現金流充足的企業，同時經營狀態良好、承受風險能力強，也會被資本市場看好。企業對現金流進行改善，應從以下六個方向入手。

01

建立收支兩條線原則

所謂兩條線，即收入線與支出線分開統計、計算，保證賬目的清晰。各部門存在現金收入的，必須回到財務部門匯總、統計，任何部門不得截留現金;涉及現金支出的，必須由財務部門劃撥，嚴格按照規定的項目、金額、時間進行支出。保證現金流進出規范，這是資金流改善的重中之重。

在進行兩條線資金管理模式構建時，企業還要注意三個方面，如圖所示。

(1)資金流向。企業各部門的收入都必須按照規定上交至指定部門，或是在內部銀行設立收入戶與支出戶賬戶。收入資金進入收入戶，由財務中心統一管理;所有貨幣性支出，都要從支出戶劃撥，由財務中心管理。支出戶里的資金，只能按照規定從收入戶劃撥，禁止現金坐支。

(2)資金流量。保證資金流量的準確，不允許任何部門私設小金庫，確保所有收入的資金都進入收入戶。同時，還應增強財務中心的業務能力，引入計算機第三方財務統計平臺，加快資金結算速度，盡量減少現金沉淀，縮短現金流的周期。

在支出環節上，財務中心必須嚴格按照“以收定支”和“最低限額資金占用”的原則，將支出戶的平均資金占用額壓縮到最低限度。這種資金管理模式，可以有效保證資金及時回籠，費用支出有效監控。

(3)資金流程。所謂資金流程是指與資金流動有關的程序和規定。沒有嚴格的財務規定和程序，兩條線資金管理模式就不能發揮應有的作用。企業內部的資金流程，應包括如下內容。

①收入資金管理與控制。

②支出資金管理與控制。

③資金內部結算與信貸管理及控制。

④關于賬戶管理、貨幣資金安全性等規定。

⑤收支兩條線的組織保障。

制定收支兩條線資金管理模式時，企業一定要結合自身文化、發展模式，以管理有效性為導向。可以參考其他企業的模式，但一定要結合自身的實際情況，讓其符合各個部門發展戰略、管理文化和組織架構的定位。

02

讓付款周期縮減，避免不付款的客戶

通過快速付款提供折扣的模式，企業也能夠加強資金流管理，顯著縮短等待付款時間。例如，對待應收貨款，給客戶10日內付款提供1%或2%的折扣，通常客戶都會短時間內進行現金支付，增加企業現金流。

同時，為了避免資金流斷裂，還應避免客戶拖延付款，尤其是要拒絕與不付款的客戶合作。在合作前，企業應及時了解合作方的信用狀況，建立合作企業信用體系，若發現客戶存在較多不付款、拖延付款的情形，可以選擇拒絕合作等方式，避免給企業現金流帶來影響。

03

降低庫存

從運營的角度來說，庫存并不是一種資產，反而會造成資源的積壓，影響資金流運轉。豐田就曾提出“庫存是萬惡之源”的理念，提倡加速去庫存化，以此降低利息支出和資源積壓，將不必要的搬運、維護成本降至最低。多數庫存量較高的企業，都存在資金流管理不善的情況。

降低庫存，是改善資金流的重要手段。不同企業，庫存的標準各有不同。對科技型企業，如果超出70%的庫存率，就會影響企業正常的資金流;對其他普通企業，超過90%的庫存率，也會給企業帶來較大的壓力。高庫存意味著資金周期拉長，資金流被鎖在倉庫之內。

所以加強庫存管控，實施精益生產已經越來越成為共識——以市場需求量為生產基準，按需多頻次生產，比大批量生產的經濟效果更明顯，更有利于資金周轉。這就意味著，企業必須做好市場調研，以市場數據為生產、庫存的標準，建立科學的銷售預測模型，拋棄傳統粗放式生產模式。降低庫存，是改善資金流的重要手段。

不同企業，庫存的標準各有不同。對科技型企業，如果超出70%的庫存率，就會影響企業正常的資金流；對其他普通企業，超過90%的庫存率，也會給企業帶來較大的壓力。高庫存意味著資金周期拉長，資金流被鎖在倉庫之內。

所以加強庫存管控，實施精益生產已經越來越成為共識——以市場需求量為生產基準，按需多頻次生產，比大批量生產的經濟效果更明顯，更有利于資金周轉。這就意味著，企業必須做好市場調研，以市場數據為生產、庫存的標準，建立科學的銷售預測模型，拋棄傳統粗放式生產模式。

04

“硬預算”、細化與授權原則

對現金流管理，企業要嚴格按照規定進行。對預算，要形成“硬預算原則”，強調預算要“硬”，剛性要強，彈性要小。預算一旦確定，全部現金收入都必須納入預算范疇，任何人都不能隨意更改，包括創始人本人也不能輕易變動預算規劃。執行過程中，如果沒有預算就不能開支，開源節流，避免一切預算超支的現象。

想要做到“硬預算”，就必須遵循預算細化原則。每一筆預算都應精打細算，詳細說明預算的分類、標準、定額、負責人等，不忽視每一個細節。只有細致的預算，才能保證資金流向最需要的環節，保證現金的支出精準，可以逆查詢。

同時，現金預算支出的流程，必須按照規定推進，由各部門負責人主持編制，審核后報財務部門，經企業批準確認的預算授權財務部門控制執行。如果預算超支屬于合理范圍，必須由總經理以上級別的領導簽字后才能生效。如果預算超支缺少合理解釋、未列入正常經營范圍，那么財務部門必須拒絕這類開支。

05

提升對短期債務的償還能力

短期債務對現金流會產生非常明顯的影響。短期償債能力不足的企業，會陷入拆東墻補西墻的惡性循環，一旦某一筆債務無法償還，隨后到期的其他短期債務很有可能壓垮企業，使資金鏈徹底斷裂。短期償債能力是關系企業生死存亡的能力，企業必須提升對短期債務的償還能力。

企業短期償債能力，會通過兩個指標體現。

(1)流動比率，即流動資產與流動負債的比率，表示每一元流動負債有多少流動資產抵償。

流動比率的公式為：流動比率=(流動資產÷流動負債)×100%

理想狀態下，流動比率應達到200%。實際經營中，普通企業應達到150%以上；重資產企業，如加工企業、房地產企業如果低于100%，意味著短期償債能力不足，很有可能遇到資金鏈斷裂的問題。

(2)速動比率，即速動資產與流動負債的比率，比流動比率更能嚴密地測驗企業的短期償債能力。

它的計算公式為：速動比率=(速動資產÷流動負債)×100%

速動資產是指變現速度快、變現能力強的流動資產。理想狀態下，速動比率應達到100%，企業短期償債能力才健康；低于50%，意味著企業短期償債能力不足，很有可能遇到資金鏈斷裂的問題。

06

保持合理的負債比率

幾乎所有企業都存在負債，這是市場經濟的正常現象。負債經營可以讓企業獲得財務杠桿，增加現金流;但同時，也要承擔負債帶來的籌資風險損失。讓負債比率處于合理范圍內，做到適度負債，這才是正確的財務管理模式。

從世界范圍內來看，歐美企業的資產負債率在55%左右，日本、韓國則為75%。我國的合理資產負債率，在60%左右合適。過低，說明企業融資能力差;過高，財務風險太大。

當然，這一比率并非固定，而應根據企業資金結構、經營具體情況來確定。企業實際經營中，如果生產經營較好、資金周轉快，可以適當提高資產負債率；但對重資產、經營不理想的企業，應當降低資產負債率。

如萬達集團曾經超過90%的資產負債率，很顯然是不利于企業資金流運轉的，所以萬達集團必須不斷剝離各類產業，否則很有可能面臨銀行斷貸的風險。