工業園區去，麻煩會更大。這家企業以往每年給附近居民的賠償費用都將近千萬，幾乎等于企業的利潤，再這樣發展下去，企業的利潤就所剩無幾了。

所以，這些突發事件、環保問題等，也是導致企業缺錢的主要原因。要讓企業不缺錢，一方面是從內部想辦法，另一方面是從外部想辦法。

史玉柱先生是個營銷奇才，當年因為財務管控出現問題，巨人集團資金鏈斷裂而失敗。但他痛定思痛，不斷提升和學習，并總結了兩大教訓：一是再也不蓋3層以上的辦公樓(巨人集團因蓋辦公大樓而投入大量現金，造成固定資產投資過度，從而導致資金鏈斷裂);二是再也不會和銀行等金融機構沒有往來(當年銀行關系未打通，資金鏈斷裂時沒能得到銀行的資金支持)。所以，后來一有多余現金，他就購買民生銀行股份，與銀行產生強大連接，成為銀行的股東。

　　最近，不少小伙伴私信我，問我產品成本這塊要怎么核算?是分批還是分步好，還想知道月末在產品和完工產品的計算等等一系列問題。看到不少小伙伴被這些問題難住了，那么今天我就來為大家解答解答。

　　1、產品成本

　　首先，要先理解一個事物，就要從概念入手，從外到里，一層層剝開，這樣才能充分理解清楚。

　　企業為了生產產品而發生的各種耗費支出，就是產品成本。它一般由以下4個部分內容組成。

　　然而企業在生產產品時發生的所有費用支出，不一定都計入產品成本。這是因為，企業在生產產品時，除了產品自身的成本費用外，還會發生部分間接費用支出，這些非直接支出的部分費用，不應計入產品成本中。因而為了區分開這些費用，我們才要核算產品成本。

　　直接用于產品生產的，計入產品成本;間接用于產品生產的，計入期間費用。

　　例如：小明公司生產一輛汽車花費10W，在生產制造期間，只有8W是全部用于汽車自身的成本，其余部分用于辦公用途，比如車間的照明電費和清洗車身的水費等等間接費用，這些一般都是要計入期間費用的。

　　因此，為了正確核算產品的生產成本，必須劃清各項費用支出的界限。

　　2、核算方法

　　想要準確地核算產品成本，則要求財務人員實事求是，以不同的企業類型，采用適當的成本計算方法。不同的企業類型，采用的成本核算方法是不同的。

　　企業產品成本核算方法的選擇，主要根據企業生產類型的特點和成本管理的要求而制定的。因此，根據這些情況，產品成本核算方法分為以下幾種。

　　在現實生活中，產品成本核算方法用得比較多的情況就是品種法、分批法，以及分步法，其余核算方法由于一些條件的限制，已經慢慢被會計摒棄，所以我們掌握以上常用3種計算方法即可。

　　3、核算步驟

　　講完核算方法，接下來講講常用3種核算方法的計算程序、核算步驟。

　　01品種法

　　主要適用于大批量單步驟生產的企業，或雖屬于多步驟生產，但不要求計算半成品成本的小型企業。品種法一般按月定期計算產品成本，也不需要把生產費用在產成品和半成品之間進行分配。

　　02分批法

　　主要適用于單件和小批的多步驟生產。由于成本計算期是不固定的，所以一般把一個生產周期(即從投產到完工的整個時期)作為成本計算期定期計算產品成本。

　　由于在未完工時沒有完工產品，完工后又沒有在產品，完工產品和在產品不會同時并存，因而也不需要把生產費用在完工產品和在成品之間進行分配。

　　03分步法

　　主要適用于連續、大量、多步驟生產的工業企業。從原材料投入到產品完工，要經過若干連續的生產步驟，除最后一個步驟生產的是產成品外，其他步驟生產的都是完工程度不同的半成品。

　　4、輔助生產費用的歸集與分配

　　講完核算步驟后，該到如何歸集與分配的問題了。輔助費用的歸集與分配，主要分為以下幾種方法。

　　直接分配法、交互分配法、計劃成本分配法是會計們在日常工作中用于輔助生產費用歸集與分配用得最多的幾個方法。以下就是這3種常用的分配方法計算公式。

　　01直接分配法

　　02交互分配法

　　03計劃成本分配法

　　04恒等公式

　　月初+本期=月末+在產(含完工)

　　舉個例子，充分理解

　　已知A公司有機修和供電兩個輔助生產車間。

　　2019年5月在分配輔助生產費用以前，機修車間發生生產費用1750W，按修理工時分配費用(假定不存在固定資產后續支出資本化問題)，提供修理工時7200小時，其中，供電車間200小時，基本生產第一車間4000小時，第二車間2200小時，行政管理部門500小時，銷售部門300小時。

　　供電車間發生生產費用2775W，按耗電度數分配費用，提供供電度數2000萬度，其中，機修車間耗用150萬度，基本生產第一車間800萬度，第二車間500萬度，行政管理部門350萬度，銷售部門200萬度。

　　該企業輔助生產的制造費用不通過“制造費用”科目核算。

　　第一步——算出各個車間的費用分配率;

　　機修車間費用分配率：

　　=機修車間費用總額÷基本生產車間和其他部門耗用勞務(或產品)總量

　　=1750/7000=0.25

　　供電車間費用分配率：

　　=供電車間費用總額÷基本生產車間和其他部門耗用勞務(或產品)總量

　　=2775/1850=1.5

　　第二步——根據費用分配率核算出各個車間所耗用的費用。

　　則該費用分配如下表所示：

　　第三步——寫出對應的相關會計分錄。

　　借：制造費用—第一車間 2200W

　　—第二車間 1300W

　　管理費用 650W

　　銷售費用 375W

　　貸：生產成本—輔助生產成本—機修車間 1750W

　　—供電車間 2775W

　　好了，以上所講知識就是本文的所有內容，看到這里，大家都理解了嗎?有什么疑問或者建議的，歡迎大家留言評論。

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