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題目
【單選題】

縱向一體化戰略是指企業沿著產品或業務鏈向前或向后，延伸和擴展企業現有業務的戰略。以下屬于縱向一體化戰略的主要風險的是（ ）



A: 內部經營整合風險

B: 購買群體之間需求差異變小

C: 不熟悉新業務領域所帶來的風險

D: 競爭對手的進入與競爭

答案解析

縱向一體化戰略的主要風險包括不熟悉新業務領域所帶來的風險；資產的專用性較強，增加了企業在該產業的退出成本。選項C正確。

答案選 C

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1、縱向一體化戰略是指企業沿著產品或業務鏈向前或向后，延伸和擴展企業現有業務的戰略。以下屬于縱向一體化戰略的主要風險的是（   ） 2、縱向一體化戰略是指企業沿著產品或業務鏈向前或向后，延伸和擴展企業現有業務的戰略。以下屬于縱向一體化戰略的主要風險的是（   ）。 3、縱向一體化戰略是指企業沿著產品或業務鏈向前或向后，延伸和擴展企業現有業務的戰略。以下屬于縱向一體化戰略的主要風險的是（   ） 4、【0300866】橫向一體化是指企業沿著產品或者業務鏈向前或向后，延伸和擴展企業現有業務的戰略。（ ） 5、【0300466】后向一體化戰略是指獲得供應商的所有權或加強對其控制權。后向一體化有利于企業有效控制關鍵原材料等投入的成本、質量及供應可靠性，確保企業生產經營活動穩步進行。（ ） 6、2002年，創業時的H公司，只生產風扇，需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理簡單直接、環節清晰。幾年后H公司已經變成了集團，直線式管理的弊端新顯.各個產品經營單位埋頭生產，整個集團的五大種美、進千種產品統一由銷售公司負責推廣。產銷脫節的矛盾使原有的市場優勢漸漸失去。2013年，H集團開始了事業部形式的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集負責總體發展戰略、產業發展取向、投資導向、資本經營和品牌經營，原有的五大類核心產品生產單位組建成五個事業部，能實行開發、生產、銷售服務一體化，事業部自主權的充分落實帶來了活カ。各事業部由原先單純的“生產型企業”變成了“市場型企業”，在市場經營中主動出擊，快速反應。空調事業部總經理張先生說，以前的冷氣機公司只管生產，實行事業部制后，它成為一個以市場為導向，集產品開發、生產制造、市場營銷為一體的現代化企業。H集團副總載陳先生描述道，實行事業部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總載;產品有次品，找總栽。總裁成了“大保姆”。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業文化、經營方針等戰略問題。 根據以上資料，回答下列問題:H集團后來實行事業部制之所以是適宜的，是因為(    )。 7、2002年，創業時的H公司，只生產風扇，需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理簡單直接、環節清晰。幾年后H公司已經變成了集團，直線式管理的弊端新顯.各個產品經營單位埋頭生產，整個集團的五大種美、進千種產品統一由銷售公司負責推廣。產銷脫節的矛盾使原有的市場優勢漸漸失去。2013年，H集團開始了事業部形式的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集負責總體發展戰略、產業發展取向、投資導向、資本經營和品牌經營，原有的五大類核心產品生產單位組建成五個事業部，能實行開發、生產、銷售服務一體化，事業部自主權的充分落實帶來了活カ。各事業部由原先單純的“生產型企業”變成了“市場型企業”，在市場經營中主動出擊，快速反應。空調事業部總經理張先生說，以前的冷氣機公司只管生產，實行事業部制后，它成為一個以市場為導向，集產品開發、生產制造、市場營銷為一體的現代化企業。H集團副總載陳先生描述道，實行事業部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總載;產品有次品，找總栽。總裁成了“大保姆”。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業文化、經營方針等戰略問題。 根據以上資料，回答下列問題。創業時的且公司采取直線式管理之所以是適宜的，并取得成功，是因為(     )。 8、2002年，創業時的H公司，只生產風扇，需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理簡單直接、環節清晰。幾年后H公司已經變成了集團，直線式管理的弊端新顯.各個產品經營單位埋頭生產，整個集團的五大種美、進千種產品統一由銷售公司負責推廣。產銷脫節的矛盾使原有的市場優勢漸漸失去。2013年，H集團開始了事業部形式的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集負責總體發展戰略、產業發展取向、投資導向、資本經營和品牌經營，原有的五大類核心產品生產單位組建成五個事業部，能實行開發、生產、銷售服務一體化，事業部自主權的充分落實帶來了活カ。各事業部由原先單純的“生產型企業”變成了“市場型企業”，在市場經營中主動出擊，快速反應。空調事業部總經理張先生說，以前的冷氣機公司只管生產，實行事業部制后，它成為一個以市場為導向，集產品開發、生產制造、市場營銷為一體的現代化企業。H集團副總載陳先生描述道，實行事業部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總載;產品有次品，找總栽。總裁成了“大保姆”。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業文化、經營方針等戰略問題。根據以上資料，回答下列問題：創業時的H公司所采取的組織設計類型是(      )。 9、2002年，創業時的H公司，只生產風扇，需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理簡單直接、環節清晰。幾年后H公司已經變成了集團，直線式管理的弊端新顯.各個產品經營單位埋頭生產，整個集團的五大種美、進千種產品統一由銷售公司負責推廣。產銷脫節的矛盾使原有的市場優勢漸漸失去。2013年，H集團開始了事業部形式的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集負責總體發展戰略、產業發展取向、投資導向、資本經營和品牌經營，原有的五大類核心產品生產單位組建成五個事業部，能實行開發、生產、銷售服務一體化，事業部自主權的充分落實帶來了活カ。各事業部由原先單純的“生產型企業”變成了“市場型企業”，在市場經營中主動出擊，快速反應。空調事業部總經理張先生說，以前的冷氣機公司只管生產，實行事業部制后，它成為一個以市場為導向，集產品開發、生產制造、市場營銷為一體的現代化企業。H集團副總載陳先生描述道，實行事業部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總載;產品有次品，找總栽。總裁成了“大保姆”。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業文化、經營方針等戰略問題。 根據以上資料，回答下列問題：H集團實行事業部制之所以取得成功，是因為(    )。 10、【資料一】孫某曾應聘在甲公司工作，試用期滿后從事技術工作，2年后跳槽至乙企業成為該企業的業務骨干。甲公司為實施新的公司戰略，擬聘請孫某擔任公司高管。經協商，雙方簽訂了勞動合同，約定：（1）勞動合同期限為2年，試用期為3個月；（2）合同期滿或因其他原因離職后，孫某在3年內不得從事與甲公司同類的業務工作，公司在孫某離職時一次性支付補償金10萬元。在勞動合同期滿前1個月時，孫某因病住院。3個月后，孫某痊愈，到公司上班時，公司通知孫某勞動合同已按期終止，病休期間不支付工資，也不再向其支付10萬元補償金。孫某同意公司不支付10萬元補償金，但要求公司延續勞動合同期至病愈，并支付病休期間的病假工資和離職的經濟補償。甲公司拒絕了孫某的要求，孫某隨即進入同一行業的丙公司從事與甲公司業務相競爭的工作。甲公司認為孫某違反了雙方在勞動合同中的競業限制約定，應承擔違約責任。已知：孫某實際工作年限12年。要求：根據上述資料，分析回答下列第1- 4小題。1.孫某可以享受的法定醫療期是(　)
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