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題目
【單選題】

風華公司的主營業務是生產、銷售體育運動器材，從去年起，該公司在保留原有業務的同時尋找新的市場機會，開發出適合個人使用的運動健康補測儀并嘗試性投放市場，該儀器可隨時把使用者在運動中的有關生物指數顯示并記錄下來，從而幫助使用者了解自己的健康狀況并選擇適當的運動方式，風華公司適宜采取的組織戰略類型是（ ）。

A: 開拓型戰略組織

B: 創新型戰略組織

C: 反應型戰略組織

D: 分析型戰略組織

答案解析

【考點】組織的戰略類型
【解題思路】識別組織的戰略類型
【具體解析】”該公司在保留原有業務的同時尋找新的市場機會”屬于分析型戰略組織的特征，在尋求新的產品和市場機會的同時，保持傳統的產品和市場。需要在保持技術靈活性與穩定性之間進行平衡，所以D正確。

答案選 D

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1、風華公司的主營業務是生產、銷售體育運動器材，從去年起，該公司在保留原有業務的同時尋找新的市場機會，開發出適合個人使用的運動健康補測儀并嘗試性投放市場，該儀器可隨時把使用者在運動中的有關生物指數顯示并記錄下來，從而幫助使用者了解自己的健康狀況并選擇適當的運動方式，風華公司適宜采取的組織戰略類型是（  ）。 2、風華公司的主營業務是生產、銷售體育運動器材，從去年起，該公司在保留原有業務的同時尋找新的市場機會，開發出適合個人使用的運動健康補測儀并嘗試性投放市場，該儀器可隨時把使用者在運動中的有關生物指數顯示并記錄下來，從而幫助使用者了解自己的健康狀況并選擇適當的運動方式，風華公司適宜采取的組織戰略類型是（     ）。 3、風華公司的主營業務是生產、銷售體育運動器材，從去年起，該公司在保留原有業務的同時尋找新的市場機會，開發出適合個人使用的運動健康補測儀并嘗試性投放市場，該儀器可隨時把使用者在運動中的有關生物指數顯示并記錄下來，從而幫助使用者了解自己的健康狀況并選擇適當的運動方式，風華公司適宜采取的組織戰略類型是（ ）. 4、甲公司的主營業務是生產、銷售體育運動器材，從去年起，該公司在保留原有業務的同時尋找新的市場機會，開發出適合個人使用的運動健康補測儀并嘗試性投放市場，該儀器可隨時把使用者在運動中的有關生物指數顯示并記錄下來，從而幫助使用者了解自己的健康狀況并選擇適當的運動方式，甲公司適宜采取的組織戰略類型是（    ）。 5、XX 公司的主營業務是生產、銷售體育運動器材，從去年起，該公司在保留原有業務的同時尋找新的市場機會，開發出適合個人使用的運動健康補測儀并嘗試性投放市場，該儀器可 隨時把使用者在運動中的有關生物指數顯示并記錄下來，從而幫助使用者了解自己的健康狀 況并選擇適當的運動方式，XX 公司適宜采取的組織戰略類型是（ ）。 6、XX 公司的主營業務是生產、銷售體育運動器材，從去年起，該公司在保留原有業務的同時尋找新的市場機會，開發出適合個人使用的運動健康補測儀并嘗試性投放市場，該儀器可 隨時把使用者在運動中的有關生物指數顯示并記錄下來，從而幫助使用者了解自己的健康狀 況并選擇適當的運動方式，XX 公司適宜采取的組織戰略類型是（ ）。 7、W企業為增值稅小規模納稅人，2018年11月發生如下經營業務： （1）進口一臺機器設備，支付貨價30000元，支付貨物運抵我國關境內輸入地點起卸前的運費和保險費共計10000元，支付給賣方的傭金2000元。 （2）進口一批高檔化妝品，海關審定的關稅完稅價格為40000元，取得海關進口增值稅專用繳款書和消費稅完稅憑證。 （3）銷售自己使用過的一批包裝物，取得含稅銷售收入61800元。 （4）銷售一臺自己使用過的小汽車，取得含稅銷售收入50萬元，該車購置于2015年8月。 已知：機器設備的關稅稅率為20%、高檔化妝品的關稅稅率為50%、消費稅稅率為15%、小規模納稅人增值稅征收率為3%，小規模納稅人銷售自己使用過的固定資產減按2%的征收率征收。 要求：根據上述材料，不考慮其他因素，分析回答下列小題。 4、下列各項中，屬于城建稅和教育費附加計稅依據的有（）。 8、主營體育用品生產和銷售的云濟公司開發出一款智能家用跑步機。為了使該產品迅速占領市場，公司銷售人員在主要銷售商場舉辦促銷活動，宣傳該產品能夠根據使用者的年齡、身高、體重、脈搏頻率等生理指標，自動顯示使用者應選擇的最佳步速和運動時間，同時宣布前20名購買者，可獲得產品免費保修期從3年延長至6年的優惠，云濟公司采用的促銷組合策略要素有（） 9、主營體育用品生產和銷售的云濟公司開發出一款智能家用跑步機。為了使該產品迅速占領市場，公司銷售人員在主要銷售商場舉辦促銷活動，宣傳該產品能夠根據使用者的年齡、身高、體重、脈搏頻率等生理指標，自動顯示使用者應選擇的最佳步速和運動時間，同時宣布前20名購買者，可獲得產品免費保修期從3年延長至6年的優惠，云濟公司采用的促銷組合策略要素有（  ）。 10、2002年，創業時的H公司，只生產風扇，需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理簡單直接、環節清晰。幾年后H公司已經變成了集團，直線式管理的弊端新顯.各個產品經營單位埋頭生產，整個集團的五大種美、進千種產品統一由銷售公司負責推廣。產銷脫節的矛盾使原有的市場優勢漸漸失去。2013年，H集團開始了事業部形式的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集負責總體發展戰略、產業發展取向、投資導向、資本經營和品牌經營，原有的五大類核心產品生產單位組建成五個事業部，能實行開發、生產、銷售服務一體化，事業部自主權的充分落實帶來了活カ。各事業部由原先單純的“生產型企業”變成了“市場型企業”，在市場經營中主動出擊，快速反應。空調事業部總經理張先生說，以前的冷氣機公司只管生產，實行事業部制后，它成為一個以市場為導向，集產品開發、生產制造、市場營銷為一體的現代化企業。H集團副總載陳先生描述道，實行事業部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總載;產品有次品，找總栽。總裁成了“大保姆”。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業文化、經營方針等戰略問題。 根據以上資料，回答下列問題：H集團實行事業部制之所以取得成功，是因為(    )。
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