企業不可避免開各種會議，而其中經營分析會對于企業發展至關重要。該會議主要是對企業經營目標進行復盤，需要公司全體上下共同重視，其目的是讓企業集中力量，解決問題，整合資源，實現目標!

華為將經營分析會稱作一報一會：一報就是經營分析報告，一會就是經營分析會。格外重視該會議，絕對不能簡單走個過場!這就是華為為什么能夠完成一個又一個目標的原因之一!

曬成績而不直面差距

一個規模千億的企業，到11月才發現一個經營單元虧損超過1億元。

“虧損是今天才發生的嗎?”，在專家看來，前10個月一定有虧損或虧損跡象。但相關干部能不暴露就盡量捂著，實在捂不住了才暴露出來。但年底暴露出來已喪失了彈性調整和改善時間，非常可惜。

幾乎無一例外，每一家企業的經營分析會都成為了曬成績、表功勞的會議;沒有成績的敘苦勞、講一個感人的加班故事。而對不得不報的差距，則選擇私下溝通。

之所以無人直面血淋淋的差距，是因為干部怕丟面子、怕擔責，也因為公司沒有差距分析的要求，未構建預算核算預測機制，更未營造自我批判的文化氛圍。

一個組織只要忽視差距，不僅年度經營目標難以達成、組織能力也將停滯不前。

直接談行動而不找根因

一個農牧企業的經營分析會上，當高管們熱烈討論“防控非洲豬瘟”的具體防控措施時，我們的輔導專家問了一個問題“非洲豬瘟病毒到底怎么來的?”，整個會議現場鴉雀無聲。

如果沒有弄清楚非洲豬瘟病毒的來源和傳播渠道，就是沒有找到根因;未找到根因就直接談防控設施設備等，均是舍本逐末的徒勞。

會上，有高管建議辭退發生非洲豬瘟的豬場場長。輔導專家又問了一個問題“辭退場長后，就不再發生非洲豬瘟了嗎?”整個會議現場再次鴉雀無聲。

大部分人缺乏根因分析的意識和方法，更愿相信個人的經驗判斷。于是一談差距就提改善行動、一談問題就開處方，是典型的頭痛醫頭、腳痛醫腳。

找根因特別是主觀根因是一個異常痛苦的過程，我們將其比喻成抽打自己的靈魂。

如公司沒有要求，或經營團隊不知根因是什么及尋找根因的方法，則幾乎不可能找到根因。

不找出根因，不針對根因建立流程，幾乎不可能徹底解決問題，也將不能提升組織能力。

只有回顧而無預測

一個互聯網企業的經營分析會上，匯報干部精心準備了差距分析的內容并做了較為精彩的匯報。掌聲過后，我們的輔導專家問了幾個問題“你匯報所說的行動計劃瞄準哪些具體的經營目標?如何驗收?你對未來的預測是什么?接下來做什么才能實現年度目標呢?”，現場又是一片寂靜。

大部分企業回顧過去、檢討差距后，提出口號式行動計劃如“加強…….改善…….”，或提出執行了也不改善經營結果的行動計劃。如上我們通常不客氣地稱之為“假動作”，之所以稱之為“假動作”，是因為不知道什么時間、按照什么標準、找誰驗收，更不知道這些行動將帶來哪些經營結果的改變。

假動作與根因分析不足有關，也與對未來的預測不足有關。我們之所以復盤上一場戰，是為了打贏下一場戰甚至年度經營戰。

因此，我們需要清晰地預測下一場戰的目標、風險、打法、組織協同及資源配置，這才是經營分析會的核心目標。

如何開好經營分析會

通過如上總結，我們會發現開好經營分析會不易，那有沒有方法呢?本質上，我們需要做好如下幾點：

1、提高對經營分析會的認識

高效的經營分析會怎么開?講三點：

第一，重新認識經營分析會的價值。

經營分析會的核心價值是什么?經營是什么?經營就是把目標變成結果，所以，經營分析會的價值是將戰略規劃和年度經營計劃落實下去，變成實實在在的戰斗結果和糧食。

我們開經營分析會一定不是一個通報會，匯報的主管壓力是非常大的，曾記得有位匯報的業務高管匯報完之后，整個上半身和褲子全部濕透。

為什么會這樣?因為經營分析會要有硝煙的味道，言必行、行必果，說到就要做到，沒有做到是要去找根因，經營分析會是要被挑戰的會議。

所以，這是經營分析會的第一個目的。

第二點，經營分析會可以提升組織能力，通過分析差距和根因，建流程、建制度。

如果每一次的經營分析會能建三個流程，能建三條規則，能建三個制度，每個部門都這么做，組織能力就提升了。

組織能力就是打勝仗的流程、制度、方法、工具和模板。所以，我們要打勝仗，就要不斷地把打勝仗的這些流程、制度、方法、工具、模板沉淀下來，變成所有人都會的動作。

第三點，經營分析會的價值是檢測我們是不是一線在呼喚炮火，是不是在集中力量打勝仗。

所以，經營分析會上，銷售的嗓門和聲音要很大，銷售要敢對產品，對后臺，對職能部門拍桌子。所以這些是經營分析會的三個價值，大家要重新認識。

2、經營分析會的核心議題是什么?

大家要重新認識，經營分析會只有一個目的，不是什么雞毛蒜皮的事都跑到這來談的，不是來曬功勞的，它只有一個目的，集中力量每個月打一次勝仗，所以我們來開會就是考慮怎么樣在下個月打勝仗。只要跟這個議題不相關的，不在這里談。

未來成功，未來打勝仗去ST會議談，組織活力及人怎么調動去AT會議里面談。這個會我們就談短期勝利，下個月怎么打勝仗。所以，經營分析會的議題是集中力量，每個月打一次勝仗。

所以，經營分析會就談三個核心議題：

第一個議題，上一場仗打贏了沒打贏?如果打贏了，有什么東西可以提煉出來，變成流程，變成制度。

第二個議題，如果有些指標，有些目標，有些維度沒打贏，有些業務，有的產品沒打贏，有的客戶沒打贏，沒有關系，把根因找出來。

所以，經營分析會最重要的一個部分，探討差距的根因，是什么原因導致了我們沒有打贏，根因是什么，問題不準帶過，不要找別人的原因。

第三個議題是下一仗的目標、行動及需要的炮火是什么?

3、經營分析會怎么開?

第一，經營分析會不是先在總部開，經營分析會要從下面的基層單元一層一層往上面開。

大家一定會覺得很奇怪，為什么?講一個例子，一個互聯網公司營銷總監，談完他的差距之后找到了5個原因。我們就叫他把膠片停下來，為什么停下來呢?因為當天正好有他的五個副總也在會議現場。我們知道五個下屬討論的原因一定跟他不一樣。

為什么會出現這個情況?因為根因永遠在一線，根因永遠在現場，所謂的現場在哪?在客戶現場，在生產現場，在實驗室，也就是根因永遠在有炮火的地方。所以，我們要從一線，從最小的經營單元一層一層往上開，一層一層往上去承諾目標和行動。因為掌握了這套方法，這家公司同比增長了幾十倍。

第二，快速地匯報，點出問題在哪里，所以CFO是要做惡人的。

會議的流程怎么推進?我們建議的第一個動作是什么呢?CFO匯報。要直接指出問題在哪里，哪個部門有什么問題，經營的結果有什么問題，直接點出來。

另外就是運營部門要把品質、成本、客戶滿意度方面的問題也點出來。接下來這些經營的單元開始做自己的匯報，來談差距，談根因，談改善，談下一場怎么打，這是整個經營分析會匯報的流程。

整個過程中，高管要咬住自己的舌頭，老板要咬住自己的舌頭，不要哪個一開口就趕緊拍死，來講自己的建議，告訴別人咋做，你根因在哪都不知道，明明一線都沒有去過，怎么可能給得出打勝仗的方法呢?所以，咬住舌頭，接下來是經營分析會后的一些跟進行動。

4、經營分析會經常遇到的5個問題

第一個問題就是不開經營分析會。

也有這樣的客戶，說我們數據要保密的。只要一開經營分析會，員工干部都知道我們的數據。

另一個就是老板在國內的時間很少，一半的時間在香港，還有一半時間在美國，哪有時間給我們開經營分析會，所以不開。

當然還有就是每個季度開，以季度為單位。不要開會浪費大家的時間，一個季度開一次就可以了。

以前曾有人總結過，以季度為單位開經營分析會的公司會被以月度為單位開經營分析會的公司干掉。不開經營分析會的公司一定會被開經營分析會的對手干掉。

所以，第一點就是什么時間開?我們建議是每個月固定時間開，而且是月初財報出來之后立即開。有一家企業，每個月9號、10號雷打不動開經營分析會，就固定下來了，無論老板，老板娘，其他業務高管，你在哪里，你都知道每個月9號、10號就是開經營分析會的，所有的高管都提前知道。所以，時間固定下來，鎖死它。

第二點是配合老板在總部的會議室開或者大家難得聚在一起，找個酒店開。

關于經營分析會在哪里開，過去的經驗告訴大家，經營分析會最好去戰壕里開。就是戰爭在哪里發生，戰斗在哪里打響，就去哪里開。

所以我們建議到企業的生產基地開，為什么?要去一線聞到炮火的味道，硝煙的味道，才能感受到真正打仗的氛圍。

第三點是誰開，經營分析會大就是核心班子開就可以了，而且固定都是這些人開?

不是的，最基層經營單位的經營分析會要有上級的單位參加，上級的經營分析會要有下級的代表參加，哪些代表參加呢?做的最好的代表和做的最差的代表要過來參加。

舉個例子，美的的經營分析會怎么開的?跟華為一樣，經營分析會如果兩個月類似的問題沒有明顯的改善，也不行動，第三個月就看不到你了。我不會等到今年整個年度經營結果出來之后再來動你，而是在過程中可能就開始調整了。

第四點是不識根因，什么才叫根因呢?找到根因有三個標志：

第一，我做這個可以阻止問題發生。也就是我做了這個動作，我的豬場再也不發生豬瘟，我把服務部的主任干掉是不是豬瘟就不再發生了呢?顯然不是，所以這不是根因。

第二個我做了這個動作，我的目標就一定會實現;

第三個，我做了這個動作了，就是我能做的，我盡自己的能力能做的。所以要歸因于內。

符合這三個標志，才叫找到了根因。

最后終于達成行動了，但是，那個決議能不能得到有效地執行?這里給大家三個方法：

第一，通過記分牌綜合管理每周最終會議的決議執行的進度怎么樣;

第二，下個月匯報經營分析會的時候，先講上個月的會議決議執行結果;

第三，像華為一樣更高端，用組織和流程運作，有專門的質量運營部門，跟進這些重要的會議決議，關鍵任務是落實執行的結果。