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　　反結賬是在會計電算化過程中的一個模塊或操作步驟，將業務期間反結到上一期的功能。反結賬后不會刪除任何任務數據，但為防止與其他業務系統期間不一致造成業務數據的紊亂，需要慎重使用。

　　反結賬是什么？

　　反結賬是在會計電算化過程中的一個模塊或操作步驟，將業務期間反結到上一期的功能。

　　反結賬后不會刪除任何任務數據，但為防止與其他業務系統期間不一致造成業務數據的紊亂，需要慎重使用。已經結賬的會計期間是不能修改財務數據的，反結賬成功后，可以對賬務進行調整和修改。還可能涉及到反記賬、反審核，即取消已經記賬的憑證記賬標志和審核標志，然后才能去修改或增刪憑證，或對憑證編號進行調整等。

　　反過賬和反結賬有什么區別

　　反過賬指憑證過完賬后發現問題要修改，先要將憑證反過賬，才能對憑證進行修改；反結賬是期末結賬后就不能再對當月的賬務進行調整或修改，如果在未報稅前發現需要調整，就要對賬務進行反結賬，才能對賬務作調整和修改。

　　結轉損益了還可以反過賬嗎？

　　應當先反結賬再反過賬，過賬后若發現錯誤或發現還有憑證未錄入，需進行反過賬，財務軟件都有此功能，點擊反過賬功能，軟件會自動返回到過賬前狀態。反結賬也是如此，即結賬后，又發現錯誤，可以對錯誤進行修改。

　　CMA評審更強調的是廣度，而不是深度。許多考生，特別是那些專門從事財務管理的人，很容易輕視題目的難度。會計網整理了易錯點反收購的相關知識，希望更好地幫助考生通過考試。

　　CMA考點之反收購

　　1、預防接管策略（反收購措施）：

　?。?）董事輪換條款，而不是同時選舉所有董事。

　　（2）“黃金降落傘”協議，指的是目標公司與其核心高管人員簽訂的協議，規定后者在公司控制權發生變更時將獲得巨額補償金。

　　（3）絕對多數條款（如80%），規定公司接管必須獲得絕對多數股東的同意。

　?。?）“毒丸”計劃，或“毒丸”證券，指的是敵意收購人獲取目標公司股份達到一定比例時，收購人持有的證券才具有價值。毒丸計劃的一個例子是在債券中設置”毒丸賣權”。毒丸賣權使得債券持有人能迫使目標公司贖回債券，從而使得潛在的接管不太具備吸引力。

　　（5）公平價格條款（又稱股東權利計劃）是指向股東發行的認股權證，當發生收購時，要求收購人對所有股東按市價收購目標公司股票。

　?。?）凍結條款，根據公平價格進行收購，該收購案一般要推遲2-5年才能最終執行。

　?。?）“白衣騎士”指的是目標公司面臨敵意收購時，邀請一家友好公司發出競爭要約，并促成友好公司的收購。

　?。?）“帕克門”戰略。作為反收購措施，帕克門戰略是指目標公司針鋒相對地向收購公司發起要約收購。

　?。?）公司股票退市或公司股票私人化或通過杠桿收購（LBO）。在杠桿收購中，目標公司管理層和/或員工以借款方式購買公司，防止收購方獲得目標公司的控制權。

　　2、技術性償付能力不足：如果公司無力償付流動負債，即使公司的資產價值大于負債，公司實際上就面臨技術性償付能力不足（technically insolvent，又譯為技術性破產）。

　　3、法律意義上償付能力不足：如果公司的負債大于公司資產的價值，則公司在法律意義上已償付能力不足（legally insolvent）。

　　4、破產：是指法人和實體無力償還債權人的債務。公司申請破產可依據破產法案第11章或第7章。

作為財務領域的核心職位，財務總監是企業的關鍵決策者之一。財務總監的崗位職責需要具備戰略規劃能力、專業能力、領導組織能力和培育能力。

戰略規劃能力

1、戰略及財務規劃為企業可持續發展提供目標和路線：組織企業年度預算及長期規劃, 為管理層制定業務發展規劃提供財務依據 ，跟蹤管理，確保預算的執行。

2、發現商業規律和機會的能力：充分參與并了解企業經營的各個方面，通過管理分析和項目實施，協助總經理建立企業中長期目標。

財務專業能力

3、統籌會計核算及賬務處理：負責會計核算, 建立高效的財務信息系統，向董事會、企業管理層提供準確、及時、完整的財務信息。

4、財務管控：監督企業財務政策和會計要求在財務部的執行, 保證各項會計、稅務處理符合國家規定及企業要求，參與制定企業各項管理制度和流程，參與企業經營各方面的制度化管理。

5、通過財務分析為企業增加利潤：在實現全面預算管理的基礎上,主持由財務部、業務團隊、供應鏈團隊合作為企業價值鏈進行分析,從而通過調整價格策略、成本優化、供應鏈規劃等手段為企業增加利潤。

6、資產管控：優化企業資金及運營資本，將其控制在合理的水平，并降低資金使用成本，進行資產管理工作，保證企業資產安全，減少資產閑置、損壞或丟失，合理規劃資本性支出。

領導和組織能力

7、業績達成能力：制定關鍵財務指標，提供財務分析，為管理層決策提供依據，并積極參與企業各項策略的制定，與各部門協作開發加值項目。

8、跟蹤監控能力：建立全方位的指標追蹤體系，對企業年度目標、工作重點、關鍵KPI形成有效的追蹤，做到有跟進報表、跟進周期、關鍵責任人、以及修正機制。

9、溝通能力：安排稅務籌劃，與當地財政、稅務、銀行、海關等政府部門建立并保持良好關系, 在符合國家法律法規的前提下, 實現企業利益最大化。

10、項目管理能力：推動全面營收管理項目，對產品價格/銷售收入、折讓政策、信用發放與應收賬款、客戶資料等，進行分析，跟蹤與優化，合理使用各類銷售模式，促進經營目標達成、降低風險。

11、風險管理：建立并持續改善企業風險管理體系，改善內控流程，制定相關運營政策并確保執行, 降低運營風險，提高運營效率。

培育能力

12、培訓能力：通過組織和參與項目管理，帶領團隊提升工作規劃、開展、總結的能力;參與外部交流、培訓，提升個人管理視野。

13、 人才培養：發展財務人力資源，積極培養人才，滿足企業日常運營及中長期發展需要爭取向其他職能部門輸出人才。

　　CMA考試出題越來越靈活，答案判斷越來越難，而且現在的P2考試高度融合企業生產經營的大背景和多場景，選擇題和簡單題就變得越來越深入和全面。所以我們要吃透基礎知識點，今天會計網給大家介紹反收購的措施。

　　應對未來接管的措施具體是什么？

　　即鯊魚排斥法

　　（1）董事輪換條款；該方法將董事會成員平均分成3組，每年股東大會僅改選一組董事，這樣潛在的收購者就無法立即獲得被收購企業的控制權了；

　　（2）絕對多數票。公司章程中設置絕對多數條款，規定公司接管必須獲得絕對多股東的同意；

　　（3）公平價格條款。是指向股東發行的認股權證，當發生收購時，要求收購人對所有股東按市價收購目標公司股票。

　?。?）龍蝦陷阱（投票權限制）。公司章程規定，限制可轉債的股東不能有投票權

　　（5）杠桿性再資本化。為了嚇退對方，被收購方的管理層會通過舉債的方式獲取一大筆資金，然后向現有的股東一次性支付巨額的現金股息，而剩下的債務則由收購方來承擔。

　?。?)毒丸計劃。當收購方的持股比例超過20%時，被收購企業會向股東發行股票。股東能以較低的轉換價格獲取公司的股票，以此來攤薄收購方的持股比例。

　?。?)“帕克門”戰略。作為反收購措施，帕克門戰略是指目標公司針鋒相對地向收購公司發起邀約收購。（圍魏救趙)

　　（8)訴訟。目標公司對收購邀約提出一個或多個方面發起訴訟以延遲被收購。

　?。?)"白衣騎士”。指的是目標公司面臨敵意收購時，邀請一家友好公司發出竟爭邀約，并促成友好公司收購。

　?。?0)"金降落傘”協議。指的是目標公司與其核心高管人員簽訂的協議規定后者在公司控制權發生變更時將獲得巨額補償金

當企業發展到一定階段的時候，老板就會萌生采用預算進行管理的念頭。財務部接到老板的任務后，就會風風火火地開展一系列預算相關工作，最終也編制出了年度預算，但往往在預算執行的過程中，會出現各種各樣的問題導致預算失控或失效，最終老板會把預算管理無效的原因歸結于財務部的能力不足。

為什么會出現這樣的結果?原本老板想要預算的初衷是好的，但大多數情況下最終的結果都是一地雞毛。

我認為在盲目開展預算工作前，財務人員要想明白以下四個問題：為什么要做預算?誰來做預算?怎么做預算?預算做完就完了嗎?這四個問題的答案明確了，可以避免很多預算會遭遇的‘坑’，讓預算管理順利開展。

Q1：為什么要做預算?

預算通常是隨著企業發展而產生出的管理需求，企業發展意味著業務量增長或開始進行多元化發展，組織結構的層級開始增加，管理幅度變廣，管理層決策面臨更加復雜的內外部環境，這時為了在企業內進行更加有效的資源配置，管理層就期望通過預算管理來解決所面臨的問題和困境。所以預算管理的目的是為了企業資源的合理有效配置，同時也是為了滿足企業發展的管理需求。

但很多時候，管理層可能會把預算作為挽救企業困境的稻草，對預算管理的效果抱有過于樂觀和理想化的預期。這樣主觀上夸大預算的作用，認為預算管理是萬能的，而忽略企業的管理水平和財務基礎是否滿足預算管理的條件，最終會導致預算管理無法達到期望而判定預算沒有用。也會有部分管理層或是部門負責人無法認識到預算的作用，從而輕視甚至忽視預算管理，這樣他們就會成為企業推行預算管理過程中的最大障礙，導致預算管理最終淪為形式。

所以對于“為什么要做預算”這個問題，對于預算的作用以及期望，在公司內部至少要達成一致。管理層和參與預算的各部門對于預算的認知要拉齊，因為每個人的財務基礎不同，可能對于預算管理的理解也有偏差，這時就需要財務部門進行相關知識和財務意識的灌輸，不求這些非財務人員能夠完全理解預算編制的邏輯，但至少要讓他們明白預算管理的重要性，讓預算得到公司上下的重視。

特別需要注意的是，預算管理的推行是由上而下的，最重要的是需要得到管理層的重視和支持。管理層的支持意味著財務部門能夠得到相應的權限，方便在預算編制和執行的過程中收集信息和解決相應的問題。管理層的態度也會直接影響企業內員工對于預算的態度，得不到管理層的支持，預算管理就無法順利推行。

Q2：誰來做預算?

首先需要明確，預算編制不是財務部門自己可以獨立完成的。所以不要在接到預算任務時，就大包大攬地獨自完成預算編制，這樣并不能彰顯財務部的專業水平，因為編制出的結果沒有任何意義，只是單純的數字游戲。

預算管理最關鍵的一點在于全員參與，這就意味著公司上下全員對于預算都是認同的，這種認同不僅是認同預算管理的作用，也包括對預算編制結果的認同。

想要讓其他部門認同預算編制的結果，那么預算編制的工作就不能由財務部門來完成。財務部雖然可以看到完整詳細的歷史財務數據，但對于行業動向、企業戰略等內外部環境的變化，能接觸到的信息往往比較少也很滯后。所以預算編制需要企業各部門都進行參與，尤其是直接對收入負責的業務端。

可以考慮由財務部按照企業的戰略以及業務模型來搭建預算模板，然后發送給各部門進行數據填寫。在填寫的過程中也可以進一步收集部門的需求和問題，進行模板的調整，使其能夠更加貼近業務情況。這種方式需要財務在搭建模板的過程中考慮到非財務人員使用的便捷性，太過復雜的模板需要財務花費大量時間精力來進行講解和培訓，也會影響其他部門的編制效率，拖慢整體預算進度。

另一種方式就是由各部門按照自己的想法進行預算編制，財務部需要明確預算需要包含的基本內容，例如收入成本需要細分到產品、所有的項目都要按月進行編制等等，然后再將收集到的預算轉化為財務模板。這種方式會增加其他部門的便捷性，將工作量集中到財務部門，當企業規模不大的時候可以考慮此種方式。

預算編制的過程由財務部協同其他部門一起完成，一方面會讓財務部更加了解其他部門對于未來一年的規劃以及業務模式和存在的問題，另一方面也增加了其他部門對于預算的認同，有利于后續進行預算管理。

Q3：怎么做預算?

編制預算前，首先需要確定企業的戰略，戰略決定未來一年發展的總目標，也決定企業的組織架構是否需要調整，這些都會對預算編制產生影響，所以需要在預算編制前進行確定。如果企業處于發展早期階段，對于戰略規劃并不是很明確，那么至少也需要確定企業的基本目標和組織架構。

戰略確定后，預算就有了方向，這時需要財務部搭建初步的預算模板，同時收集各部門、各項目的歷史數據。歷史數據可以作為各部門編制下一年度預算的重要參考，預算模板可能會根據各部門的需求進行細節調整，但大體的架構并不會改變。

預算模板搭建完成后，填好相應的歷史數據，這時就可以進行預算啟動?？梢圆捎妙A算啟動會的方式，將各部門參與預算編制的人員以及企業管理者集中在一起，針對預算的意義、預算的時間安排、預算模板的使用講解等進行公開闡述，方便大家了解預算相關的工作安排，以便各部門對工作進行調整和配合。也可以不采用預算啟動會的方式，而是各部門單獨進行溝通。

接下來就是各部門進行預算編制，編制期間財務可能需要解答相關問題，按照預算安排的時間節點進行各部門編制預算收集并匯總，標注其中存在問題的方面，與管理者進行初步溝通。根據管理者的意見需要跟相應部門進行深入溝通，針對部分預算指標進行調整，然后再次收集和匯總數據。這種調整的過程可能需要一段時間，經歷幾次的反復匯總，最終才能將預算定稿。

預算編制大致上是遵循上述流程進行的，忽略任何步驟都會導致預算結果不理想，反復調整的過程雖然會增加很多工作量，但這種調整一方面是部門和管理者之間的博弈，另一方面也是雙方對于企業發展戰略認識的加深。

如果是中小企業，還需要關注的重要問題是：不必追求預算的全面。我們可以試想一下，一家剛成立不久的公司，采用全面預算進行管理，預算編制包含的銷售預算、采購預算、資金預算、利潤預算、項目預算等一樣不少，這樣就能保證預算有效嗎?答案肯定是否定的，這樣大張旗鼓地追求所謂的‘全面’，反而會讓預算失效，變成一個好看的模板。

預算管理需要結合企業目前所處的發展階段、企業迫切需要解決的問題以及管理層需求來進行設計，并不是越全面越好、越復雜越好。

如果是初創企業，業務模式尚在摸索階段，這種情況下編制收入預算有意義嗎?可能資金預算和費用預算更能幫助管理層解決問題，因為資金的有效利用可以讓企業維持更長的時間來尋找盈利模式，而費用預算可以幫助管理層來控制各部門的支出，避免資源浪費。如果企業的業務模式非常穩定，利潤率基本是一定的，那么這時管理層更加關注的是收入預算，目前的資源狀況可以維持多高的收入增長?當收入增加到何種水平時，企業需要追加相應的資源來維持運營?或許不需要全面預算，單模塊或是幾個模塊的預算就可以幫助管理者進行規劃和控制。

當企業進一步發展的時候，單一模塊的預算就不能滿足管理者的需求，就需要企業整體的收入、利潤以及資金預算。同時為了確保預算的執行，會將預算目標與績效指標相結合，這樣預算的完成情況就會和個人利益掛鉤，增加各部門對于預算的重視程度，同時也增加預算作為管理手段的管理強度。

如果企業的規模已經擴張為多元化集團，這時預算就會進化為戰略預算。預算與戰略的結合度變得更高，因為企業發展所面臨的狀況變得更加復雜，需要站在更高點進行整體的規劃。預算也不僅僅是對于下一年度的規劃，而是根據戰略進行更長久的計劃。

不同企業所處的行業、發展階段、業務模式都有所區別，所以預算并沒有通用的模板，即使同行業的企業，也不能完全適用一套模板。財務人員需要按照企業的實際情況進行定制化模板的搭建，可以借鑒、參考一些思路，但模板不能完全照搬。根據不合適的模板計算得出的數據會與實際產生偏差，影響預算的執行。

Q4：預算做完就完了嗎?

預算編制僅僅是預算管理流程中的第一步，預算編制完成并且定稿后，還需要財務部進行預算執行的跟蹤和復盤。

至少需要按月統計各部門預算執行情況，并且將信息與各部門同步，針對預算執行過程中的問題，特別是預算缺口和超額的項目，需要重點進行溝通。每季度對于預算執行情況進行復盤，分析預算差異原因，與管理層溝通存在的問題以及初步的解決方案。半年度需要依據情況，決定是否需要對年度預算進行調整，這種調整可能并非是整體數據的調整，而是對內部各部門、各項目、各業務之間的分配進行調整。年度終了時，需要對全年預算執行情況進行總結，結合績效等其他管理手段進行綜合評價。

預算是在年初確定的，屬于相對靜態的數據，但如果行業的變化非常迅速，那么這種靜態預算可能就無法完全滿足管理者的需求。而預算的調整涉及很多方面，每月進行調整顯然是不現實的，那么通過月度滾動預測來輔助靜態預算，就可以讓數據更加貼近變化，更好地起到參考和支持作用。

所以預算管理如果只截止到預算編制完成，那么這個管理鏈條就是不完整的，也無法發揮作用。預算管理的重心在于后續執行的持續跟蹤和及時復盤，通過預算管理中發現的問題來解決企業的潛在風險，提升運營效率。

預算說簡單也簡單，說難也難。簡單的是基本理論，所有財務管理的科目都涉及到預算相關的基礎知識;難的是怎樣結合企業實際情況運用這些知識，而不是生搬硬套一些成熟企業的模板，這些模板可能確實經過了實踐的檢驗，但并不適合所有的企業。

對于中小企業來說，預算管理可以有，但不適合大范圍鋪排。預算管理只是一種管理手段，過于追求預算形式，就會本末倒置，只能增加各部門的管理負擔，讓大家的精力偏離業務，對企業發展形成阻礙。

　　最近終于約上朋友小C一起出門吃飯，小會最近天天加班，出來約一下都難有時間。當初以為會計朝九晚五，到點下班，很是愜意。進了小公司以后，一人身兼數職忙到暈頭轉向。更別說996，都快忙成007。好不容易周日休息一下，老板一個電話，還得回公司加班，朋友一直在想辭職邊緣徘徊。加上最近看了大廠字節跳動直接取消了大小周，更是羨慕。

　　01、大廠紛紛取消大小周

　　“大小周”是指一個星期上6天班，下個星期上5天班，即是一周單休，一周雙休。

　　但實際算下來，一年就會比雙休的多出20多天，相當于比別人多上一個月的班。

　　每逢節假日補修，那這一個月都會變成單休，于是很多人不愿意上“大小周”的班次。

　　今年很多互聯網的“大廠”紛紛推行政策，取消“大小周”。

　　先是騰訊反內卷，要求強制員工6點下班，周末雙休。

　　接著快手宣布取消大小周，按需加班。

　　然后字節跳動也發通知取消用了九年的“大小周”制度。

　　02、部分員工不贊成取消大小周

　　就拿字節跳動來說，很多員工都在調侃“字節和心臟，只能跳動一個”。

　　但在在前期調研的時候卻有1/3的員工不贊成取消大小周。

　　因為在字節，周末加班是雙倍工資，如果每個月取消大小周，年薪就會下降15%-20%。

　　而且即使是取消了大小周，工作量并沒有減少，加班反而會更多。

　　有些員工覺得賺不到錢，不如跳槽，當初來字節就是因為薪資高。

　　圖片來源于：脈脈

　　也有些員工覺得，周末不需要去公司，可以有更多的私人支配空間。

　　但周末就“人間蒸發”并不實際，一個是周末也有任務，不做會影響對接的同事，同時在績效上會差上很多，這也直接影響了到能到手的工資。

　　03、沒有加班費，才是最坑的

　　很多網友也表示，取消大小周，實際上就是加班費減少的問題。

　　如果每個公司都能有加班費，那加班積極性肯定會高一些，然而大部分公司都沒有，我們也只能酸了。

　　話說回來，我們說點關于加班費的問題。你們知道加班費應該按多少算嗎?

　　在這里，財姐我給大家詳說一下。

　　平時加班：單位要支付不低于平日1.5倍的工資

　　休息日加班：單位要支付不低于平日2倍的工資

　　法定休息日加班：單位要支付不低于平日3倍的工資

　　年休假加班：單位要支付不低于平日3倍的報酬，但需要經過職工本人同意

　　是不是發現，你平時加班那么久，居然損失了那么多，全都變成義務勞動。

　　那么加班工資怎么算呢?

　　1、法定節假日加班薪資

　　=加班工資基數÷21.7×3×加班天數

　　2、法定節假日加班時薪

　　=加班工資基數÷21.7÷8×3×小時數

　　3、休息日加班薪資

　　=加班工資基數÷21.7×2×天數

　　4、休息日小時加班時薪

　　=加班工資基數÷21.7÷8×2×小時數

　　5、平日延時加班薪資

　　=加班工資基數÷21.7÷8×1.5×小時數

　　注：21.75是根據(全年365天-104天休息日)÷12月 所得出

　　04、相關問題解答

　　1、出差補助可以當做加班工資嗎?

　　不可以。

　　因為出差補助是對出差員工在相關方面的補助，屬于經濟補償;而加班工資屬于工資報酬。

　　如果是在雙休的出差的，那么公司就要支付出差的經濟補償和加班的工資報酬。

　　2、公司可以讓員工無限制加班嗎?

　　不可以。

　　如果是出于生產經營需要，每天加班不可以超過1小時;如果是特殊原因需要，在保障勞動者健康的情況下，每天不能超過3小時，每周不能超過36小時。

　　3、那公司強制要求我們加班怎么辦。

　　《違反<中華人民共和國勞動法>行政處罰辦法》規定，公司沒有和工會或者勞動者協商強迫勞動者加班的，應警告責令改正，而且可以按勞動者每延長1小時罰款100元以下罰款。

　　雖然大多數情況下，都是要么走人，要么硬撐。

　　來源：本文由財會人俱樂部，作者：點點。

一、財務信息的質量

1、會計造假。指會計人員在會計核算和報告過程中，不遵守國家法律法規和準則制度，編制虛假財務信息的行為。會計人員可能因為業績提升、績效考核而人為調整財務信息，一些上市公司也會因為保留上市資格或因再融資等要求而提前確認收入，任意改變會計核算方法。虛假的財務信息只會誤導投資者做出錯誤的決策，因為財務分析的有效性無法得到保障。

2、錯誤的會計政策和會計估計。在不違背會計準則的情況下，某些經濟業務可以有多種會計處理方式，即可以進行會計政策的選擇，比如，發出存貨成本的計量方法是采用加權平均法還是移動平均法、投資性房地產是采用成本模式計量還是公允價值模式計量等。

對同樣的會計事項選用不同的會計政策，會產生不同的財務信息。會計估計也會影響會計信息的質量。會計估計的運用主要依賴于會計人員的專業判斷，比如，固定資產折舊年限的長短、殘值金額的多少。會計估計的結果會受會計人員的職業素養或其他因素的影響，進而影響會計信息的可靠性。會計政策的選擇和會計估計均不能違背現行會計準則。

3、信息披露不充分。許多企業不愿主動披露財務信息或不提供詳細的財務信息，對非財務信息和自愿性披露的信息更是呈消極回避之態。尤其是當該信息的披露關系到企業法律糾紛、商業秘密或者競爭優勢時，企業一般不會主動披露。這會使財務分析人員無法獲取足夠的資料來源作為判斷依據，從而降低了財務分析的可靠性。

4、內控制度不健全。很多企業由于內控制度不完善，時常會發生資金混亂、資金挪用、小金庫私設等現象，甚至出現隱瞞、坐支預算外資金，擠占、挪用、滯留專項資金的現象，導致組織運行失常，而由此產生的會計信息的可靠性必然不高。

二、企業的外部環境

企業的生產經營不能離開外部環境，當外界的經濟、政治、社會等因素發生變化時，企業的經營做出相應的調整，財務行為也會相應發生變化。

財務分析要想客觀反映過去的財務狀況，并預測未來的發展趨勢，必須充分考慮外界環境變化對企業的影響。而外界的金融政策、稅收制度、資本市場、外匯市場等都在不斷變化，有效的財務分析更需要撥開外界環境的迷霧，探尋企業的真實狀況。

三、分析人員的素質

財務分析人員的職業素養在很大程度上決定了財務分析的有效性。系統地掌握理論知識且經驗豐富、目光敏銳的分析人員，不僅能很好地解讀財務指標的意義、采用合理的分析方法分析問題，還能結合經濟環境、行業環境和企業自身的特征綜合分析，深入研究企業財務狀況，避免單純依靠個別指標而得出簡單片面的結論。

四、分析方法和財務指標

各種財務分析方法都以歷史數據作為分析依據，缺乏前瞻性。財務指標的高低通常被作為評價財務的標準，但由于不同企業所處行業不同，財務標準也應有所不同，缺乏統一的指標作為計算口徑，使財務指標計算結果缺乏可比性。

即使相同行業的企業也會因為所處的生命周期、經營決策、財務決策等不同，無法使用同行業標準進行橫向比較。指標衡量標準的不可比，給企業財務指標體系的有效性帶來了障礙。

考初級的小伙伴通過后有沒有覺得輕松了一些，一證在手了，不知道你對接下來的職業有沒有做一場規劃呢？現在我幫助大家做了一場職業規劃，快看過來!

財務人的職業規劃路線

1、做出納、會計等相關財務工作

晉升路線：

出納——會計——總賬會計——財務主管——財務總監

2、進入會計師事務所進行工作

晉升路線：

審計助理—審計員—項目經理—部門經理—事務所合伙人

3、研究會計，從事與會計相關的學術研究工作

晉升路線：去高校：助教—講師—副教授—教授

4、體制內事業單位路線，這種一般走職稱路線

晉升路線：

初級會計，中級會計，高級會計等發展路徑

可以說在會計招聘市場，沒有經驗就相當于光腳走路，太難了，面對競爭壓力極大的一個專業，如果還沒有經驗該怎么找工作呢?已經有工作的會計怎么才能讓領導更看重自己?

1、自我提升，具備扎實的理論基礎

2、學習實操經驗，增加實務經驗

3、不斷地考證學習

因為沒有任何一家單位愿意招一個沒有實操經驗的財務人來慢慢培養。不是所有老會計都愿意去教你，“教會徒弟餓死師傅”我們都聽過。所以查分后，首先要去提升自己的實操能力，專業技能過關，才能心里不慌!

財務永遠都脫離不了管理范疇，管理也離不開財務的支持。領導者掌握財務語言也能使自己不再被數據所困惑，發揮自己的最佳優勢，在商業邏輯的基礎上用財務思維構架自己的業務發展。

領導者與財務人的相處

幾乎沒有哪位領導者從心底深處就覺得財務完全沒有價值，只是總覺得自己公司的會計提供不了可用的信息，沒法給自己的決策提供依據。

雖然會計每個月都給自己財務報表，但就是看不懂，又不好意思去問會計財務報表怎么看，擔心會計認為自己不懂財務以后沒法管理。而會計也很為難，每個月給領導的財務報表都沒啥反饋，也沒人追問自己報表項目都是什么，每次老板只問那些業務數據，財務只有報銷數據，日常沒有收集業務數據，而且銷售采購部門的數據總是那么亂，給到財務也沒法記錄，結果老板除了賬上還有多少錢以外就不再問財務其他數據了，搞得財務好像沒啥價值。許多領導者與財務人好像總是沒法和諧相處，難道這就是正常的狀態嗎?

一、最想學會的“財務報表”

在長期無法得到報表解讀知識的時候，一些領導者就想當然地認為財務報表只是給投資人看的，或者就只是為了交稅用的。就好像化裝舞會上人們的面具，并不是真實的樣子。既然長期看不到報表依然還能將公司管理得井井有條，那么就說明報表本身就沒有什么價值。真的是這樣嗎?

當問到領導者認為什么能力是標志著“你懂財務”了，絕大多數的回答都是“看懂財務報表”。幾乎所有的回答都是“不懂財務報表就不知如何通過報表檢查問題，不懂財務報表就沒法通過數字的變化來掌握公司的發展動態，不懂財務報表就不知道別人在看到我公司報表后會產生什么反應和對公司留下什么印象?！?/p>

二、最想實現的“成本控制”

領導者在與屬下溝通的時候總會發現“本位主義”嚴重，各自都在看自己的利益而不關心公司利益，總是試圖向公司要更多的資源而給公司最少的可量化貢獻。于是，對公司領導者而言，就認為自己的中基層領導者缺乏經營意識，不懂得站在更大的平臺上運營一個組織，只懂得管好自己的“一畝三分地”，這怎么能讓公司大發展呢?那么就先從最缺乏的成本意識開始，學習一些盈虧意識，至少懂些“持家之道”總歸是好的。可這種學習對于領導者來說是偶發的，是被動的和割裂的。當對于一個重要知識的學習出發點不是由內而外的，而是外部強壓的，我們善于考試的功底就顯露出來了?？荚嚦煽兡芎芨叩粘９ぷ鬟€是不關聯，這也就是企業做領導者成本意識教育始終只是曇花一現的原因。

其實，領導者自己也同樣被“成本控制”的思維禁錮。每位領導者都一定不是“小氣人”，對于他認為有價值的東西是很舍得投入的，而對于他認為沒有價值的東西多付一分錢都覺得不值。對于財務人員的配置，寧愿多花一點錢請特別懂行的財務總監，也不愿多花一分錢培養基層會計。試想所有的基礎數據都是從基層會計手里計算出來的，如果基層不牢固，上層就不可能得到及時準確的數據，又如何獲得決策依據呢?

領導者也不是沒有道理，他從財務那里得到的工作匯報永遠都是“錢不夠了”“要交稅了”“稅務會罰款的”“快沒錢發工資了”。于是，領導者就想：“財務是不是太過于厭惡風險了，一點點風險就喊破天，我都經過多少大風大浪了，還能讓財務給唬住?你連稅務都搞不定，要你何用?或許企業的財務也就只是應對一下稅務別找麻煩，我自己根本不用懂財務，企業不是經營得也挺好，也在不斷地壯大起來嘛!”

三、最想實現“全面預算”

領導者最希望在企業內部能夠自然運行“全面預算”管理體系，“人人有事做、事事有人管、收錢按計劃、花錢有預算”;希望任何行動都能有預算體系來支撐，就像帶兵打仗的將軍排兵布陣以后，現場指揮戰斗時總能了解現狀與原先排兵布陣的差距是多少，進而能夠隨時做出正確的決策。遺憾的是，現實中能夠做到這一點的企業很少，原因主要集中在公司的預算體系缺乏系統性和不夠成熟上。一方面，公司領導對預算體系理解不深，認為交給屬下運行就可以;另一方面，公司建立預算體系的人員對業務與預算體系的理解不深，要么過于強調業務的客觀性，要么過于強調財務的系統性，導致公司內部制定的預算本身就存在不合理性，在執行中遇到阻力無法排解，最終讓預算形同虛設。

在這種狀況下，領導者往往只能聽到報喜不報憂，或者選擇性地、避重就輕地“報憂”，卻看不到真實的客觀情況。倒不是員工故意“欺騙”領導，其實員工也不知道究竟發生了什么事情，看不到問題的本質，不知如何匯報。作為領導者，只有自己了解預算體系的整體框架，才能夠真正了解為什么財務數據沒法轉換成業務語言相互支撐，才能夠看清為什么公司的進銷存總是盤點不準確，才能夠搞明白預算執行不下去的真實原因。

很多企業家追逐“阿米巴”管理模式，就是企業里每個人都是一個獨立的經營主體，但卻少有聽說真正執行成功的。究其原因，很大程度上由于數據的歸集與統計無法建立，就好像時至今日公司出具三大財務報表都要月度結束好幾天才能完成，更何況是給每人都出具一份財務報表。如果數據不能細致、及時記錄，那么即便是公司制定了所謂的預算，也很難讓最基層真正執行預算的員工將日常工作及時采集到位，歸集到公司層面與預算執行進度匹配。不可量化的預算同樣也存在不可監督性，只要是不具備監督性的預算，基本上都無法真正實現其價值。

四、最想搞懂如何“投資融資”

在公司剛起步的時候，絕大多數領導者考慮的都是如何能夠融到資金，無論是債權性質的融資還是股權性質的融資。當發展到一定階段公司的資金相對充足的時候，領導者又會考慮對外投資，無論是財務性質的投資還是戰略性質的投資。無論是融資還是投資，都有其固有的邏輯和代價，如果不了解這些底層邏輯，那么很有可能會為未來埋下早晚會爆炸的地雷。有些公司在做股權融資的時候，既想高估值又想少交稅，雖然嘴里說著公司要做“市值”管理，卻不知道究竟什么是“市值”，更不知道如何運營“市值”。

在不了解融資方邏輯的情況下盲目融資，抑或在不了解被投資方真實經營情況下就盲目投資，都會為此而付出慘痛的代價。所以，很多領導者都非常想要掌握投融資的邏輯，至少在對方做出不合理的描述時能夠第一時間做出正確的判斷。

領導者對財務的訴求可能大多都集中在上述四個方面，即財務報表、成本控制、全面預算和投資融資。至于如何記賬、如何建立更高效的核算系統、如何符合稅法規定并合理規劃，都應當是財務工作者的事情。領導者只關心整體性的問題，財務工作者就應當關注一些細節性的問題。當然，并不是說財務工作者僅關心細節，更應當站在高層次的宏觀角度看當下所做的所有細節是否能夠為宏觀管理服務。

公司僅靠利潤就能生存嗎?答案是否定的。很多倒閉的企業是有盈利的。俗話說：“不怕沒錢賺，就怕鏈條斷?！比绻牙麧櫛砜闯砷_車的速度儀，那么現金就是油箱中的油，如果沒有油，再快的速度也是徒勞。

1、掌握企業經營活動的現金量

現金流量表有三個組成部分，分別是經營活動的現金流量、投資活動的現金流量以及籌資活動的現金流量。

第一部分經營活動的現金流量代表企業的“造血”功能，衡量一家企業自我造血的機能。

第二部分投資活動的現金流量代表企業的“放血”功能，適當放血有利于身體健康，企業也是一樣，資金充沛時，可以適當地進行投資，就像“獻血”一樣，為未來做好儲備。

第三部分籌資活動的現金流量是“輸血”功能，是企業從外部能帶來多少新鮮的血液，好比通過貸款、發行債券以及IPO，從企業外部籌集資金。那么，“造血”“放血”和“輸血”功能之間到底是什么關系?對于現金流量表在這三方面的功能又該如何觀察、分析?

無論你是企業的管理者還是財務管理者，研究和分析現金流量表，重中之重是掌握企業經營活動的現金流量。經營活動的現金流量就是從主營業務中產生的現金流，這是企業的生命線。

如果一家公司長久以來一方面欠著上游供應商的錢，一方面卻一直收不回下家客戶的錢，那么其經營活動的現金流量可能是負數?，F金流為負是很難長久支撐企業生存的，更不用說發展了。當然，在中國的上市公司中，也有許多現金流量為負的公司，但是它們的利潤表卻是正數。這是一個非常有意思的現象，作為管理者一定要分析其原因，找出問題所在，確保經營性現金流健康穩定，而投資者則應對這樣的公司敬而遠之。

2、企業財務生態管理四象限

我們把企業的經營性現金流和凈利潤做成了一張圖，凈利潤為X軸，經營性現金流為Y軸(見圖)。通過這張圖，我們可以將企業分為四類。

第一象限，凈利潤和經營性現金流都為正數，企業健康發展，代表企業運營正常，自身能夠產生經營性現金流入，企業實現長期發展所需的資源能夠得到保障。

第二象限，凈利潤為負數，經營性現金流為正數，企業經營出現困難(產品或市場)。企業雖然虧損，但仍有經營性現金流入，尚能夠確保生產銷售的正常進行。但是這類情況并不常發生，一般是市場發生突然變化，或者是市場競爭突然加劇，甚至是新技術或替代產品的出現，導致企業利潤驟降，甚至出現虧損。比如移動4G的推出，會對其他電信營運商造成打擊。這時，企業應重點提高產品的盈利能力，比如產品革新，進一步降低成本，適當調整或提高產品價格，加大市場投入以提升銷量。

第三象限，凈利潤和經營性現金流為負數，企業面臨倒閉。這樣的企業已失去造血的機能，持續虧損，經營惡化，而且又得不到外部資金的補充，將面臨破產清算的局面。

第四象限，凈利潤為正數，經營性現金流為負數，企業經營困難(企業營運)。企業有利潤，但沒有經營性現金流入，說明企業營運質量不佳，需要外部融資來補充自身的現金不足。這時企業的改進重點不是產品，而是應當加強和提升內部管理與效率，特別是對流動資產的管理，如存貨管理、應收賬款管理，并充分利用商業信用延遲付款期。

3、現金流量表是公司的血液

作為企業的管理者，應該如何增加企業的經營性現金流量呢?只有兩個著手點。

第一，從產品入手，通過提升企業盈利能力增加企業自身產生的資金。

第二，從效率入手，通過存貨管理、信用政策管理和供應商管理，提高流動資金的管理效率。

作為投資者，除了關心經營性現金流量外，還應當關心另外兩個重要的指標：每股現金凈流量和支付給職工以及為職工支付的現金。

對于投資者來說，現金流量的窗口是每股現金凈流量，需要重點分析的是每股現金凈流量和每股收益之間的關系。如果每股收益中可能有很多的注水，那么每股現金凈流量就是擠干水分的一個最為關鍵和重要的指標。每股經營活動的現金流量和產業狀況與景氣程度直接相關。

比如近年來在每股現金流量最少的10家上市公司中，有5家是房地產企業，這表明房地產企業受調控和政策的影響，當然也與其季節性和開盤量有關系，很多房地產企業都面臨著巨大的現金流危機。

投資者還應當關注支付給職工及為職工支付的現金這一重要指標。有不少上市公司在利潤表中大量提取了職工薪酬，卻沒有實際發放，這種情況表明這些公司在現金流量方面可能存在巨大的缺口，這樣的缺口就應特別注意的。這是一個非常簡單且常用的指標，一家公司如果都不打算為員工支付薪酬，不給員工繳五險一金，或者在現金流量表中，這個數字搖擺不定或者連年遞減，那么這家公司將衰退無疑。

現金流量表是一張動態數據報表，就像人體的血液一樣，只有良性循環，才能為企業提供營養與能量。不少企業的利潤表連年快速增長，但現金卻持續流出，這樣的企業資金鏈存在很大的斷裂風險。在這個現金為王的時代，分析一家公司的財務報表，一定不能忽略現金流量表的重要性。資產負債表是公司的骨骼，利潤表是公司的肌肉，現金流量表是公司的血液，血液是否暢通，公司是否會發生貧血病和敗血病，就看現金流量表。