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財務預測是基于企業當前的經營狀況及所面臨的內外部環境對未來一段期間內的經營結果進行的預測。由于受到各種條件的限制，財務預測的結果不能以準確來進行衡量，而是需要分析預測與實際的偏差大小以及出現偏差的原因。

如果你做出的財務預測，與實際狀況相差十萬八千里，那么預測就失去了本身的指導和警示作用。

Q：為什么要做財務預測?

在開展每一項財務工作前，我們都需要思考為什么要做這件事?明確通過這項工作想要達成的目標或想要得到的結果，能夠找到工作的重心，為怎樣開展工作提供思路。

財務預測的需求一般出自管理層，這是一個自上而下提出需求再自下而上滿足需求的過程。大體上可以將財務預測分為兩大類，一類是滿足定期經營管理復盤和分析需求的常規性財務預測，一類是為了滿足特定需要的專項財務預測。

每個月在進行財務分析時，會根據分析中發現的變動原因建立假設，再基于假設進行滾動預測來提示風險，這種財務預測就屬于常規性預測，是財務日常工作的一部分，有固定的模板以及工作流程，需要定期向管理層進行提交。

相比之下，專項財務預測會比較復雜，主要是由于需求多樣性導致的。例如管理層想要開展新業務，需要按照新業務的業務模式搭建財務模型進行預測;或者企業目前資金出現周轉困難，需要針對資金進行預測，來評估資金風險的大小以及尋求外部資金支持的緊迫性。專項財務預測的需求在經營活動中會隨時產生，可能需要特別定制相應的預測模板，預測的目的性會更加強烈，有效的預測能夠為專項決策提供良好的支持作用。

財務預測是建立在需求上的，如果忽視需求而按照自己的想法來進行預測，那么結果必然得不到管理層的重視。并且由于需求的多樣性以及不同人員所關注的重點上的區別，意味著財務預測不能使用同樣的模板，對于專項需求需要特別定制模板進行預測。

常規性預測主要是為了滿足企業定期對經營活動的復盤，查看預測結果與目標之間的差異，提前揭示風險并尋找解決方案，將風險降到最低;專項財務預測更側重于決策支持，將業務方面的規劃轉化為財務數據，通過更直觀的形式展現未來發展的趨勢，或是通過對某一方面經營數據更深度的挖掘來尋找隱藏的問題，評估此問題對于未來的影響。

Q：財務預測誰來做?

財務預測確實是財務部的工作，但在預測的過程中，不能忽視業務部門的輔助作用。

預測需要自下而上地進行信息收集并整理的過程，信息不止來源于財務部，還包括從業務部門及其他部門收集的信息，這部分非財務信息對于財務預測的結果會產生重要影響。所以，從信息來源看，財務預測并不應該是財務部的工作，還需要其他部門的配合。

除去信息來源的限制，財務人員本身的視角局限也會影響財務預測的結果，導致與實際情況出現偏離。如果想要預測某產品未來三個月的銷量以及收入，根據歷史積累的各期財務數據之間的變化和趨勢，不難推測出未來的銷量和收入，但這種預測忽略了外部市場環境變動以及企業可能隨之產生的業務方向調整帶來的影響。這些未在財務數據中體現的信息就需要從站在業務流程前端的部門獲取，也就是直接與客戶接觸的銷售部門。

銷售部門熟悉客戶需求、市場趨勢、政策動向等，會根據這些外部環境變動來調整銷售策略，但由于銷售部門不了解財務規則，無法將調整后的銷售策略轉化為財務數據， 或者銷售數據與財務數據存在口徑上的差異，例如銷售會按照簽約合同金額進行收入統計，統計結果會與財務收入存在很大差異，所以基于不同口徑的數據，銷售與財務做出的預測會存在差別。

財務部門一方面需要從其他部門收集影響財務預測的信息，另一方面要進行充分溝通，根據收集到的信息和溝通的結果對財務預測的假設或模型進行調整，讓財務預測更符合實際情況，確保預測能夠發揮作用。

Q：怎樣減小財務預測的偏差?

想要減小財務預測與實際的偏差，需要關注兩個問題，第一是假設是否合理，第二是模型是否合適。

在財務分析過程中，對于數據變動以及實際與目標之間的差異分析得出的結論，都會成為財務預測的假設基礎。例如收入分析中發現部分客戶流失，導致收入下降，放任這種狀況會對未來幾個月的收入利潤造成怎樣的影響?因為政策限制導致進口材料價格上漲，成本提高會導致未來的利潤下降幾個百分點?企業組織結構調整，一部分部門進行整合，人員結構進行調整，調整后的人工成本會有怎樣的變化?這些都構成財務預測的假設，需要評估這些導致財務數據出現變動的原因持續的時間以及影響的金額大小。

想要確保假設的合理性，需要提高財務數據的質量。 基于會計核算產生的財務數據如果無法如實反映經營結果，會影響財務分析的結論。其中的偏差會直接導致預測假設出現問題，導致過于樂觀或是過于悲觀地看待企業未來的發展。

上面提到，假設的基礎除了財務數據，還包括非財務數據，特別是與外部環境變化相關的信息。例如行業發展趨勢、產品更新換代、競品價格調整、相關政策限制、客戶需求變化等，這類變化企業無法改變，只能通過調整經營策略進行適應。經營策略的調整會對預測假設造成影響，歷史積累的財務信息可能在未來并不適用，需要根據調整后的策略結合財務信息來建立新的假設。

行業競爭加劇，競品價格紛紛下調，這時企業會調整營銷策略，考慮通過增加發放的優惠券數量和金額來替代KOL推廣，那么之前KOL推廣與收入建立的關聯在后續一段期間內就不再適用，需要調整預測模型來進行修正。

假設的建立需要財務人員運用專業判斷，專業判斷的過程會受到主觀因素的影響，也就是會由于人為的主觀偏見產生偏差，這樣的假設應用于預測時，就會導致預測結果與實際情況產生很大的差異。

預測模型是否合適，需要考慮模型與業務的適配性。搭建財務預測模型，很多時候都需要跳出既定的財務報表的思路，更多地考慮怎樣能方便非財務人員理解預測結果，將復雜的數據關系通過簡單直觀的形式加以展現。模型建立后也并非一成不變，需要根據需求的變動以及業務的變化來進行調整。

由于財務預測是一種預估，跟實際情況必然會存在一定的差異。需要對差異進行復盤，仔細核查差異產生的原因并對其進行修正，最終形成一種數據和經驗的積累。復盤-修正-積累的過程，能夠幫助我們發現財務預測基礎中不合適的部分，可能是數據上的錯誤，也可能是假設或模型的不合理，及時修正將避免錯誤的延續，提升財務預測的質量。

財務預測并沒有想象的那樣復雜，只是需要找到一個思路。預測的思路也并不是唯一的，假設中本來就存在很多變量，可以基于這種不確定性，出具很多預測結果。

例如進行電影項目的利潤預測，投資合同中已經約定了投資比例以及不同類型的收入怎樣進行分配，相應的制作成本和宣發費用已經發生，在這個財務預測模型中，最大的變量就是電影的票房收入，依據電影上映的檔期以及歷史上同類型同檔期上映的電影票房情況，可以對票房收入做出樂觀、持平、悲觀三個檔位的預測，預測結果能夠覆蓋最好的狀況和最差的狀況，這種區間形式的預測結果也能夠為管理層提供幫助。

變量更多的時候，需要找出影響最大的兩個變量，例如管理層想對加大營銷投入后的收入進行預測，假設在單價不變的情況下，加大營銷投入的比例和銷量的增長比例就是兩個重要的變量，可以建立敏感性分析模型，來考察不同變量組合下的利潤狀況，輔助營銷策略的調整。

財務預測并沒有特別固定的模板，需要根據企業的情況進行搭建，收入預測需要細化到何種程度，成本費用怎樣分類，這些問題并沒有標準答案。可以根據不同的思路進行預測，然后結合實際情況考慮哪個思路更符合企業實際，從而找到有效的財務預測方法。

本文在闡述企業全面預算管理的內涵及作用的基礎上，進一步分析了目前企業全面預算管理的困境，隨之提出化解困境的對策，希望這些措施可以幫助管理層促進企業健康的可持續發展，最終實現戰略目標。

全面預算管理的概述

1、全面預算管理的內涵

全面預算管理是指企業以戰略目標為邏輯起點，在全體員工共同參與的前提下，預估與規劃未來的所有業務活動和對應的財務結果，調配企業各項資源，并對執行管理流程監督控制和分析，及時地將評析結果報告給管理層，以便對經營活動進行整改，幫助管理層管理企業，促進企業戰略目標實現的管理活動。

其內容包含經營預算、專門決策預算及財務預算，而其管理層級與企業內部層級相一致。一般而言，管理層級不同，全面預算管理的內容與特點也不相同。比如，企業集團層面的預算管理具有全局性、宏觀性等特點，而末級組織的預算管理就具有局部性、微觀性等特點。

2、全面預算管理的作用

(1)資源配置與風險防范全面預算管理的本質決定了其資源配置的功能，企業要完成各項職能與任務，實現價值最大化，必須對各職能部門進行合理的資源配置。

由于傳統的預算管理沒有將戰略與業務融合，不注重資源使用效率和市場供求的關系，只注重成本降低而無視價值創造，已經不能滿足高效資源配置和實現企業價值最大化的需要，而價值鏈理論彌補了傳統預算管理的短板。

通過橫向價值鏈分析，企業可以了解同行業中競爭對手的優勢與劣勢，幫助企業實現差異化競爭優勢，避免陷入惡性競爭之中，使得企業在同行業激烈的競爭中勝出。通過縱向價值鏈分析，可以使企業充分的了解供應商與客戶的經營狀況及其他信息，定位自身在行業價值鏈中的位置，悉知自身的強項與不足，幫助企業優化供應商結構、制定營銷策略及風險防范政策。

融入價值鏈理論的全面預算管理在配置資源的過程中，能夠收集分析企業各項相關的經營數據與非經營信息，使企業管理層及時掌握企業的發展狀況，幫助企業管理層科學決策，未雨綢繆，有效應對各種風險。

(2)降低成本，提升效益全面預算管理是以企業戰略規劃及經營目標為依據，以預算編制為基礎，以預算執行控制為手段來實現的。全面預算編制通過業財融合，加強企業各部門及分子公司等的溝通協調，量化資源配置標準，結合企業生命周期的特點，采用恰當的預算編制方法，實現預算編制的精準化，減少資源錯配及浪費，達到降低成本的目的。

在全面預算執行控制過程中，通過內部及外部價值鏈成本分析，發掘增值作業，找出驅動因素并加以優化控制，提高資源配置的科學性和高效性，從而達到提升企業效益的目的。

全面預算管理的困境

1、全面預算管理的意識不足及業務水平偏低

全面預算管理包含全員參與、業務全覆蓋及流程全程跟蹤三層含義，故此全面預算管理涉及企業運營的方方面面。但是，從目前我國企業的情況來看，還普遍存在著全面預算管理意識不足且理念落后、員工預算管理業務水平偏低等情況。

由于員工對全面預算管理認識不清，普遍認為預算管理只是財務部門的工作，跟他們沒關系，再加上企業預算管理人才缺乏，企業內部又不重視預算業務培訓，使得預算編制不合理，執行控制無效，預算考評不全面，導致員工對全面預算管理產生了誤解和抵觸情緒，全面預算管理工作無法順利進行，致使預算目標不能實現。

2、全面預算管理制度不健全

企業全面預算管理制度不健全主要表現在以下三方面:

第一，預算編制制度、定額標準制度缺失。沒有明確的預算編制依據、內容、程序及方法，導致預算編制不合理，內容不全面，無法做到可接受性及可實現性。

第二，預算授權控制、執行監督及分析制度不完善。使得企業在施行全面預算管理過程中不能做到人人頭上有指標、個個肩上有任務，無法實現強化預算責任、嚴格預算控制及提高預算管理對業務的控制能力。

第三，預算考核制度不健全。企業沒有建立科學合理的考核評估機制，不能有效地對預算執行結果進行評價，致使考評不能做到公平、公正，沒有切實做到獎懲激勵，使得員工積極性大大降低，甚至出現負面情緒，影響全面預算管理工作的落實。

3、全面預算管理的信息化水平不高

目前，我國企業全面預算管理融入信息化技術的理念還比較落后，大部分企業全面預算管理還在使用電子表格建立的預算模型和會計軟件系統。雖然近些年信息化技術發展迅速，且中介機構構建的信息化系統模塊更加完善，但就整個社會來看仍舊處于初級階段。

很多企業的預算，大都還依賴手工編制，沒有借助信息化系統來完成，使得溝通不及時，計劃和需求評估不精確，預算編制準確性下降和編制周期過長。

雖然一些大型企業已經采用財務共享等先進的信息化技術進行全面預算管理，但大多僅停留在事中控制方面，導致預算管理效果比較差。同時，信息化建設投入資金不足，相關配套制度跟不上步伐，使得預算管理信息化無法發揮其優勢。

全面預算管理的化解對策

1、增強全面預算管理意識，提高全面預算管理業務水平

“凡事預則立，不預則廢”，這是對全面預算管理最佳的表達。基于此，企業要想在當下激烈的市場競爭中立于不敗之地就要開展始于管理層而止于基層員工的全面預算管理的廣泛宣傳及培訓，使企業內部全體員工認識到工作處處有預算。

其一，企業要定期組織員工學習全面預算管理相關知識，學習成績作為員工考核的一項指標，或是舉辦全面管理知識有獎競答等，以此提高員工的預算管理業務水平和對預算管理的重視度及參與度。

其二，企業管理層要高度重視，并以身作則，帶頭遵守預算管理制度，處處以預算標準為準繩，引領員工習慣于、適應于全面預算管理工作。最后，嚴格執行預算考評制度，公開、公平、公正考核員工預算執行控制的結果，做好獎懲激勵，充分調動員工對全面預算管理工作的積極性。

2、健全企業全面預算管理制度

俗話說，“沒有規矩，不成方圓”，全面預算管理制度就是規矩，是全面預算管理得以順利實施的保證。根據當前企業發展需要，結合全面預算管理流程，分步健全預算管理制度。

第一步，企業要建立全面預算編制制度及預算定額標準制度，這是編制預算的基礎，是確保預算控制目標符合先進性、可行性、適應性、導向性及系統性的“緊箍咒”。

第二步，建立預算授權控制、執行監督及分析制度，以便使企業每個員工都有自己的任務指標、都能參與到全面預算管理中來，使預算責任得到強化、預算控制得以落實，提高預算管理對所有經營業務的控制水平。

第三步，建立健全高效的科學的預算考評制度，考核堅持以公平、公正、客觀為基本原則，做到“權、責、利”完全統一，對考核過程、結果施行全面記錄，并結合預算執行情況有針對性地優化調整，選擇合理的考核時機，采用多元化的考核形式，真正做到及時考核、及時獎懲，積極調動員工的主觀能動性。

3、加強全面預算管理的信息化建設

隨著以“大數據+云計算”為主線的信息技術的快速發展，促進了現代企業管理工具的更新，實現了數據資產化的轉換。當下，在計算機網絡技術的基礎上植入大數據+云計算技術對全面預算管理信息系統進行升級改造，創建業財信息共享平臺勢在必行。在此，關于信息化建設有以下三點建議。

(1)構建信息共享交流平臺平臺的構建要以規范全面預算管理流程，提高全面預算管理效率為原則，實現全員參與、業務全覆蓋及全流程監控為目標。同時要做到相互協同配合、內外部結構化、半結構化和非結構化的數據實時傳輸、適度有效共享、保障信息安全與技術維護及時到位。

(2)注重全面預算管理信息系統的功能性對信息系統的升級更新要重點放在預算編制功能、執行控制功能、分析功能以及預警監控功能四個模塊。預算編制模塊，要以實現預算在線編報共享，縮短編制、審批、下發執行的周期，提升效率，降低成本為根本。

在執行控制功能模塊時，可以結合企業特點，選擇不同的控制方法并可以及時、靈活、快速調整控制規則，滿足預算管理信息實時更新，對經營業務實時控制的需要。

分析模塊可以實時監控預算執行情況，及時準確獲得反饋信息，達到多維分析需要。預警監控模塊要注重實現預算過程預警，預算指標支持設置預警值，在經營活動中，當達到預警值，系統自動發出預警提醒。

(3) 加強信息系統的高度集成化

企業全面預算管理是集戰略化、人本化與系統化為一體的現代企業財務管理模式，具備資源配置、提升效率、降低成本等特征。企業想要實現全面預算管理效能最大化，就要加強全面預算管理信息系統與ERP系統或會計核算、財務報銷、人力資源等業務系統以及外部的銀行稅務系統高度集成。

讓各個信息孤島互聯互通，以此實現全面預算管理與企業優勢的定制性融合，也進一步完善全面預算管理模式，最終達到全面預算管理能更好地服務現企業戰略目標的要求。

結論

“物競天擇，適者生存”，舊的預算管理模式已成為過去，新的預算管理模式隨著大數據技術、云計算技術的到來應運而生。新的外部環境不斷變化，給企業的生存發展帶來了新的機遇與威脅，企業要采用新的管理理念和新的全面預算管理模式來提高管理水平、增強核心競爭力，使得企業能夠健康可持續的長期發展，實現其戰略目標。