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財務核算六要素是指資產、負債、所有者權益、收入、費用、利潤，我們一一來聊一下這六個要素。

所謂資產，按照正宗的解釋，就是是指企業過去的交易或者事項形成的、由企業擁有或者控制的、預期會給企業帶來經濟利益的資源。

也就是說這個資產是首先是要有來源的，不管是別人投資的，借的別人的錢，還是別人白給的，總得有個來源，而且這個資源是企業可以支配的，不能支配的不能算企業的資產。

比如別人放在企業這里代為保管的東西，這不能算做企業的資產。這好比我們把錢放在銀行，讓銀行保管，對銀行來說是負債，而不是資產。

所謂支配就是我說了算，相信大家都了解我說了算的感覺，這種感覺是很不錯的，對吧。

最后一點是這個資源是要給帶來收益的，其實說白了，就是要增值。當然，如果經營不好，也可能會減值。

負債比較好理解，就是欠別人的錢，是企業要承擔的義務，這個義務可能是現時的，也可能是將來的，這種義務的承擔通常會導致資產的減少。

所有者權益即投資者投給企業的錢，這個錢從法律上講是不需要還的，不過要分紅，或者投資者要獲得企業的所有權。

通俗理解，負債就是企業借別人的錢，將來要還的，逾期還要收利息的，所有者權益就是為了創建企業由投資者投入的錢，這個錢不需要還，不過這個錢是要增值的，是要分紅的。

所謂收入就是企業銷售商品(有形的產品或無形的軟件、權利等)或者提供勞務(無形的，比如服務)產生的經濟利益的流入。就是企業掙的錢，收入會增加企業的資產，未必會增加所有者權益，這取決于收入是否大于支出。

支出就是企業的花費，具體可分為成本和費用兩類。成本是指為生產某個產品或者提供某種服務發生的需要對應到收入的部分，費用則是指銷售費用、管理費用、財務費用、研發費用，這些費用通常和收入無法對應，而是作為企業整體費用的一部分。

利潤則是指收入減去成本的部分，有利潤企業未必有錢(因為利潤要轉換成錢，這里的錢是指現金，必須盡快回收應收款)，沒利潤企業一定沒錢(如果有，一定是借來的或者天上掉下來的)。

總結：資產的來源有兩塊，一塊是企業所有者的投入(即所有者的權益)，一塊是借別人的(即負債)，所以資產=負債+所有者權益。

收入的增加會增加資產或者減少負債，成本(費用)會減少資產或者增加負債，收入減成本(費用)的利潤會增加所有者權益，利潤就是企業增值的部分。

舉例：一個人出資10萬，借款5萬成立一個公司，那么剛成立時公司資產是15萬(等于所有者權益10萬加負債5萬)，為了生產產品，公司購買原材料花了3萬(成本)，為工人工資支付了4萬(成本)，為了賣出產品，和客戶溝通請客吃飯花了0.2萬(銷售費用)，我作為總經理個人領取工資0.3萬(管理費用)，產品一共生產了7件，每件成本1萬(3萬加4萬除以7)，銷售出去了4件產品，每件產品售價1.2萬，那么到目前為止公司的財務狀況如下：

資產：15萬(期初成立時資產總金額)-3萬(支付原材料)-4萬(支付工人工資)-0.2萬(銷售費用)-0.3萬(管理費用)+3萬(未銷售出去的產品)+ 4.8(收入形成的應收款)=15.3萬。

負債：5萬(假設所有購買材料，支付工人工資、銷售費用、管理費用全部為現金支出)，不變。

所有者權益：10萬(期初自己投入的錢)+0.3(利潤)萬=10.3萬。

收入：1.2*4=4.8萬。

成本(費用)：4萬(銷售出的產品)+0.2萬+0.3萬=4.5萬。

利潤：4.8萬(收入)-4.5萬=0.3萬。

滿足資產15.3萬 =負債 5萬+所有者權益10.3萬的條件。

　　企業生產經營過程中，需要對發生的管理費用和產品成本進行相關核算，財務成本核算一般有什么方法？

　　財務成本核算方法

　　是指對生產經營管理費用的發生和產品成本的形成進行核算的方法。進行成本核算，首先審核生產經營管理費用，看其已否發生，是否應當發生，已發生的是否應當計入產品成本，實現對生產經營管理費用和產品成本直接的管理和控制。其次對已發生的費用按照用途進行分配和歸集，計算各種產品的總成本和單位成本，為成本管理提供真實的成本資料。常見的核算方法有品種法、分批法、逐步結轉分步法、平行結轉分步法、作業成本法以及分類法。

　　成本核算方法涉及哪些計算公式？

　　成本計算的基本方法有直接成本計算法、間接成本計算法、完工成本及未完工成本計算法。

　　1、直接成本計算法：直接材料、直接人工的計算。

　　2、間接成本計算法：解決間接費用如何計算成本的方法。制造費用分配的計算一般以生產工時、機動工時、產值、直接成本為標準。

　　某種產品應負擔的間接費用額=該種產品分配標準數×間接費用分配率

　　3、完工成本及未完工成本計算法：

　　(1)約當產量法。約當產量即月末在產品的實際數量按其完工程度折算為相當于完工產品的數量。

　　(2)定額耗用量比例法。即將各種產品成本按完工產品定額耗用量和在產品定額耗用量的比例分別成本項目計算劃分完工產品和在產品成本的方法。

　　(3)在產品定額成本扣除法。定額成本是根據消耗定額資料對各加工步驟的在產品和完工產品確定的單位定額成本。

　　業務招待費因為與差旅費，餐飲費等在概念上有很多容易混淆的地方。企業為了厲行節約，杜絕浪費，做到業務開支合情合理，更好地為生產經營服務，通常對這幾項費用都規定一定的使用數額標準，稅務方面也對這幾項費用的稅前抵扣標準有明確的規定。因此，會計人員有義務向企業老板，員工等明確這幾項費用的使用限額與標準。

　　在企業費用實際核算中，會計人員要警惕下面這幾點：

　　1. 找發票頂替餐費報銷，是一種嚴重的違反法律的行為，財務會計人員們切記不能讓老板這么做。只有真實發生的費用，才能據實入賬。

　　2. 業務招待費支出的所得稅前扣除是有標準規定的。《企業所得稅法實施條例》第四十三條明確規定：企業發生的與生產經營活動有關的業務招待費支出，按照發生額的60%扣除，但最高不得超過當年銷售(營業)收入的5‰。因此，會計人員切記不要忘記所得稅年度匯算清繳時，調整與業務招待費有關的納稅調整問題。

　　3. 企業老板因為招待客戶發生的餐費是不會涉及老板個人的個稅處理問題。但是，如果老板老板送給客戶的個人禮品是需要代扣20%個稅的。

　　4. 財務會計人員應該嚴格區分“入賬”“稅前扣除”兩個概念的區別。某些情況下，企業發生的業務可以“入賬”，但不可以“稅前扣除”。例如，企業取得的“白條”。只要白條對應的業務是真實發生的，白條是可以入賬的，只是不能夠進行所得稅稅前抵扣。

　　業務招待費的扣除標準

　　新《企業所得稅法實施條例》對業務招待費扣除比例改變了以前分內、外資企業的不同標準。上述條例第四十三條規定，企業發生的與生產經營活動有關的業務招待費支出，按照發生額的60%扣除，但最高不得超過當年銷售(營業)收入的5‰。

　　因此業務招待費在企業所得稅稅前的列支標準是：按發生額外的60%與收入的千分之五相比較，取最小值在企業所得稅稅前列支。其他的發生額與此數的差額屬于調增，不能在企業所得稅稅前列支。

企業最重要的資源是人力資源和財務資源。企業是由一系列契約組成，由財務資源的提供者(股東和債權人)將原始的財務資源—貨幣資金轉化為一系列的人力資源，各類有形和無形的資產來創造一個商業系統從而為社會提供價值，通過增值的價值服務而達到為股東創造價值的社會組織。

所以財務總監的職能是在企業中協助股東對企業財務資源進行管理，以期貨幣資本價值ROI最大化。

財務資源是一個由貨幣形態到一系列實物和非實物狀態并最終轉化為貨幣形態的資源(表內各要素科目和表外要素)。當然其中最重要的是貨幣資金，因為資金流對于一個企業來說就如同一個人的血液，很多企業并不是倒在企業本身資產形態或者價值形態的損耗，而是死在盲目擴張中資金流斷裂和在面對消費習慣變化時未能有足夠的資金流及時轉型的過程中。

那么管理好財務資源我們需要借助一些工具，我認為最重要的2個工具：會計信息統計系統和管理報表系統(注意是管理報表而不是報表管理)

會計信息統計系統

會計信息統計是財務的基本功能，按一定的強制性規則和行業慣例將財務資源在企業各個流程節點的形態進行統計，從而形成我們經常用的三表一注。會計語言首先是一門商業語言，按這一套系統的語言統計出來，從而我們可以對企業歷史情況(縱向)和行業競爭對手、上下游產業鏈(橫向)進行比較經營成果和資產狀況分析，從而評價財務資源的轉化率(ROI)。

管理報表系統

注意我理解的是管理報表而不是報表管理，我認為報表管理是先產生了報表對報表進行優化(比如為達到某種考核目標的盈余管理和監管方需要或者商業伙伴的關系維護等目的)，管理報表是意味著在報表產生前，我們對財務資源的配置，業務計劃和商業安排，戰略過程的管理和評價，以期按會計系統產生的報表達到我們預期的商業效果。其中包含如下2個模塊：

預算和評價系統

預算是財務資源配置最好的工具，預算不是說年初定一個目標，按目標分解成年度預算就一定按預算去執行，有預算就花錢，沒有預算就不能花錢。首先預算管理應該是一個滾動預算的概念，在我們商業環境和產品服務越來越短的生命周期和變化下，一個行業可能半年都是一個變化。所以商業的競爭周期是越來越快，特別是在TMT領域很多產品周期是以月為單位，而不是年的概念，所以傳統的預算按年來計劃和配置資源已經不符合經濟發展的周期，預算就是要綜合考慮在哪些方面該投入和通過過程控制，不斷優化資源整合來評價，最終達到商業安排的目的，而不是盲目的認為預算就是該花多少錢，超過預算多少錢就不能去開支，商業競爭瞬息千變萬化，我們要按零基預算和滾動預算理念去開展。

資本預算：財務資源從何來，資本結構和資本成本是一個管理者必須考慮的問題，如何獲得低的資本成本，最優化的資本結構對應不同的商業項目，由于目前金融產業未完全市場化，所以對于民營企業很多財務總監的首要職能是如何取得資金(銀行貸款和A股上市)，所以目前市場對于一個財務總監的價值判斷更多是搞的來錢搞不來錢的能力，這是特定時期對財務總監這個崗位賦予的特定的職能。但是我判斷在未來利率市場化等金融市場完全開放后，財務總監更重要的思考不是搞錢的問題，而是應該去看我的資本結構、資本成本和項目之間的關系。比如我一個集團有房地產的項目，那么對于這種杠桿較大和利潤率高于債務成本的項目肯定要配置的是債務資本，如果一個集團下面有連鎖便利店的項目就不能按債務資本去配置，因為你的息稅前利潤率還不夠債務成本率。

經營預算：經營預算我理解的是對已經成型的商業項目，去按商業流程規劃財務資源，在人力資源的投入，在資產資源的投入等。要在深刻了解產業競爭狀態和企業自身能力后制定出長期和短期的財務資源配置，包括信貸政策，存貨流轉和資產的重置、貨幣形態和非貨幣形態資源的轉化等。

創新項目預算：企業不是在創新失敗中死去就是在創新的革命中死去，所以創新是企業長青的DNA，而創新也意味著風險和失敗，所以我們要慎重對待創新項目，用小本錢做大買賣，最低的成本達到建立商業嘗試和競爭壁壘是任何一個企業都想擁有的機遇，就像國家工信部每年安排一部分資金做技改資金一樣，一個企業應該在每年的利潤和資本中安排單獨安排一部分創新的項目，有必要對這部分財務資源進行單獨預算，監管和評價。

戰略的驗證和風險控制：不管是經營預算還是創新項目預算，財務總監應該針對行業和企業的戰略目標建立一套財務模型，階段性對預算項目去評價和驗證，比如我投資一個3年期的O2O店鋪，第一個半年估計還是建設階段，那么建設階段我匹配多少財務資源，第二個，第三個半年其又產生多少商業利益，如何去配置資源和評價資源，需要用財務模型去驗證下，并在后續的每一個半年中去觀察是否實現效果和預期驗證模型的吻合性，有可能第三個半年都未達到預期效益，那么就得評價是策略的問題還是執行的問題，如果是策略的問題就得考慮將項目投資損失降低到最低的水平。通過不斷地驗證和測試觀察，及時預警和評價，做到財務資源在戰略項目的最大轉化。

內部控制

內部控制是保證企業的財務資源在企業內部科學高效運行的一套制度安排，并保證財務資源在最后形成客觀準確的報告體系的有力工具，具體可參照財政部關于內控的各項指引，應該結合所屬的行業進行細化和調整，其中現金安全的控制是尤為重要的，除了日常各賬戶的運行安排，還有對資金流的預測并對盈余資金的管理收益化，還有信貸政策、供應商采購和有形資產的保管及運行等。　　

2財務總監的思維模式：財務思維和業務思維

源于一次招聘：招聘財務經理，我面試的是一個從事軟件外包企業出來的女孩，面試的時候詢問了其成本核算流程，收入結算流程和公司組織架構及財務部運行結構，從財務的角度還是了解清楚了其業務流程和財務核算流程的，但是后面老板面試完后給我的反饋是：應聘的人不了解其公司業務，說不清楚公司業務流程。

后面我就想可能存在的二點：1、老板用的是業務思維去詢問，而應聘者要么理解不了業務思維的邏輯，要么是用財務思維思考和用財務語言回答這個問題，導致溝通的偏差。2、老板問專業的問題，比如你們市場渠道是如何做營銷如何看待競爭策略的這些，對于一個財務經理來說，他可能還沒有深入到那個層次，財務只知道那個營銷渠道花了多少錢，銷售占比多少，沒有去洞悉具體競爭的營銷手段有哪些，營銷工具有哪些和潛在的競爭。

所以作為一個財務管理者，當你的上級是非財務型的領導的時候或者你需要和業務部門深入溝通的時候，你應該把問題轉化為業務思維并用簡單的業務語言去描述問題和溝通解決方案，因此很多企業的財務部門和業務部門的分歧較多，而一個財務知識卓越的管理者如果他的直接上司是一個財務專業出身的人的時候，很好溝通和理解，但是面對非財務型領導的時候，雙方的落差比較大，這一點需要我們財務管理者去思考，如何運用有效的溝通工具，如何在不同的場合，將財務語言簡化、轉化來解決問題。　　

3、財務總監的管理境界：越規則越人文

在中國這個市場下，特別是民營企業的很多老板既想做大又不想按法律履行義務，這些都是企業和財務人的底線。

在具體企業的業務運行中，業務部門和老板對這些的認識和財務經常是有分歧的(經常的說辭是別的企業都這樣做可行，言下之意你的財務水平有限)，所以財務人要把握在底線規則的前提下，如何區分罪與非罪，抓大放小，一定要和業務部門提前溝通，在業務發生前就規劃好這筆業務如何在賬面體現和處理，最終對報表的影響是什么，事項的處理需要哪些合同和票據的支持。做到在事前溝通好并把握好規則，只要風險提示和把控到位就已經盡職了。這就是我理解的該規則的東西要按按規則走，該人文的事情要人文，越規則越人文。