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題目
【判斷題】

【0100366】

大部分公司的戰略是事先計劃和突發應變的組合。即戰略既是預先性的，又是反應性的。（ ）

A: 正確

B: 錯誤

答案解析

【解析】大部分公司的戰略是實現計劃和突發應變的組合。美國學者湯姆森在1998年指出：“即戰略既是預先性的（預謀戰略），又是反應性的（適應性戰略）。”

答案選 A

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1、K公司是一家有6年發展歷史的軟件開發公司，在行業中具有較高知名度。公司設有研發部、行政與人力資源部、財務部等部門，形成了強調革新與冒險的組織文化，不斷有新產品問世。K公司一直重視員工的培訓與開發工作，同時不拘一格選拔人才，只要是具有發展潛質的員工，就委以重任，而不考慮員工的年齡和工作經驗。公司的薪酬、獎勵制度養與員工績效掛鉤，對于表現優秀的員工，公司會加以重獎，并給予較大的工作自由度。因此，公司員工的工作士氣高漲，競業度很高。K公司共有100多名員工，強調以項目組為主要形式進行技術研發，把不少決策權下放給員工，并打破嚴格的部門界限，提倡部門協作，聯合攻關。最近，公司獲得了很大一筆風險投資，為此，公司制訂了明確的擴張性戰略計劃，同時進行必要的組織變革。公司將針對不同的行業組建專門的技術咨詢小組，還計劃成立獨立的市場部和客戶關系部，以加快市場開拓，并為客戶提供更優質的服務。根據以上資料，回答下列問題：K公司目前的組織文化屬于( )。 2、2002年，創業時的H公司，只生產風扇，需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理簡單直接、環節清晰。幾年后H公司已經變成了集團，直線式管理的弊端新顯.各個產品經營單位埋頭生產，整個集團的五大種美、進千種產品統一由銷售公司負責推廣。產銷脫節的矛盾使原有的市場優勢漸漸失去。2013年，H集團開始了事業部形式的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集負責總體發展戰略、產業發展取向、投資導向、資本經營和品牌經營，原有的五大類核心產品生產單位組建成五個事業部，能實行開發、生產、銷售服務一體化，事業部自主權的充分落實帶來了活カ。各事業部由原先單純的“生產型企業”變成了“市場型企業”，在市場經營中主動出擊，快速反應。空調事業部總經理張先生說，以前的冷氣機公司只管生產，實行事業部制后，它成為一個以市場為導向，集產品開發、生產制造、市場營銷為一體的現代化企業。H集團副總載陳先生描述道，實行事業部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總載;產品有次品，找總栽。總裁成了“大保姆”。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業文化、經營方針等戰略問題。根據以上資料，回答下列問題：創業時的H公司所采取的組織設計類型是(      )。 3、A公司適用的所得稅稅率為25%，2×20年財務報告批準報出日為2×21年4月30日，2×20年所得稅匯算清繳于2×21年4月30日完成。A公司在2×21年1月1日至4月30日發生下列事項：（1）2×21年2月10日支付2×20年度財務報告審計費40萬元；（2）2×21年2月15日因遭受水災，上年購入的存貨發生毀損150萬元；（3）2×21年3月15日，公司董事會提出2×20年度利潤分配方案為每10股派2元現金股利；（4）2×21年4月15日，公司在一起歷時半年的違約訴訟中敗訴，支付賠償金500萬元，公司在2×20年年末已確認預計負債520萬元。稅法規定該訴訟損失在實際發生時允許稅前扣除；（5）2×21年4月20日，因產品質量原因，客戶將2×20年12月10日購入的一批大額商品全部退回，全部價款為500萬元，成本為400萬元。下列各項中，屬于A公司資產負債表日后調整事項的是（　）。 4、越達公司是合成橡膠、合成樹脂等石化類產業的龍頭企業。2017年，該公司啟動新的戰略變革，將公司在原產業領域積累的高分子技術應用到光化學和有機合成化學領域，使業務內容擴大到半導體制造材料、顯示器材料等領域，同時進行了廣泛的組織結構調整。此次戰略變革得到公司上下一致認同和支持。該公司處理企業戰略穩定性與文化適應性的關系時應（    ）。 5、A公司2×21年發生下列經濟業務：（1）2×21年4月與B公司達成債務重組協議，B公司以其持有的甲公司股票償還所欠A公司貨款，該股票公允價值為750萬元；A公司應收B公司的賬款為850萬元，已計提壞賬準備50萬元；A公司收到甲公司股票準備隨時出售。　　（2）2×21年5月與C公司達成債務重組協議，C公司以其持有的乙公司可公開交易的債券償還所欠A公司貨款，該債券面值總額為1000萬元，公允價值為950萬元；A公司應收C公司的賬款為1100萬元；已計提壞賬準備30萬元，A公司根據其管理該債券的業務模式和該債券的合同現金流量特征，將乙公司債券分類為以公允價值計量且其變動計入其他綜合收益的金融資產。　　（3）2×21年6月與D公司達成債務重組協議，D公司以其持有的丙公司可公開交易的債券償還所欠A公司貨款，該債券面值總額為2000萬元，公允價值為2100萬元；A公司應收D公司的賬款為2200萬元，已計提壞賬準備200萬元；A公司根據其管理該債券的業務模式和該債券的合同現金流量特征，將丙公司債券分類為以攤余成本計量的金融資產。　　（4）2×21年7月與E公司達成債務重組協議，E公司以其持有的丁公司股票償還所欠A公司貨款，該股票公允價值為100萬元；A公司應收E公司的賬款為120萬元，未計提壞賬準備；A公司將丁公司股票指定為以公允價值計量且其變動計入其他綜合收益的非交易性權益工具投資。下列各項關于A公司與各個公司發生的業務在債務重組日進行的會計處理的表述中，正確的有（　）。 6、雀巢咖啡有100多個品種，它們的口味根據各國消費者的嗜好而改變。如同雀巢公司的經營理念所體現的，它在結構和組織上遵循“權限徹底分散”的原則。這也是雀巢公司里“市場頭腦（Market Head）”說法所表達的——就是想法要和市場實況連結在一起，采取的行動和手段都力求能合乎當地的需要和要求。雀巢公司的主席兼首席執行長Helmut  Maucher 先生認為雀巢的各地公司能夠最好地做出分析，判斷公司在食品方面的各種產品如何適應當地的口味習慣和偏好，并兼顧到各國與食品相關的法規。由此可見，雀巢咖啡的國際化經營戰略類型為（   ）。 7、2002年，創業時的H公司，只生產風扇，需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理簡單直接、環節清晰。幾年后H公司已經變成了集團，直線式管理的弊端新顯.各個產品經營單位埋頭生產，整個集團的五大種美、進千種產品統一由銷售公司負責推廣。產銷脫節的矛盾使原有的市場優勢漸漸失去。2013年，H集團開始了事業部形式的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集負責總體發展戰略、產業發展取向、投資導向、資本經營和品牌經營，原有的五大類核心產品生產單位組建成五個事業部，能實行開發、生產、銷售服務一體化，事業部自主權的充分落實帶來了活カ。各事業部由原先單純的“生產型企業”變成了“市場型企業”，在市場經營中主動出擊，快速反應。空調事業部總經理張先生說，以前的冷氣機公司只管生產，實行事業部制后，它成為一個以市場為導向，集產品開發、生產制造、市場營銷為一體的現代化企業。H集團副總載陳先生描述道，實行事業部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總載;產品有次品，找總栽。總裁成了“大保姆”。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業文化、經營方針等戰略問題。 根據以上資料，回答下列問題:H集團后來實行事業部制之所以是適宜的，是因為(    )。 8、2002年，創業時的H公司，只生產風扇，需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理簡單直接、環節清晰。幾年后H公司已經變成了集團，直線式管理的弊端新顯.各個產品經營單位埋頭生產，整個集團的五大種美、進千種產品統一由銷售公司負責推廣。產銷脫節的矛盾使原有的市場優勢漸漸失去。2013年，H集團開始了事業部形式的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集負責總體發展戰略、產業發展取向、投資導向、資本經營和品牌經營，原有的五大類核心產品生產單位組建成五個事業部，能實行開發、生產、銷售服務一體化，事業部自主權的充分落實帶來了活カ。各事業部由原先單純的“生產型企業”變成了“市場型企業”，在市場經營中主動出擊，快速反應。空調事業部總經理張先生說，以前的冷氣機公司只管生產，實行事業部制后，它成為一個以市場為導向，集產品開發、生產制造、市場營銷為一體的現代化企業。H集團副總載陳先生描述道，實行事業部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總載;產品有次品，找總栽。總裁成了“大保姆”。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業文化、經營方針等戰略問題。 根據以上資料，回答下列問題。創業時的且公司采取直線式管理之所以是適宜的，并取得成功，是因為(     )。 9、A公司適用的所得稅稅率為25%，2×20年財務報告批準報出日為2×21年4月30日，2×20年所得稅匯算清繳于2×21年4月30日完成。A公司在2×21年1月1日至4月30日發生下列事項：（1）2×21年2月10日支付2×20年度財務報告審計費40萬元；（2）2×21年2月15日因遭受水災，上年購入的存貨發生毀損150萬元；（3）2×21年3月15日，公司董事會提出2×20年度利潤分配方案為每10股派2元現金股利；（4）2×21年4月15日，公司在一起歷時半年的違約訴訟中敗訴，支付賠償金500萬元，公司在2×20年年末已確認預計負債520萬元。稅法規定該訴訟損失在實際發生時允許稅前扣除；（5）2×21年4月20日，因產品質量原因，客戶將2×20年12月10日購入的一批大額商品全部退回，全部價款為500萬元，成本為400萬元。下列各項中，屬于A公司資產負債表日后調整事項的是（　）。 10、2002年，創業時的H公司，只生產風扇，需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理簡單直接、環節清晰。幾年后H公司已經變成了集團，直線式管理的弊端新顯.各個產品經營單位埋頭生產，整個集團的五大種美、進千種產品統一由銷售公司負責推廣。產銷脫節的矛盾使原有的市場優勢漸漸失去。2013年，H集團開始了事業部形式的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集負責總體發展戰略、產業發展取向、投資導向、資本經營和品牌經營，原有的五大類核心產品生產單位組建成五個事業部，能實行開發、生產、銷售服務一體化，事業部自主權的充分落實帶來了活カ。各事業部由原先單純的“生產型企業”變成了“市場型企業”，在市場經營中主動出擊，快速反應。空調事業部總經理張先生說，以前的冷氣機公司只管生產，實行事業部制后，它成為一個以市場為導向，集產品開發、生產制造、市場營銷為一體的現代化企業。H集團副總載陳先生描述道，實行事業部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總載;產品有次品，找總栽。總裁成了“大保姆”。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業文化、經營方針等戰略問題。 根據以上資料，回答下列問題：H集團實行事業部制之所以取得成功，是因為(    )。
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