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　　稅務籌劃，是企業(yè)納稅人在經(jīng)營公司的過程中，最為關注的事情。如果能夠把相關的稅務籌劃做好，企業(yè)就可以在一定程度上獲得更大的經(jīng)濟利益。那么什么是稅務籌劃，稅務籌劃的重點又是什么呢？如果小伙伴在日常的工作中是負責稅務籌劃的，就不要錯過哦。

　　企業(yè)并購的稅務籌劃有哪些方面？

　　合理的稅收籌劃，不僅可以減少兼并和收購的成本，實現(xiàn)并購的效益最大化，有可能會恨得的影響企業(yè)并購后的興衰。

　　并購的稅收籌劃包括：

　　(1)選擇并購目標企業(yè)環(huán)節(jié)的稅收籌劃;

　　(2)選擇并購投資模式環(huán)節(jié)的稅收籌劃;

　　(3)擇并購資本融資模式環(huán)節(jié)的稅收籌劃;

　　(4)選擇并購會計處理方式環(huán)節(jié)的稅收籌劃。

　　籌劃點：

　　一、爭取股權收購和資產(chǎn)收購的特殊性稅務處理，遞延稅款

　　最新出臺的“關于促進企業(yè)重組處理有關企業(yè)所得稅問題的通知”(財稅[2014] 109號)將適用特殊性稅務處理：適用特殊性稅務處理的股權收購和資產(chǎn)收購比例由不低于75%調(diào)整為不低于50%，因此，符合下列條件的，可以申請?zhí)厥庑远悇仗幚恚瑫簳r不用繳納稅款：

　　(1)合理的商業(yè)目的，而不是減少，免除或者延緩的主要目的的稅款。

　　(2)被收購、合并或分立這一部分的資產(chǎn)或股權結構比例進行符合本通知相關規(guī)定的比例。(50%)，

　　(3)企業(yè)重組后的連續(xù)12個月內(nèi)不改變重組資產(chǎn)原來的實質(zhì)性經(jīng)營活動。

　　(4)股權重組交易涉及支付金額性價比遵守本通知。

　　(5)在企業(yè)重組中取得股權報酬的原大股東，在重組后的連續(xù)12個月內(nèi)不得轉讓所取得的股權。

　　二、選擇資產(chǎn)購買計劃和股權收購的選擇

　　三、“過橋資金”的引入

　　如房地產(chǎn)和近年來其他行業(yè)“過橋融資”的，股權轉讓過程中的快速發(fā)展，公司面臨的一個突出問題是資產(chǎn)值太大，相比較而言，“原始值”的賬面金額太小，導致高稅收成本，甚至迫使并購交易的結束。實踐中，為了能夠提高被轉讓股權的“原值”，可以同時通過技術引入“過橋資金”，變債權為股權，從而進行實現(xiàn)中國轉讓收益的的降低，減少稅收成本。

　　四、計劃爭取分期付款的稅

　　“對于投資企業(yè)所得稅政策問題的非貨幣性資產(chǎn)的通知“的要求(財稅[2014] 116號)，和”非貨幣性資產(chǎn)轉讓收入居民企業(yè)的認可，則可在沒有外國投資的非貨幣性資產(chǎn)超過5年的時間，即使分期付款列入相應年度應納稅所得額，計算需要繳納企業(yè)所得稅。“稅收對個人股東量存在于并購過程過大，缺乏必要的資金的實際問題，在實踐中，稅務機關和個人的一些地區(qū)采取協(xié)議的簽訂，分期繳納稅款實踐中，并購企業(yè)和個人也可以善加利用。

　　五、納稅義務發(fā)生時間的籌劃

　　《國家稅務總局關于貫徹落實企業(yè)所得稅法若干稅收問題的通知》(國稅函[2010]79號)規(guī)定：企業(yè)股權轉讓所得，應當于簽訂轉讓協(xié)議，股權變更手續(xù)完成后，確認收入的實現(xiàn)。根據(jù)“股權轉讓所得征收個人所得稅管理辦法(試行)”(國家稅務公告總局2014年第67號)規(guī)定，“有下列情形之一的，扣繳義務人，納稅人應當在15日內(nèi)到主管當月稅務機關申報納稅:

　　(1)受讓方已支付或部分支付的股權轉讓價款;

　　(2)權轉讓協(xié)議已經(jīng)生效;

　　(3)已經(jīng)享受關稅或股東權益的實際性能受讓;

　　(4)有效的國家當局的判斷，登記或公告;

　　(5)本辦法第3條的第四至第七項行為已經(jīng)完成;其他證據(jù)

　　(6)稅務機關認定的情況表明，本次股權轉讓有發(fā)生了。由此可見，股權轉讓合同的簽訂或價款的支付是否會影響稅收義務的產(chǎn)生，都需要提前籌劃，延遲稅收義務的產(chǎn)生。

企業(yè)并購重組財務風險的定義

縱觀世界經(jīng)濟發(fā)展，企業(yè)并購重組以其通過盤活資產(chǎn)、擴大規(guī)模、優(yōu)化結構來實現(xiàn)資源配置優(yōu)化、尋求更多發(fā)展空間而被業(yè)界廣泛重視。

特別是在我國經(jīng)濟處于歷史發(fā)展高度的新時期，企業(yè)并購重組還因賦予轉變經(jīng)濟發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟結構、提升企業(yè)國際競爭力這一新的歷史使命，而受到國家政策的鼓勵。在不斷高漲的企業(yè)并購重組大潮中，不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)并購重組其實質(zhì)就是企業(yè)的產(chǎn)權投資交易，而在這一投資交易過程中，整合利益主體、防范財務風險就成為并購重組成敗的關鍵。本文通過對財務風險及其形成機制的剖析，進而尋求確保企業(yè)并購重組成功的有效路徑。

企業(yè)并購重組財務風險，最為本質(zhì)的表現(xiàn)是企業(yè)資金供給不足，從經(jīng)濟學視角可以歸結為企業(yè)風險的貨幣化形態(tài)。

(一)企業(yè)并購重組財務風險的定義目前，學術界對企業(yè)并購重組財務風險的定義歸納為：企業(yè)進行資本運作，開展并購重組，無論是在調(diào)查評估時，還是在融資支付策略選擇等方面，都可能隱藏著一些無法預估的隱患，而這些隱患遇到適宜的條件，就會爆發(fā)形成財務風險，直接導致企業(yè)并購重組的失敗。盡管表現(xiàn)形式可能是多樣的，但最為本質(zhì)的仍可歸結為企業(yè)風險的貨幣化形態(tài)。

(二)企業(yè)并購重組財務風險的特征企業(yè)并購重組財務風險，其特征首先表現(xiàn)為客觀現(xiàn)實性，企業(yè)重組與財務風險如影相隨。其次表現(xiàn)為動態(tài)流變性，始終處于一個漸進式、可逆性的發(fā)展變化過程中。再次是表現(xiàn)為突發(fā)破壞性，財務風險是一個漸進的積累過程，有時突然爆發(fā)，帶來的破壞更讓人難以應對。

(三)企業(yè)并購重組財務風險的負面影響企業(yè)并購重組財務風險。給企業(yè)帶來負面影響。首先表現(xiàn)為阻礙并購重組進程。因財務風險導致資金不到位，直接影響并購重組進程的有序推進。其次是影響優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)收購。若危機縮減收購計劃，目標企業(yè)可能會優(yōu)先考慮優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的存留。再次是整合后造成損失。債務風險和法律糾紛，會給企業(yè)造成重大損失。嚴重時，其負面影響將直接導致企業(yè)并購重組失敗。

企業(yè)并購重組財務風險的類型

企業(yè)在推進并購重組過程中，可能因不同的因素影響和特定的時空環(huán)境變化引發(fā)財務風險，并在不同的企業(yè)主體間有不同表現(xiàn)形式。

(一)商譽減值風險企業(yè)商譽是指企業(yè)并購中，購買企業(yè)支付的買價超過被購買企業(yè)凈資產(chǎn)公允價值的溢價部分，是對被收購企業(yè)未來現(xiàn)金流和時間的預期，認定其能在未來獲取超額收益而確認的無形資源。而這一切，均依賴于對目標企業(yè)的客觀估值。根據(jù)最新會計準則規(guī)定，企業(yè)每年度至少要進行一次商譽減值測試，對其收購資產(chǎn)估值和溢價支付進行重新評估。當賬面價值評估結果低于其資產(chǎn)可收回金額時，就需計提商譽減值損失，企業(yè)商譽減值的計提將直接影響收購主體的利潤和現(xiàn)金流，嚴重時可能直接導致企業(yè)陷入被動困境。

(二)流動性風險流動性風險更多地表現(xiàn)為在推進并購重組時或重組后，企業(yè)因債務負擔過重而導致其短期內(nèi)融資不足和支付困難。一般而言，出于對資源占有的考量，企業(yè)大都會采用杠桿收購。一方面，如果并購后的實際收益達不到預期，意味并購企業(yè)主體需要承擔更多的融資風險，支付更多的融資成本。另一方面，超出預期的資金支付和企業(yè)收益下降，可能會對企業(yè)資金流動性產(chǎn)生影響，直接降低企業(yè)對資金的支配調(diào)動能力，進而引發(fā)財務風險和更多的連鎖負面反應。

(三)債務風險企業(yè)融資并購，雖然搶占了更多發(fā)展空間，但同時由于融資自身存在的不可預估風險，無限擴張也可能給企業(yè)帶來新的債務危機。這主要表現(xiàn)為企業(yè)債務壓力的不斷增加，導致企業(yè)出現(xiàn)債務困境而無法正常運營。若被并購企業(yè)的負債和或有負債在并購估值階段被忽視或嚴重低估，重組后必將帶來企業(yè)現(xiàn)金流的大幅流出，影響企業(yè)的資產(chǎn)負債率和償債能力。如果存在較多的債務，又缺乏企業(yè)收益和現(xiàn)金流支撐，當外部融資條件發(fā)生變化時，將會導致債務償還危機，進而影響資本結構，甚至導致企業(yè)破產(chǎn)。

(四)運營風險由于被并購企業(yè)文化、組織結構、經(jīng)營戰(zhàn)略存在的差異性，給重組企業(yè)協(xié)同發(fā)展也可能帶來新的挑戰(zhàn)，出現(xiàn)運營風險。這一方面表現(xiàn)為企業(yè)如果在經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)文化不能有效融合，尤其是在人事安排和財務管理上，企業(yè)不能集權掌控，就可能面臨財務混亂、業(yè)績下滑的局面;另一方面則表現(xiàn)為并購企業(yè)正式投入運營，由于整合不力，并購企業(yè)可能出現(xiàn)財務收益與預期產(chǎn)生背離，使企業(yè)處于被動地位，進而影響企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和協(xié)同效益的發(fā)揮。

財務風險的成因分析

企業(yè)并購重組出現(xiàn)的財務風險，既有來自企業(yè)外部環(huán)境因素的影響，也有受制于信息不對稱陷阱等客觀因素的困擾，但更多的還是由于企業(yè)自身主觀方面原因所致。

(一)違背市場準則的非理性選擇并購重組大潮涌動，其動力主要來自于企業(yè)自身為適應激烈市場競爭所做的理性選擇。但在企業(yè)并購重組的實踐中，如果企業(yè)不顧長遠發(fā)展，或因其他一些非市場因素的介入，強制將經(jīng)濟目標轉化為非經(jīng)濟目標，并購一些不良資產(chǎn)，不但不能發(fā)揮協(xié)同效應，違背企業(yè)并購重組的初衷，而且可能直接導致財務危機，使企業(yè)陷入財務困境。特別是在一些法律滯后的糾紛和突發(fā)事件的處理上，更會使重組后的企業(yè)陷入極端被動地位，誘發(fā)難以控制的財務風險。

(二)超出安全邊界的盲目擴張放大杠桿，通過向銀行借貸等籌資方式開展并購活動已成為當前企業(yè)并購重組采用的主要融資方式。企業(yè)并購融資，在擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的同時，也將顯著提高財務杠桿率。由于提供這些融資的權益人大多是以固定收益為交換條件，企業(yè)盲目擴張，財務杠桿超出安全邊界，在企業(yè)未來的現(xiàn)金流不能覆蓋其財務成本的支出時，就可能陷入流動性不足的困境，進而誘發(fā)財務風險。

(三)信息來源過分倚重財務報表數(shù)據(jù)開展盡職調(diào)查，特別是在評估預判中，往往因信息來源匱乏，過分倚重企業(yè)財務報表數(shù)據(jù)。只強調(diào)財務報表是信息來源和價值判斷的依據(jù)，而忽略會計政策具有的可選擇性，使財務報表存在人為操縱的制度性缺陷，不能反映或有事項與期后事項，甚至刻意隱瞞這一客觀存在。而且，現(xiàn)行的會計制度對新型的金融工具，還未能進行準確的會計計量與確認，無法進行有效披露。若大量諸如售后回租、資產(chǎn)證券化、應收賬款抵借、現(xiàn)金調(diào)劑等表外融資行為未能在會計報表中反映，阻斷了負面信息傳遞，就可能直接影響企業(yè)價值與未來盈利能力判斷，誘發(fā)財務風險。

(四)并購整合出現(xiàn)明顯滯后傾向企業(yè)重組后是否出現(xiàn)財務風險，更多取決于企業(yè)收益能否覆蓋重組成本。而重組企業(yè)收益預期實現(xiàn)，很大程度上又取決于企業(yè)整合能否順利推進，充分發(fā)揮其協(xié)同效應。如果無視并購企業(yè)差異性存在，未能及時將并購企業(yè)的人、財、物、企業(yè)文化、戰(zhàn)略定位進行整合，特別是對被并購企業(yè)不良資產(chǎn)未能及時處置或處置不當，將會直接增加企業(yè)成本，降低企業(yè)未來的盈利能力。當這一局面出現(xiàn)時，必將降低企業(yè)資金利用效率。同時，還將拉低并購企業(yè)的整體資產(chǎn)質(zhì)量，影響企業(yè)信用評級，財務風險隱患就會出現(xiàn)。

(五)缺乏快速反應的預警機制在并購重組的實踐中，其財務風險隱患具有客觀現(xiàn)實性特征。這一方面可能來自于企業(yè)并購重組主體信息不對稱原因所致，另一方面也可能是由于被并購企業(yè)“水土不服”觸發(fā)原本自身潛伏的危機凸現(xiàn)所困。這些財務風險隱患必將隨著并購推進逐漸積累，而此時若被企業(yè)所忽視，缺乏必要的預警機制，未能及時應對化解，就有可能導致財務危機。因缺乏預警機制，未能及時有效應對化解潛伏的財務危機，具有極強的爆發(fā)性特征，其破壞性更為強烈，有時直接導致企業(yè)并購重組的失敗。

財務風險的控制策略

防范企業(yè)并購重組財務風險，需要整體謀劃、全方位布局。既要在戰(zhàn)略定位上運籌帷幄，也要在操作層面多措并舉，積極應對。

(一)確立符合企業(yè)戰(zhàn)略定位的收購原則企業(yè)并購重組，不能只強調(diào)規(guī)模效益盲目擴張，而應以長遠利益和持續(xù)發(fā)展為考量，以滿足企業(yè)戰(zhàn)略定位為第一標準，根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略需要選擇目標企業(yè)，排除非市場因素的干擾。

企業(yè)的收購只有符合企業(yè)發(fā)展的長遠目標和戰(zhàn)略定位，才有可能實現(xiàn)企業(yè)整合后的協(xié)同效應發(fā)揮和企業(yè)自身優(yōu)勢的彰顯。符合企業(yè)戰(zhàn)略定位的并購對象一般都表現(xiàn)為資源優(yōu)勢互補、規(guī)模效益溢出的特征。選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略定位的并購目標，發(fā)揮協(xié)同效應，是防范企業(yè)并購重組財務風險最為根本的措施之一。

(二)選擇漸進式穩(wěn)步推進的收購策略有效防范財務流動性風險，企業(yè)大多把注意力放在融資渠道的拓展和支付形式的選擇上。如果把融資渠道的拓展和支付形式的選擇考量放在一個更大的視野中，就不難發(fā)現(xiàn)，選擇漸進式適時收購的策略，不僅可豐富融資渠道的拓展和支付形式的選擇，而且還能更好地實現(xiàn)穩(wěn)步推進、確保成功的預期。

漸進式收購策略強調(diào)有序分步推進，先收購目標企業(yè)部分股權，介入其生產(chǎn)經(jīng)營活動，預判并購可能帶來的企業(yè)價值，并以此為依據(jù)來選擇是退出投資及時止損，還是擴大收購適時推進。這既可有效防范流動性風險，又能減少失誤，有利于企業(yè)整合，發(fā)揮更大協(xié)同效應。

(三)規(guī)避盡職調(diào)查信息不對稱陷阱確保估價的合理性是規(guī)避企業(yè)并購重組財務風險最為有效途徑，而這一切都要以強化盡職調(diào)查為前提。盡職調(diào)查既要強化責任意識，避免重大失誤，又要堅持科學的態(tài)度和評估標準，克服信息來源過分倚重財務報表問題出現(xiàn)，構建以“基礎分析價值評估和企業(yè)價值評估體系”為核心的評估體系，以規(guī)避盡職調(diào)查信息不對稱陷阱。

在實踐中，若確定目標企業(yè)的具體選擇范圍時，應以企業(yè)的并購戰(zhàn)略為指向，采用基礎分析價值評估體系。若對目標企業(yè)進行調(diào)查評估時，應運用企業(yè)價值評估體系，將并購前企業(yè)價值和并購溢價分開進行分析。并購前企業(yè)的價值可運用現(xiàn)行市價法和收益現(xiàn)值法等測量;而并購溢價應以運用德爾菲法和層次分析法進行分層次多角度分析為佳。

(四)快速整合發(fā)揮協(xié)同效應企業(yè)并購重組后，最為緊迫的任務是對并購企業(yè)進行整合，以期盡快實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展。企業(yè)整合是一個長期漸進過程，涉及到企業(yè)各個方面。既有戰(zhàn)略定位的整合，也有經(jīng)營策略、企業(yè)文化的融合。

特別是在企業(yè)并購重組過渡時期，快速建立統(tǒng)一科學的財務管理制度至關重要。同時，要突出不良資產(chǎn)的優(yōu)化處置。企業(yè)并購重組中，有些被并購企業(yè)因資產(chǎn)結構不合理、不良資產(chǎn)偏大，常常處在艱難困境之中。因此，在企業(yè)并購重組后，要突出被并購企業(yè)不良資產(chǎn)的處置，優(yōu)化資產(chǎn)結構，通過訴訟賠償、債權轉股權、多樣化出售、破產(chǎn)清算等方式，來規(guī)避企業(yè)并購低效益行為陷阱，以期達到企業(yè)資源配置優(yōu)化。

(五)構建快速反應的財務風險預警機制有效管控企業(yè)并購風險，還應防范于未然，在預警防范上下功夫，建立起財務風險預警機制。首先要成立具有權威的風險控制部門，賦予其預警風險的歷史使命。對可能遇到的戰(zhàn)略決策、審計、政策等風險合理評估，及時反應，以最大程度地減少并購損失。特別是要強化審計獨立性。

并購重組涉及的企業(yè)、部門、人員較多，面對多方博弈，要建立合理的制約機制，加強審計人員工作的獨立性，確定合理審計程序和審計方案，做好業(yè)務交接、機構整合、人員分流等風險預警，以期有效防范財務風險。

本文總結

企業(yè)并購重組以通過盤活資產(chǎn)、擴大規(guī)模、優(yōu)化結構來實現(xiàn)資源配置優(yōu)化、尋求更多發(fā)展空間而被業(yè)界廣泛重視。

但在并購重組中的商譽減值、流動性、債務、運營等不同類型的財務風險時有發(fā)生，違背市場準則的非理性選擇、超出安全邊界的盲目擴張、信息來源過分倚重財務報表數(shù)據(jù)、并購整合出現(xiàn)明顯滯后傾向、缺乏快速反應的預警機制是企業(yè)并購重組財務風險形成的主要原因。

通過確立符合企業(yè)戰(zhàn)略定位的收購原則、選擇漸進式穩(wěn)步推進的收購策略、規(guī)避盡職調(diào)查信息不對稱陷阱、快速整合發(fā)揮協(xié)同效應、構建快速反應的財務風險預警機制等措施是最為有效的控制策略。

當企業(yè)發(fā)展到一定階段的時候，老板就會萌生采用預算進行管理的念頭。財務部接到老板的任務后，就會風風火火地開展一系列預算相關工作，最終也編制出了年度預算，但往往在預算執(zhí)行的過程中，會出現(xiàn)各種各樣的問題導致預算失控或失效，最終老板會把預算管理無效的原因歸結于財務部的能力不足。

為什么會出現(xiàn)這樣的結果?原本老板想要預算的初衷是好的，但大多數(shù)情況下最終的結果都是一地雞毛。

我認為在盲目開展預算工作前，財務人員要想明白以下四個問題：為什么要做預算?誰來做預算?怎么做預算?預算做完就完了嗎?這四個問題的答案明確了，可以避免很多預算會遭遇的‘坑’，讓預算管理順利開展。

Q1：為什么要做預算?

預算通常是隨著企業(yè)發(fā)展而產(chǎn)生出的管理需求，企業(yè)發(fā)展意味著業(yè)務量增長或開始進行多元化發(fā)展，組織結構的層級開始增加，管理幅度變廣，管理層決策面臨更加復雜的內(nèi)外部環(huán)境，這時為了在企業(yè)內(nèi)進行更加有效的資源配置，管理層就期望通過預算管理來解決所面臨的問題和困境。所以預算管理的目的是為了企業(yè)資源的合理有效配置，同時也是為了滿足企業(yè)發(fā)展的管理需求。

但很多時候，管理層可能會把預算作為挽救企業(yè)困境的稻草，對預算管理的效果抱有過于樂觀和理想化的預期。這樣主觀上夸大預算的作用，認為預算管理是萬能的，而忽略企業(yè)的管理水平和財務基礎是否滿足預算管理的條件，最終會導致預算管理無法達到期望而判定預算沒有用。也會有部分管理層或是部門負責人無法認識到預算的作用，從而輕視甚至忽視預算管理，這樣他們就會成為企業(yè)推行預算管理過程中的最大障礙，導致預算管理最終淪為形式。

所以對于“為什么要做預算”這個問題，對于預算的作用以及期望，在公司內(nèi)部至少要達成一致。管理層和參與預算的各部門對于預算的認知要拉齊，因為每個人的財務基礎不同，可能對于預算管理的理解也有偏差，這時就需要財務部門進行相關知識和財務意識的灌輸，不求這些非財務人員能夠完全理解預算編制的邏輯，但至少要讓他們明白預算管理的重要性，讓預算得到公司上下的重視。

特別需要注意的是，預算管理的推行是由上而下的，最重要的是需要得到管理層的重視和支持。管理層的支持意味著財務部門能夠得到相應的權限，方便在預算編制和執(zhí)行的過程中收集信息和解決相應的問題。管理層的態(tài)度也會直接影響企業(yè)內(nèi)員工對于預算的態(tài)度，得不到管理層的支持，預算管理就無法順利推行。

Q2：誰來做預算?

首先需要明確，預算編制不是財務部門自己可以獨立完成的。所以不要在接到預算任務時，就大包大攬地獨自完成預算編制，這樣并不能彰顯財務部的專業(yè)水平，因為編制出的結果沒有任何意義，只是單純的數(shù)字游戲。

預算管理最關鍵的一點在于全員參與，這就意味著公司上下全員對于預算都是認同的，這種認同不僅是認同預算管理的作用，也包括對預算編制結果的認同。

想要讓其他部門認同預算編制的結果，那么預算編制的工作就不能由財務部門來完成。財務部雖然可以看到完整詳細的歷史財務數(shù)據(jù)，但對于行業(yè)動向、企業(yè)戰(zhàn)略等內(nèi)外部環(huán)境的變化，能接觸到的信息往往比較少也很滯后。所以預算編制需要企業(yè)各部門都進行參與，尤其是直接對收入負責的業(yè)務端。

可以考慮由財務部按照企業(yè)的戰(zhàn)略以及業(yè)務模型來搭建預算模板，然后發(fā)送給各部門進行數(shù)據(jù)填寫。在填寫的過程中也可以進一步收集部門的需求和問題，進行模板的調(diào)整，使其能夠更加貼近業(yè)務情況。這種方式需要財務在搭建模板的過程中考慮到非財務人員使用的便捷性，太過復雜的模板需要財務花費大量時間精力來進行講解和培訓，也會影響其他部門的編制效率，拖慢整體預算進度。

另一種方式就是由各部門按照自己的想法進行預算編制，財務部需要明確預算需要包含的基本內(nèi)容，例如收入成本需要細分到產(chǎn)品、所有的項目都要按月進行編制等等，然后再將收集到的預算轉化為財務模板。這種方式會增加其他部門的便捷性，將工作量集中到財務部門，當企業(yè)規(guī)模不大的時候可以考慮此種方式。

預算編制的過程由財務部協(xié)同其他部門一起完成，一方面會讓財務部更加了解其他部門對于未來一年的規(guī)劃以及業(yè)務模式和存在的問題，另一方面也增加了其他部門對于預算的認同，有利于后續(xù)進行預算管理。

Q3：怎么做預算?

編制預算前，首先需要確定企業(yè)的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定未來一年發(fā)展的總目標，也決定企業(yè)的組織架構是否需要調(diào)整，這些都會對預算編制產(chǎn)生影響，所以需要在預算編制前進行確定。如果企業(yè)處于發(fā)展早期階段，對于戰(zhàn)略規(guī)劃并不是很明確，那么至少也需要確定企業(yè)的基本目標和組織架構。

戰(zhàn)略確定后，預算就有了方向，這時需要財務部搭建初步的預算模板，同時收集各部門、各項目的歷史數(shù)據(jù)。歷史數(shù)據(jù)可以作為各部門編制下一年度預算的重要參考，預算模板可能會根據(jù)各部門的需求進行細節(jié)調(diào)整，但大體的架構并不會改變。

預算模板搭建完成后，填好相應的歷史數(shù)據(jù)，這時就可以進行預算啟動。可以采用預算啟動會的方式，將各部門參與預算編制的人員以及企業(yè)管理者集中在一起，針對預算的意義、預算的時間安排、預算模板的使用講解等進行公開闡述，方便大家了解預算相關的工作安排，以便各部門對工作進行調(diào)整和配合。也可以不采用預算啟動會的方式，而是各部門單獨進行溝通。

接下來就是各部門進行預算編制，編制期間財務可能需要解答相關問題，按照預算安排的時間節(jié)點進行各部門編制預算收集并匯總，標注其中存在問題的方面，與管理者進行初步溝通。根據(jù)管理者的意見需要跟相應部門進行深入溝通，針對部分預算指標進行調(diào)整，然后再次收集和匯總數(shù)據(jù)。這種調(diào)整的過程可能需要一段時間，經(jīng)歷幾次的反復匯總，最終才能將預算定稿。

預算編制大致上是遵循上述流程進行的，忽略任何步驟都會導致預算結果不理想，反復調(diào)整的過程雖然會增加很多工作量，但這種調(diào)整一方面是部門和管理者之間的博弈，另一方面也是雙方對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略認識的加深。

如果是中小企業(yè)，還需要關注的重要問題是：不必追求預算的全面。我們可以試想一下，一家剛成立不久的公司，采用全面預算進行管理，預算編制包含的銷售預算、采購預算、資金預算、利潤預算、項目預算等一樣不少，這樣就能保證預算有效嗎?答案肯定是否定的，這樣大張旗鼓地追求所謂的‘全面’，反而會讓預算失效，變成一個好看的模板。

預算管理需要結合企業(yè)目前所處的發(fā)展階段、企業(yè)迫切需要解決的問題以及管理層需求來進行設計，并不是越全面越好、越復雜越好。

如果是初創(chuàng)企業(yè)，業(yè)務模式尚在摸索階段，這種情況下編制收入預算有意義嗎?可能資金預算和費用預算更能幫助管理層解決問題，因為資金的有效利用可以讓企業(yè)維持更長的時間來尋找盈利模式，而費用預算可以幫助管理層來控制各部門的支出，避免資源浪費。如果企業(yè)的業(yè)務模式非常穩(wěn)定，利潤率基本是一定的，那么這時管理層更加關注的是收入預算，目前的資源狀況可以維持多高的收入增長?當收入增加到何種水平時，企業(yè)需要追加相應的資源來維持運營?或許不需要全面預算，單模塊或是幾個模塊的預算就可以幫助管理者進行規(guī)劃和控制。

當企業(yè)進一步發(fā)展的時候，單一模塊的預算就不能滿足管理者的需求，就需要企業(yè)整體的收入、利潤以及資金預算。同時為了確保預算的執(zhí)行，會將預算目標與績效指標相結合，這樣預算的完成情況就會和個人利益掛鉤，增加各部門對于預算的重視程度，同時也增加預算作為管理手段的管理強度。

如果企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)擴張為多元化集團，這時預算就會進化為戰(zhàn)略預算。預算與戰(zhàn)略的結合度變得更高，因為企業(yè)發(fā)展所面臨的狀況變得更加復雜，需要站在更高點進行整體的規(guī)劃。預算也不僅僅是對于下一年度的規(guī)劃，而是根據(jù)戰(zhàn)略進行更長久的計劃。

不同企業(yè)所處的行業(yè)、發(fā)展階段、業(yè)務模式都有所區(qū)別，所以預算并沒有通用的模板，即使同行業(yè)的企業(yè)，也不能完全適用一套模板。財務人員需要按照企業(yè)的實際情況進行定制化模板的搭建，可以借鑒、參考一些思路，但模板不能完全照搬。根據(jù)不合適的模板計算得出的數(shù)據(jù)會與實際產(chǎn)生偏差，影響預算的執(zhí)行。

Q4：預算做完就完了嗎?

預算編制僅僅是預算管理流程中的第一步，預算編制完成并且定稿后，還需要財務部進行預算執(zhí)行的跟蹤和復盤。

至少需要按月統(tǒng)計各部門預算執(zhí)行情況，并且將信息與各部門同步，針對預算執(zhí)行過程中的問題，特別是預算缺口和超額的項目，需要重點進行溝通。每季度對于預算執(zhí)行情況進行復盤，分析預算差異原因，與管理層溝通存在的問題以及初步的解決方案。半年度需要依據(jù)情況，決定是否需要對年度預算進行調(diào)整，這種調(diào)整可能并非是整體數(shù)據(jù)的調(diào)整，而是對內(nèi)部各部門、各項目、各業(yè)務之間的分配進行調(diào)整。年度終了時，需要對全年預算執(zhí)行情況進行總結，結合績效等其他管理手段進行綜合評價。

預算是在年初確定的，屬于相對靜態(tài)的數(shù)據(jù)，但如果行業(yè)的變化非常迅速，那么這種靜態(tài)預算可能就無法完全滿足管理者的需求。而預算的調(diào)整涉及很多方面，每月進行調(diào)整顯然是不現(xiàn)實的，那么通過月度滾動預測來輔助靜態(tài)預算，就可以讓數(shù)據(jù)更加貼近變化，更好地起到參考和支持作用。

所以預算管理如果只截止到預算編制完成，那么這個管理鏈條就是不完整的，也無法發(fā)揮作用。預算管理的重心在于后續(xù)執(zhí)行的持續(xù)跟蹤和及時復盤，通過預算管理中發(fā)現(xiàn)的問題來解決企業(yè)的潛在風險，提升運營效率。

預算說簡單也簡單，說難也難。簡單的是基本理論，所有財務管理的科目都涉及到預算相關的基礎知識;難的是怎樣結合企業(yè)實際情況運用這些知識，而不是生搬硬套一些成熟企業(yè)的模板，這些模板可能確實經(jīng)過了實踐的檢驗，但并不適合所有的企業(yè)。

對于中小企業(yè)來說，預算管理可以有，但不適合大范圍鋪排。預算管理只是一種管理手段，過于追求預算形式，就會本末倒置，只能增加各部門的管理負擔，讓大家的精力偏離業(yè)務，對企業(yè)發(fā)展形成阻礙。

課程背景

　　企業(yè)的兼并、收購是市場競爭的產(chǎn)物，是現(xiàn)代經(jīng)濟中資本優(yōu)化配置的最重要方式，是企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)常選擇的一種途徑，也是投資銀行的核心業(yè)務，并購作為資本市場上的一種交易，其內(nèi)容，形式、過程都較商品市場或資金市場上的交易復雜得多。這其中，結構設計是并購中最至關重要的一環(huán)。企業(yè)并購活動的復雜性決定了結構設計方法的復雜性、多樣性。

盡管近百年來大規(guī)模的企業(yè)并購活動中人們已積累了許多經(jīng)驗，例如在財務評價，資產(chǎn)評估，稅務評價等方面已形成了一些經(jīng)驗性方法、但在交易的可量化度和準確性方面仍然留下很大的一塊相當模糊的空間，結構設計就是將這塊模糊的空間盡可能的澄清，使買賣雙方比較容易地找到利益的平衡點。

課程收益

　　【方法掌握】全面掌握各種交易結構設計方法，在工作中學會靈活運用

　　【因素分析】對影響設計方法的關鍵因素進行分析，提高方法選擇的準確性

　　【經(jīng)驗獲取】通過國內(nèi)外并購經(jīng)典案例，獲取并購交易方案的設計技巧經(jīng)驗

　　【學以致用】掌握交易架構設計的核心方法，結合企業(yè)自身特點舉一反三

課程對象

　　◆董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等公司高管

　　◆投資總監(jiān)、并購總監(jiān)、財務總監(jiān)

　　◆財務經(jīng)理、投資經(jīng)理等

　　◆投資崗位相關人員

課程大綱

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　　企業(yè)的財務活動是企業(yè)的資金活動。企業(yè)的資金流動反映了相關人員之間的經(jīng)濟利益關系的變化，表達了人們的愿望和時間的努力狀況。那么企業(yè)的財務活動包括什么？

　　企業(yè)財務活動的內(nèi)容

　　（一）企業(yè)籌資引起的財務活動

　　在商品經(jīng)濟條件下，企業(yè)要想經(jīng)營，首先必須籌集一定的資金。企業(yè)通過發(fā)行股票、發(fā)行債券和吸收直接投資籌集資金，這反映在企業(yè)資金的收入中。企業(yè)償還貸款、支付利息、股息和支付各種融資費用，這些都反映在企業(yè)資金支出中。這種由籌資產(chǎn)生的資金收支是企業(yè)籌資引起的財務活動。

　　（二）企業(yè)投資引起的財務活動

　　籌集資金的目的是將資金用于生產(chǎn)經(jīng)營活動，以獲取利潤并持續(xù)增加企業(yè)價值。企業(yè)將募集資金投入企業(yè)購買固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，形成企業(yè)內(nèi)部投資；通過投資其他企業(yè)或購買其他企業(yè)債券籌集的資金。無論企業(yè)購買各種內(nèi)部資產(chǎn)還是各種證券，都需要花費資金。當一個企業(yè)出售其國內(nèi)投資的各種資產(chǎn)或收回其外國投資時，它將產(chǎn)生資本收益。這種由企業(yè)投資產(chǎn)生的資金收支是由投資引起的財務活動。

　　（三）企業(yè)經(jīng)營引起的財務活動

　　在企業(yè)的正常經(jīng)營過程中，會發(fā)生一系列的資金收支。首先，企業(yè)應該購買材料或商品來從事生產(chǎn)和銷售活動。同時支付工資和其他經(jīng)營費用；第二，企業(yè)在銷售產(chǎn)品或商品時，可以獲得收入并收回資金；第三，如果企業(yè)現(xiàn)有資金不能滿足企業(yè)運營的需要，應采用短期貸款來籌集所需資金。上述方面會產(chǎn)生企業(yè)資金的收支，屬于企業(yè)經(jīng)營引起的財務活動。

　　（四）企業(yè)分配引起的財務活動

　　企業(yè)在經(jīng)營過程中會產(chǎn)生利潤，也可以分享因外商投資而產(chǎn)生的利潤，這表明企業(yè)增加了資金價值或獲得了投資回報。企業(yè)的利潤應當按照規(guī)定的程序分配。第一，依法納稅；二是彌補損失，提取公積金；最后，我們應該把利潤分配給投資者。這種由利潤分配產(chǎn)生的資本收支，屬于由利潤分配引起的財務活動。

　　通貨膨脹是指市場上的錢不值錢了，發(fā)生貶值。如原來花1元就能買一個肉包，現(xiàn)在就要花費5元才能買到一個肉包。那么通貨膨脹對企業(yè)的財務活動有什么影響？

　　通貨膨脹對財務活動的影響有哪些？

　　通貨膨脹對財務活動的影響可以分為初期階段和持續(xù)期階段。初期階段的影響主要包括貨幣貶值、物價上漲、資本成本上升;持續(xù)期階段的影響主要包括對債權人不利、虛增利潤。

　　通貨膨脹下的貨幣貶值，企業(yè)應如何應對？

　　貨幣貶值是指著錢不值錢，這個時候可以進行長期投資。投資的方向可以是房子、黃金等抗通貨膨脹能力比較強的東西。即便價格變多，但是投資房子、黃金時，價值是不變的，保持增值，相當于價值被鎖定了。以后不論貨幣是漲還是跌，影響不是很大。長期投資可以實現(xiàn)保值增值。

　　通貨膨脹下的物價上漲，企業(yè)應如何應對？

　　面對通貨膨脹下的物價上漲，應簽訂長期購貨合同，鎖定價格。比如肉包店，肉餡進價每千克由30元漲到50元。如果簽訂的是長期購貨合同，約定未來3年均以30元購買肉餡，鎖定30元的這一價格。如果是銷貨合同，未來漲價到50元，再以30元賣出，會虧錢。

　　通貨膨脹下的資本成本上升，企業(yè)應如何應對？

　　資本成本上升意味著利率上升，此時就要取得長期借款。舉個例子，假設目前銀行利率是3%，那么就按照3%的利率和銀行簽訂三年借100萬的合同。即便以后銀行利率上漲至7%、8%，還是可以按照3%的利率還錢。

　　通貨膨脹的持續(xù)期有何影響？應如何應對？

　　通貨膨脹的持續(xù)期對債權人是不利的，應采用嚴格信用條件，減少債權。同時還會造成虛增利潤，應調(diào)整財務策略，減少資本流失。