一、如何讓財務分析有用?

財務分析有用嗎?這是很多財務人員在寫財務分析報告時都在思考的問題。為什么會有這個思考呢?因為很多公司的財務分析報告就是財務負責人在季度例會或年會上講演的文稿，講演完也就完了，實在看不出它對公司經營管理起到了什么推動作用。

如何才能使財務分析真正起作用呢？有兩點財務人員不可忽視：第一，財務只有與業務相結合，共同完成財務分析，讓財務分析立足業務，立足解決經營中的問題，財務分析才能起作用；第二，財務分析是財務與業務結合的絕好工具，它為財務人員理解業務提供有效的手段和介入方式。

無用的財務分析報告一般都具備以下三個典型特征：

第一，它是財務人員閉門造車做出來的，分析時熱衷于就數字論數字，沒有貼近業務，更不可能深入業務;

第二，財務分析報告語言充斥著各種財務術語，做不到理論大眾化、語言通俗化，報告只有財務人員自己能看懂，別人看不懂;

第三，財務分析報告不是立足于找尋問題和解決問題，而是像表功道具一樣。

如何讓財務分析起到應有的作用?關鍵在于以下三點：

(1)推動業務改進是關鍵

財務分析是企業經營中的管理動作，而非理論研究。若想讓財務分析起到作用，一定要以推動業務改進作為導向。企業財務管理的目標是實現企業價值最大化，財務分析是財務管理的一項具體工作。財務工作本身不直接創造價值，它只有作用于業務才能間接為企業創造價值。懇切地說，財務分析如果不能幫助業務改進運營，它就是形象工程，于管理而言毫無意義。

特別強調一點，如果財務分析僅僅是改進了財務工作，財務分析是自娛自樂，是“自嗨”。很多集團公司的財務分析工作是由集團CFO給子公司CFO布置作業，作業根本不會落實到業務層面，因為沒有業務人員參加，財務分析工作等于只在財務體系內空轉。

(2)財務分析要大膽走進業務，探究業務

任正非先生說，財務如果不懂業務，只能提供低價值的會計服務。財務人員如果對業務不了解，就沒法定位異常數據背后的業務原因。做不到這一點，怎么辦呢?這就需要財務人員求助于業務人員。倘若業務人員沒有時間配合或者不愿配合，勢必會拖累財務分析工作，因此財務人員務必要主動走進業務、探究業務。

財務人員如何才能順利地走進業務?財務人員不妨讓業務人員明白，財務分析這項工作能為業務拓展、業務改進出力，能給業務人員提供決策支持，財務分析本身是讓業務受益的事情。相信這樣做后，業務人員可能更愿意配合財務人員完成財務分析工作。

事情往往都具有兩面性，財務人員參于財務分析工作，既需要懂業務，也可借此實現懂業務。

(3)找出數字背后的業務故事，把定位問題變成解決問題，把推脫責任變成分派任務

找出財務數字背后的業務故事，唯有讀懂它，方可解析它。

譬如，公司人工成本增加了，原因不一而足，如人員工資福利太高導致人工成本增加、多發了獎金導致人工成本增加、人員冗余導致人工成本增加等等。具體到A公司頭上，人工成本增加則是人員冗余這個原因導致的。

如何把定位問題變成解決問題?

接上例，問題定位清楚了，接下來要做的是，如何解決它?財務可以提供幾個解決問題的思路：內部轉崗，轉到有需求的部門;年齡大的可以提早退休;不合格人員可以辭退。

如何把推脫責任變成分派任務呢?

A公司產品銷售收入下降了，財務部認為市場銷售部工作不力。市場總監認為產品賣不動是定價太高造成的。定價部門認為產品成本太高，才導致定價高。生產部門認為材料采購價格高、人工成本高才導致了產品成本高……幾個部門相互指責，這就是推脫責任的表現。

分派任務的做法是，先不急于追究責任，先找底層原因。公司銷售收入下降，表層原因是公司的產品比競爭對手的貴，而定價高是成本居高不下造成的，成本高就是底層原因。原因找到了，那就要說說降成本的辦法：首先，降人工成本不能莽撞地給工人降低工資，要設法提高人均生產效率;降低材料成本可考慮批量采購、貨比三家、原材料替代方案等;降低制造費用的思路是提高機器的生產效率，引進更好的生產設備。方法明確后，就可以責成相關部門拿出行動方案了，這么做就是分派任務思維。

做到了以上這三點，再按月或按季度往復閉環作業，就可以實現從財務分析到經營分析的蛻變，讓財務分析真正成為企業經營管理的工具。

二、財務分析與經營分析的異同

首先聲明，財務分析與經營分析有著密不可分的聯系。

第一，財務分析與經營分析你中有我，我中有你。財務分析中有經營分析的成分，但沒有像經營分析那樣著眼于行動;經營分析以財務分析為依托，兩者互為表里。

第二，經營分析是針對財務分析發現的問題結合業務所做的更深入的專項分析，是把財務分析落實到經營層面。

第三，財務經營分析是財務分析的升華。財務分析立足財務，以分析問題為主;經營分析立足經營，以解決問題為主。一般而言，財務分析是CFO工程，由財務部一把手組織的;經營分析是CEO工程，由公司一把手組織的。

三、財務分析報告常見的問題

財務人員在做完財務分析之后，一般會以PPT或WORD文本報告的形式呈交給相關領導。這份報告寫得怎么樣呢，都有什么問題呢?我對報告中經常出現的問題做了梳理，歸納起來主要是以下九點：

(1)把報告寫成了下對上的述職

如果把財務分析寫成了下級對上級的述職報告，這份報告就會變味。述職的慣常操作是闡述自身的業績，目的是得到上級的肯定和表揚。這種寫作方式必然會讓財務分析報告成為表功道具。

(2)機械套用模板

模板化最突出的優勢是，把成熟思維的結果作為集體意識貫徹下去，讓大家都省時省心工作。不少集團公司都制作了成熟的財務分析模板，會下發給分子公司使用。模板是基于共性制作的，各分子公司畢竟有自身的個性，分子公司機械地套用模板將無法揭示自身個性化的問題。因此，借助模板做財務分析報告時財務人員需結合自身的實際情況進行。

(3)把握不住重點，沒能揭示出重要問題

企業一段時間內都會有其最突出(根本)的問題，它如同企業的病灶，會引來諸多的不良反應或其他疾病。做財務分析時一定要避免“頭疼醫頭、腳疼醫腳”的短視思維。

如同一個人得了病毒性感冒，癥狀有以下幾種：流鼻涕、發燒、咳嗽、打噴嚏、睜不開眼，但是最關鍵的問題是發燒，燒退了，病也就好了。

成功的財務分析需要找出企業最根本的問題。

譬如公司整體利潤水平下降，導致利潤下降的原因可能是收入規模下降、成本費用升高、資產減值準備計提增加等。抽絲剝繭后，發現的最根本的問題是產品質量不過關。因為產品質量不過關，導致客戶不購買公司產品，又因公司收入下降，造成公司利潤下降。另外，因產品質量不過關，銷售人員賣不動產品，導致公司招聘了更多的市場人員去推廣公司的產品，這又導致人工成本、差旅費、廣告宣傳費增加，結果進一步造成公司利潤水平下降。也是由于產品質量不過關，客戶后期不再支付貨款，導致應收賬款增加，最終計提的壞賬準備增加，這也導致了公司利潤下降。

收入下降、費用增加、減值準備提高都是導致公司整體利潤降低的原因，然而最核心的原因是產品質量不過關，這一原因等于是各種“病癥”的源頭。解決問題時圍繞這一源頭進行就行了。

財務分析如果不能把握住最核心的問題，所做的分析都將是膚淺的，甚至可能是誤導方向的。一份合格的財務分析報告一定要做到，透過數字表象找出問題癥結。

(4)問題與專項分析不能呼應

一旦揭示出了公司最根本的問題，就需要對此問題進行專項、深入的分析。

首尾呼應，會讓分析報告富有邏輯性。例如報告揭示公司超長期的應收賬款很多，那么在專項分析部分就要重點講應收賬款的催收政策、公司的信用政策，以及對客戶的信用評級等。這是問題與解決問題手段的對應。

如同寫一篇文章，在前面埋下了伏筆，后面就要有呼應。

再舉一個例子，如果分析報告中揭示出了公司資金鏈緊張是由于應收賬款過度膨脹造成的，在后面的專項分析部分就應闡述如何限制應收賬款增加，如何清理前期遺留的應收賬款，如何制定賒銷政策及客戶評級。這種前后呼應、首尾銜接能體現出分析報告的層次感。

(5)就數字論數字

簡單的數據羅列稱不上是分析，因為我們看不出數字變動的因果。

例如，財務分析報告中指出公司利潤率下降了20%，原因是什么呢?報告中是這么寫的，“因銷售收入下降了10%，管理費用增加了20%，銷售費用增加了15%，導致利潤率下降了20%”。這樣的分析就是典型的就數字論數字，意義并不大，因為我們還是不知道底層原因是什么。不能挖掘出深層次的業務原因，這樣的分析是淺層次的。

把數據背后的具體原因說出來，分析報告會更打動人。接上例，數據背后的原因是，“華南地區銷售受阻，導致銷量降低了10%，導致毛利降低了**萬元;寫字樓租金上漲了**萬元，導致管理費用增加了20%;由于華南市場廣告投入增加了**萬元，導致銷售費用增加了15%，這幾個原因最終導致毛利降低了20%?！?/p>

這樣寫下來，閱讀分析報告的領導能夠看出利潤下降是由三個具體原因造成的，接下來他就該想辦法解決這三個問題了，具體措施是，“加大產品的推廣力度，打開華南市場;減少人均辦公面積，搬遷辦公地址;減少廣告投入，改用其他更廉價的廣告投入方式來加強宣傳?！?/p>

(6)定性描述多，定量分析少

多用數學，少用語文;多定量，少定性。財務分析如果不能量化形象，分析結論的可信度要下降許多。

例如財務分析報告有如下描述，“因為市場競爭加劇，公司收入大幅下降，利潤大幅下降”，這就是定性的描述。這樣的分析結論不能給公司的決策提供幫助，其可信度也要打問號。

“量化”二字，不僅是財務核算精準的體現，也是財務人員深入理解業務的體現。問題是，很多時候量化數據影響并不容易，有的數據不易取得。這或許是很多財務分析報告定性描述偏多的原因。

數據影響不易量化的原因是什么呢?主要因為以下幾點：第一，沒有多期歷史數據積累;第二，數據核算顆粒度太粗放，沒有分細了核算;第三，核算維度沒有預先作出設計，如產品維度、客戶維度、地區維度、項目維度等，如果這些維度細分數據，分維度量化影響也很難做到;第四，公司組織架構發生了調整。

(7)任務令表述不清晰，改進措施泛泛

財務分析最終是為了達成行動，分析報告結尾之處加上任務令是必須的。

如某份財務分析報告結尾下達了這樣一則任務令：加強市場推廣，責任人：銷售部全體。你有什么感覺呢?這種任務令毫無約束力，加強市場推廣的手段太籠統，沒有可操作性，責任人也不明確，集體負責等于無人負責。

讓解決問題的思想落地實操，這是財務分析向經營分析升華的關鍵。期望解決問題，一要有明確的解決措施，二要有明確的責任人，三要有完成任務的時間節點。

“在當地電視臺投放xx分鐘的廣告，每月選擇一個萬人社區進行一次路演，責任人是張三，李四，王五，張三負責電視臺廣告，李四和王五每周替換負責萬人社區路演推廣，每個月的第二周進行相關匯報?！笨蓤绦械娜蝿樟顟且环菪袆臃桨傅母乓?，這樣的任務令才是值得贊許的。

(8)預測的準確性差

分析報告結尾處往往要寫上對全年經營指標的預測。預測準確與否，在某種程度上是檢驗財務分析效果的標尺。理論上，如果財務分析找出的問題是恰當的，提出的解決措施建議是務實可行的，后面的預測就應該是準確的。

財務預測準確與否，會影響公司后續的資源配置。如財務分析報告預測公司下季度銷售收入將增長30%，公司據此來安排采購、安排生產，假若預測失實，公司極有可能要為此蒙受損失。

任正非先生說，“預測是管理的靈魂”。財務對業務的支持從事后走向事前，預測是可以為之的舉措。財務以會計核算來指導業務，屬于事后指導。用財務預測來指導業務則屬于事前指導，事前指導可以優化公司的資源配置，但需要實現較高的預測準確性。

(9)前后期任務令無閉環

閉環是管理的精要所在。閉環是什么，是檢查，是落實獎懲。沒有閉環，任務是否完成就責任追究，沒有追責追究，下達任務令就不會有嚴肅性。在財務分析報告中，上一期的任務令在本期要做驗收，是否完成了，未完成的在本期是否要繼續推動完成，都應該在當期報告中體現出來。如果報告中對此不做要求，責任落實可能就是一句空話。

四、好的財務分析報告具備以下特征

(1)重在有用

不要過分追求專業形式。形式無論有多好，投入的時間無論有多長，都不是最重要的，最主要的還是“有用”二字。沒有用的報告只是增加了公司無效的成本，對公司而言沒有意義。財務分析應該作為公司的管理工具而存在，它應揭示公司存在的問題，分析原因并提出解決方案。從這一角度來說，財務分析是自曝其短的過程。

(2)客戶導向

抓住主要需求，不要過分追求全面。讀財務分析報告的人就是財務分析報告的服務的客戶，如CFO、CEO。寫報告時一定要把握住客戶的需求點，不要面面俱到。對于CEO而言，他最關注的是KPI是否完成。因此財務分析報告要首先迎合CEO的這項需求，針對他的需求來完成分析。

(3)精簡

開門見山列出結論。報告彎彎繞繞太多，篇幅太長，對閱讀者而言負擔就越重。針對問題點，WORD文檔A4紙寫3頁、PPT中寫20頁就足夠了。

(4)探求數字背后的業務原因

分析報告要與業務相結合，深挖業務底層原因。

(5)不給業務部門造成過大的壓力

財務人員千萬不要因為自己的需求而給業務人員太重的壓力，業務人員的責任是打拼市場，不要把太多表格填寫工作交給他們。

(6)模板作業，個性解讀

財務分析報告既要有共性的東西，也要有個性的特點。

(7)財務分析的最終目是促成行動，結尾加上任務令

說不如做，說得再好，不行動也白搭，這就是要有任務令的原因。

(8)由了解業務、理解公司歷史的財務人員寫財務分析報告

不理解業務的財務人員寫不出高質量的財務分析報告。財務分析報告有三個層次：做檢查、下診斷、開處方。要做到第三個層次，需要報告寫作者理解公司的業務模式、要融入業務。

五、財務分析如何化繁為簡

某集團的財務總監問過我這樣一個問題，分析報告的框架結構他們已經清楚了，可問題是，如果每個月都照著這樣的框架去寫分析報告，寫來寫去，很容易把財務分析整成簡單重復的工作，畢竟企業每個月的主要問題都是差不多的。

這位財務總監反映的問題很現實，也很典型。

我們就一個公司做財務分析，剛開始的時候，做寫一份大而全的分析報告是沒有問題的，也是必要的。一方面這有利于財務人員對公司問題做一個全面的梳理，另一方面，也有利于財務人員對自己的思維做一個梳理。

問題是，每個月的財務分析報告都這么大而全地寫下去，財務人員自己也會覺得膩歪，領導們看了會覺得乏味，而且還會生出財務“老調不斷重彈”的錯覺。果真如此，財務分析工作就做被動了。

此情此景，財務人員應該如何應對呢?

財務人員一開始寫大而全的財務分析報告，無可厚非。等到公司上上下下，包括公司的領導、業務人員、財務人員對公司主要問題都了然于胸的時候，財務分析報告就該有所突破了。

財務分析是可以晉級的。

最初，財務人員是寫財務分析報告;后面呢，財務需要服務業務，就該寫經營分析報告;再后面呢，寫小而精的專項分析報告即可。專項分析報告就針對每個月最核心、最急切需要解決的那么兩三個問題展開。專項分析報告幾乎是一事一議，自然也就不會重復了。