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題目
【判斷題】

一般來說，在一個產業中僅有幾個戰略群組，他們采用特征完全不同的戰略。

A: 正確

B: 錯誤

答案解析

戰略群組是指某一個產業中在某一戰略方面采用相同或相似戰略，或具有相同戰略特征的各公司組成的集團。一般來說，一個產業中僅有幾個戰略群組。


答案選 A

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1、如果產業中所有的公司基本認同了相同的戰略，則該產業中就只有一個戰略群體。從另一個極端來說，每一個公司也可能成為一個不同的戰略群體（    ）。 2、甲公司是一家進行國際化經營的機械生產企業。其工藝和零部件由A國的下屬公司提供，輸入到C國進行進一步加工，部件在C國被精致、裝配后，再輸出到下屬公司的兄弟公司們進行組裝。各國的下屬公司們沒有太大的自主權，他們僅僅只是甲公司全球組織的某個組成部分， 產品的設計和說明也是由公司總部來決定。甲公司的橫向分工結構的基本類型是（   ）。 3、2002年，創業時的H公司，只生產風扇，需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理簡單直接、環節清晰。幾年后H公司已經變成了集團，直線式管理的弊端新顯.各個產品經營單位埋頭生產，整個集團的五大種美、進千種產品統一由銷售公司負責推廣。產銷脫節的矛盾使原有的市場優勢漸漸失去。2013年，H集團開始了事業部形式的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集負責總體發展戰略、產業發展取向、投資導向、資本經營和品牌經營，原有的五大類核心產品生產單位組建成五個事業部，能實行開發、生產、銷售服務一體化，事業部自主權的充分落實帶來了活カ。各事業部由原先單純的“生產型企業”變成了“市場型企業”，在市場經營中主動出擊，快速反應。空調事業部總經理張先生說，以前的冷氣機公司只管生產，實行事業部制后，它成為一個以市場為導向，集產品開發、生產制造、市場營銷為一體的現代化企業。H集團副總載陳先生描述道，實行事業部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總載;產品有次品，找總栽。總裁成了“大保姆”。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業文化、經營方針等戰略問題。根據以上資料，回答下列問題：創業時的H公司所采取的組織設計類型是(      )。 4、在咖啡連鎖領域，以上島咖啡為代表的本土咖啡企業憑借其先入優勢和渠道優勢占據了可觀的市場份額，其主要定位為商務休閑，價格也高昂。以星巴克為代表的外資品牌依靠其品牌形象和差異化的競爭策略后來居上，在“一線城市”和“意式咖啡”這個細分領域占據領先地位，同樣以商務場景為主，價格高昂。近年來，一些新興咖啡連鎖品牌憑借精準的市場定位和獨樹一幟的經營模式逐漸打破了星巴克及上島咖啡對市場的壟斷地位，帶動連鎖咖啡市場朝著更多元化的方向發展。外賣咖啡以外賣配送作為銷售咖啡的主要方式，目標群體為寫字樓的上班族為主，主要有瑞幸咖啡和連咖啡，他們以親民的價格迅速在市場占有一席之地。“價格水平”和“商務程度”都低的戰略群組包括的咖啡品牌是（   ） 5、2002年，創業時的H公司，只生產風扇，需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理簡單直接、環節清晰。幾年后H公司已經變成了集團，直線式管理的弊端新顯.各個產品經營單位埋頭生產，整個集團的五大種美、進千種產品統一由銷售公司負責推廣。產銷脫節的矛盾使原有的市場優勢漸漸失去。2013年，H集團開始了事業部形式的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集負責總體發展戰略、產業發展取向、投資導向、資本經營和品牌經營，原有的五大類核心產品生產單位組建成五個事業部，能實行開發、生產、銷售服務一體化，事業部自主權的充分落實帶來了活カ。各事業部由原先單純的“生產型企業”變成了“市場型企業”，在市場經營中主動出擊，快速反應。空調事業部總經理張先生說，以前的冷氣機公司只管生產，實行事業部制后，它成為一個以市場為導向，集產品開發、生產制造、市場營銷為一體的現代化企業。H集團副總載陳先生描述道，實行事業部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總載;產品有次品，找總栽。總裁成了“大保姆”。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業文化、經營方針等戰略問題。 根據以上資料，回答下列問題。創業時的且公司采取直線式管理之所以是適宜的，并取得成功，是因為(     )。 6、2002年，創業時的H公司，只生產風扇，需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理簡單直接、環節清晰。幾年后H公司已經變成了集團，直線式管理的弊端新顯.各個產品經營單位埋頭生產，整個集團的五大種美、進千種產品統一由銷售公司負責推廣。產銷脫節的矛盾使原有的市場優勢漸漸失去。2013年，H集團開始了事業部形式的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集負責總體發展戰略、產業發展取向、投資導向、資本經營和品牌經營，原有的五大類核心產品生產單位組建成五個事業部，能實行開發、生產、銷售服務一體化，事業部自主權的充分落實帶來了活カ。各事業部由原先單純的“生產型企業”變成了“市場型企業”，在市場經營中主動出擊，快速反應。空調事業部總經理張先生說，以前的冷氣機公司只管生產，實行事業部制后，它成為一個以市場為導向，集產品開發、生產制造、市場營銷為一體的現代化企業。H集團副總載陳先生描述道，實行事業部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總載;產品有次品，找總栽。總裁成了“大保姆”。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業文化、經營方針等戰略問題。 根據以上資料，回答下列問題:H集團后來實行事業部制之所以是適宜的，是因為(    )。 7、2002年，創業時的H公司，只生產風扇，需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理簡單直接、環節清晰。幾年后H公司已經變成了集團，直線式管理的弊端新顯.各個產品經營單位埋頭生產，整個集團的五大種美、進千種產品統一由銷售公司負責推廣。產銷脫節的矛盾使原有的市場優勢漸漸失去。2013年，H集團開始了事業部形式的體制改革試點，一年后，改革全面鋪開。集負責總體發展戰略、產業發展取向、投資導向、資本經營和品牌經營，原有的五大類核心產品生產單位組建成五個事業部，能實行開發、生產、銷售服務一體化，事業部自主權的充分落實帶來了活カ。各事業部由原先單純的“生產型企業”變成了“市場型企業”，在市場經營中主動出擊，快速反應。空調事業部總經理張先生說，以前的冷氣機公司只管生產，實行事業部制后，它成為一個以市場為導向，集產品開發、生產制造、市場營銷為一體的現代化企業。H集團副總載陳先生描述道，實行事業部制以前，總裁一天到晚忙得焦頭爛額，原材料沒有了，找總載;產品有次品，找總栽。總裁成了“大保姆”。改革后，高層干部把以往埋頭拉車的時間，用來抬頭看路了，從日常工作中解脫出來，有時間思考企業文化、經營方針等戰略問題。 根據以上資料，回答下列問題：H集團實行事業部制之所以取得成功，是因為(    )。 8、一次同學聚會，幾個學社會工作專業的年輕人抱怨起了現在的工作。小林說自己的苦惱來自工作理想與現實環境的巨大落差。畢業時，他作為非正式編制人員被分派到區民政局工作，整天幫助科室做一些端茶倒水、打字復印的雜事。由于沒有正式編制，科室開會時，自己有時還會被請出去。小林覺得自己社會工作者的身份不被認同和尊重，由于是外派人員，科室也不關心自己的感受，每天的工作很沒有意義。小王的苦惱主要來自工作量過大。她畢業后在一個街道殘聯下屬的職業康復中心工作，中心有14名殘疾人，工作人員僅3人，除了自己還有1名管理員和3名夜間保安。管理員主要負責考勤和財務以及開展活動時的物資采購；小王除了協助街道殘聯的日常業務外，還要負責中心日常活動，甚至門窗維修等。特別是開展活動的時候，從活動策劃、組織、照相到寫通訊稿都是小王自己一個人做。其他人不能給予支持，小王覺得很氣憤也很無奈。(3)如果對小林和小王遇到的職業問題進行個體干預，其主要目的是（ ）。 9、一次同學聚會，幾個學社會工作專業的年輕人抱怨起了現在的エ作。小林說自己的苦惱來自工作理想與現實環境的巨大落差。畢業時，他作為非正式編制人員被分派到區民政局エ作，整天幫助科室做一些端茶倒水、打字復印的雜事。由于沒有正式編制，科室開會時，自己有時還會被請出去。小林覺得自己社會工作者的身份不被認同和尊重，由于是外派人員，科室也不關心自己的感受，每天的工作很沒有意義。 小王的苦惱主要來自エ作量過大。她畢業后在一個街道殘聯下屬的職業康復中心工作中心有14名殘疾人，工作人員僅3人，除了自己還有1名管理員和1名夜間保安。管理員主要負責考勤和財務以及開展活動時的物資采購;小王除了協助處理街道殘聯的日常業務外，還要負責中心日常活動，甚至門窗維修等。特別是開展活動的時候，從活動策劃、組織、照相到寫通訊稿都由小王自己一個人完成，其他人不能給予支持，小王覺得很氣憤也很無奈。如果對小林和小王遇到的職業問題進行個體干預，其主要目的是()。 10、E國經濟市場化后，該國個人電腦生產商V公司面臨跨國公司的沖擊，決定不再把自己看作是一家個人電腦生產商，逐漸把重心向公司的下游業務轉移，加強在電腦銷售、服務和維修方面的力量，與幾個大零售商簽訂專營協議，同時在數十個城市建立了自己的全程服務重心。下游業務的優勢使其將E國20%的份額收歸囊中，成為市場上的第一品牌。V公司采取的新興市場本土企業戰略選擇是（    ）。
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