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題目
【單選題】

小美公司是家日化企業，主營各類日用產品，旗下品牌眾多。其護膚產品系列品牌市場占有率達到30%，該公司針對消費者對價格的敏感性，采取買二贈一的措施的措施，力爭在銷量上有所突破。此種戰略屬于（ ）。

A: 市場滲透戰略

B: 產品開發戰略

C: 市場開發戰略

D: 成本領先戰略

答案解析

市場滲透戰略的基礎是增加現有產品或服務的市場份額，或增加正在現有市場中經營的業務。它的目標是通過各種方法來增加產品的使用頻率。本題體現的就是市場滲透戰略。市場滲透戰略的基礎是增加現有產品或服務的市場份額，或增加正在現有市場中經營的業務。公司針對消費者對價格的敏感性，采取買二贈一的措施的措施，力爭在銷量上有所突破。此舉的目的就是通過各種方法來增加產品的使用頻率。


答案選 A

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1、小美公司是家日化企業，主營各類日用產品，旗下品牌眾多。其護膚產品系列品牌市場占有率達到30%，該公司針對消費者對價格的敏感性，采取買二贈一的措施的措施，力爭在銷量上有所突破。此種戰略屬于（    ） 2、甲公司是一家生產護膚美容品的公司，總部和研發中心位于美國。該公司以主要國家和地區來劃分戰略業務單位，并授權各國的管理者根據消費需求、消費習慣等特征生產本土化產品。根據以上內容，甲公司所采用的國際化戰略（類型）是（    ）。 3、小美公司是家日化企業，主營各類日用產品，旗下品牌眾多。其護膚產品系列品牌市場占有率達到30%，該公司針對消費者對價格的敏感性，采取買二贈一的措施的措施，力爭在銷量上有所突破。此種戰略屬于（ ?） 4、2002年，創業時的H公司，只生產風扇，需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理簡單直接、環節清晰。幾年后H公司已經變成了集團，直線式管理的弊端新顯.各個產品經營單位埋頭生產，整個集團的五大種美、進千種產品統一由銷售公司負責推廣。產銷脫節的矛盾使原有的市場優勢漸漸失去。2013年，H集團開始了事業部形式的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集負責總體發展戰略、產業發展取向、投資導向、資本經營和品牌經營，原有的五大類核心產品生產單位組建成五個事業部，能實行開發、生產、銷售服務一體化，事業部自主權的充分落實帶來了活カ。各事業部由原先單純的“生產型企業”變成了“市場型企業”，在市場經營中主動出擊，快速反應。空調事業部總經理張先生說，以前的冷氣機公司只管生產，實行事業部制后，它成為一個以市場為導向，集產品開發、生產制造、市場營銷為一體的現代化企業。H集團副總載陳先生描述道，實行事業部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總載;產品有次品，找總栽。總裁成了“大保姆”。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業文化、經營方針等戰略問題。 根據以上資料，回答下列問題。創業時的且公司采取直線式管理之所以是適宜的，并取得成功，是因為(     )。 5、小美公司是家日化企業，主營各類日用產品，旗下品牌眾多。其護膚產品系列品牌市場占有率達到30%，該公司針對消費者對價格的敏感性，采取買二贈一的措施，力爭在銷量上有所突破。此種戰略屬于（  ）。 6、小美公司是家日化企業，主營各類日用產品，旗下品牌眾多。其護膚產品系列品牌市場占有率達到30%，該公司針對消費者對價格的敏感性，采取買二贈一的措施的措施，力爭在銷量上有所突破。此種戰略屬于（    ） 7、小美公司是家日化企業，主營各類日用產品，旗下品牌眾多。其護膚產品系列品牌市場占有率達到30%，該公司針對消費者對價格的敏感性，采取買二贈一的措施的措施，力爭在銷量上有所突破。此種戰略屬于（    ） 8、2002年，創業時的H公司，只生產風扇，需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理簡單直接、環節清晰。幾年后H公司已經變成了集團，直線式管理的弊端新顯.各個產品經營單位埋頭生產，整個集團的五大種美、進千種產品統一由銷售公司負責推廣。產銷脫節的矛盾使原有的市場優勢漸漸失去。2013年，H集團開始了事業部形式的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集負責總體發展戰略、產業發展取向、投資導向、資本經營和品牌經營，原有的五大類核心產品生產單位組建成五個事業部，能實行開發、生產、銷售服務一體化，事業部自主權的充分落實帶來了活カ。各事業部由原先單純的“生產型企業”變成了“市場型企業”，在市場經營中主動出擊，快速反應。空調事業部總經理張先生說，以前的冷氣機公司只管生產，實行事業部制后，它成為一個以市場為導向，集產品開發、生產制造、市場營銷為一體的現代化企業。H集團副總載陳先生描述道，實行事業部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總載;產品有次品，找總栽。總裁成了“大保姆”。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業文化、經營方針等戰略問題。根據以上資料，回答下列問題：創業時的H公司所采取的組織設計類型是(      )。 9、2002年，創業時的H公司，只生產風扇，需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理簡單直接、環節清晰。幾年后H公司已經變成了集團，直線式管理的弊端新顯.各個產品經營單位埋頭生產，整個集團的五大種美、進千種產品統一由銷售公司負責推廣。產銷脫節的矛盾使原有的市場優勢漸漸失去。2013年，H集團開始了事業部形式的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集負責總體發展戰略、產業發展取向、投資導向、資本經營和品牌經營，原有的五大類核心產品生產單位組建成五個事業部，能實行開發、生產、銷售服務一體化，事業部自主權的充分落實帶來了活カ。各事業部由原先單純的“生產型企業”變成了“市場型企業”，在市場經營中主動出擊，快速反應。空調事業部總經理張先生說，以前的冷氣機公司只管生產，實行事業部制后，它成為一個以市場為導向，集產品開發、生產制造、市場營銷為一體的現代化企業。H集團副總載陳先生描述道，實行事業部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總載;產品有次品，找總栽。總裁成了“大保姆”。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業文化、經營方針等戰略問題。 根據以上資料，回答下列問題:H集團后來實行事業部制之所以是適宜的，是因為(    )。 10、2002年，創業時的H公司，只生產風扇，需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理簡單直接、環節清晰。幾年后H公司已經變成了集團，直線式管理的弊端新顯.各個產品經營單位埋頭生產，整個集團的五大種美、進千種產品統一由銷售公司負責推廣。產銷脫節的矛盾使原有的市場優勢漸漸失去。2013年，H集團開始了事業部形式的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集負責總體發展戰略、產業發展取向、投資導向、資本經營和品牌經營，原有的五大類核心產品生產單位組建成五個事業部，能實行開發、生產、銷售服務一體化，事業部自主權的充分落實帶來了活カ。各事業部由原先單純的“生產型企業”變成了“市場型企業”，在市場經營中主動出擊，快速反應。空調事業部總經理張先生說，以前的冷氣機公司只管生產，實行事業部制后，它成為一個以市場為導向，集產品開發、生產制造、市場營銷為一體的現代化企業。H集團副總載陳先生描述道，實行事業部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總載;產品有次品，找總栽。總裁成了“大保姆”。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業文化、經營方針等戰略問題。 根據以上資料，回答下列問題：H集團實行事業部制之所以取得成功，是因為(    )。
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