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題目
【單選題】

縱向一體化戰略是指企業沿著產品或業務鏈向前或向后,延伸和擴展企業現有業務的戰略。以下屬于縱向一體化戰略的主要風險的是( )


A: 內部經營整合風險

B: 購買群體之間需求差異變小

C: 不熟悉新業務領域所帶來的風險

D: 競爭對手的進入與競爭

答案解析

【解析】縱向一體化戰略的主要風險包括不熟悉新業務領域所帶來的風險;資產的專用性較強,增加了企業在該產業的退出成本。選項C正確。


答案選 C

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1、縱向一體化戰略是指企業沿著產品或業務鏈向前或向后,延伸和擴展企業現有業務的戰略。以下屬于縱向一體化戰略的主要風險的是(   )。 2、縱向一體化戰略是指企業沿著產品或業務鏈向前或向后,延伸和擴展企業現有業務的戰略。以下屬于縱向一體化戰略的主要風險的是(   ) 3、縱向一體化戰略是指企業沿著產品或業務鏈向前或向后,延伸和擴展企業現有業務的戰略。以下屬于縱向一體化戰略的主要風險的是(   ) 4、【0300866】橫向一體化是指企業沿著產品或者業務鏈向前或向后,延伸和擴展企業現有業務的戰略。( ) 5、【0300466】后向一體化戰略是指獲得供應商的所有權或加強對其控制權。后向一體化有利于企業有效控制關鍵原材料等投入的成本、質量及供應可靠性,確保企業生產經營活動穩步進行。( ) 6、2002年,創業時的H公司,只生產風扇,需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理簡單直接、環節清晰。幾年后H公司已經變成了集團,直線式管理的弊端新顯.各個產品經營單位埋頭生產,整個集團的五大種美、進千種產品統一由銷售公司負責推廣。產銷脫節的矛盾使原有的市場優勢漸漸失去。2013年,H集團開始了事業部形式的體制改革試點,一年后,改革全面鋪開。集負責總體發展戰略、產業發展取向、投資導向、資本經營和品牌經營,原有的五大類核心產品生產單位組建成五個事業部,能實行開發、生產、銷售服務一體化,事業部自主權的充分落實帶來了活カ。各事業部由原先單純的“生產型企業”變成了“市場型企業”,在市場經營中主動出擊,快速反應。空調事業部總經理張先生說,以前的冷氣機公司只管生產,實行事業部制后,它成為一個以市場為導向,集產品開發、生產制造、市場營銷為一體的現代化企業。H集團副總載陳先生描述道,實行事業部制以前,總裁一天到晚忙得焦頭爛額,原材料沒有了,找總載;產品有次品,找總栽。總裁成了“大保姆”。改革后,高層干部把以往埋頭拉車的時間,用來抬頭看路了,從日常工作中解脫出來,有時間思考企業文化、經營方針等戰略問題。 根據以上資料,回答下列問題:H集團后來實行事業部制之所以是適宜的,是因為(    )。 7、2002年,創業時的H公司,只生產風扇,需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理簡單直接、環節清晰。幾年后H公司已經變成了集團,直線式管理的弊端新顯.各個產品經營單位埋頭生產,整個集團的五大種美、進千種產品統一由銷售公司負責推廣。產銷脫節的矛盾使原有的市場優勢漸漸失去。2013年,H集團開始了事業部形式的體制改革試點,一年后,改革全面鋪開。集負責總體發展戰略、產業發展取向、投資導向、資本經營和品牌經營,原有的五大類核心產品生產單位組建成五個事業部,能實行開發、生產、銷售服務一體化,事業部自主權的充分落實帶來了活カ。各事業部由原先單純的“生產型企業”變成了“市場型企業”,在市場經營中主動出擊,快速反應。空調事業部總經理張先生說,以前的冷氣機公司只管生產,實行事業部制后,它成為一個以市場為導向,集產品開發、生產制造、市場營銷為一體的現代化企業。H集團副總載陳先生描述道,實行事業部制以前,總裁一天到晚忙得焦頭爛額,原材料沒有了,找總載;產品有次品,找總栽。總裁成了“大保姆”。改革后,高層干部把以往埋頭拉車的時間,用來抬頭看路了,從日常工作中解脫出來,有時間思考企業文化、經營方針等戰略問題。 根據以上資料,回答下列問題。創業時的且公司采取直線式管理之所以是適宜的,并取得成功,是因為(     )。 8、2002年,創業時的H公司,只生產風扇,需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理簡單直接、環節清晰。幾年后H公司已經變成了集團,直線式管理的弊端新顯.各個產品經營單位埋頭生產,整個集團的五大種美、進千種產品統一由銷售公司負責推廣。產銷脫節的矛盾使原有的市場優勢漸漸失去。2013年,H集團開始了事業部形式的體制改革試點,一年后,改革全面鋪開。集負責總體發展戰略、產業發展取向、投資導向、資本經營和品牌經營,原有的五大類核心產品生產單位組建成五個事業部,能實行開發、生產、銷售服務一體化,事業部自主權的充分落實帶來了活カ。各事業部由原先單純的“生產型企業”變成了“市場型企業”,在市場經營中主動出擊,快速反應。空調事業部總經理張先生說,以前的冷氣機公司只管生產,實行事業部制后,它成為一個以市場為導向,集產品開發、生產制造、市場營銷為一體的現代化企業。H集團副總載陳先生描述道,實行事業部制以前,總裁一天到晚忙得焦頭爛額,原材料沒有了,找總載;產品有次品,找總栽。總裁成了“大保姆”。改革后,高層干部把以往埋頭拉車的時間,用來抬頭看路了,從日常工作中解脫出來,有時間思考企業文化、經營方針等戰略問題。根據以上資料,回答下列問題:創業時的H公司所采取的組織設計類型是(      )。 9、2002年,創業時的H公司,只生產風扇,需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理簡單直接、環節清晰。幾年后H公司已經變成了集團,直線式管理的弊端新顯.各個產品經營單位埋頭生產,整個集團的五大種美、進千種產品統一由銷售公司負責推廣。產銷脫節的矛盾使原有的市場優勢漸漸失去。2013年,H集團開始了事業部形式的體制改革試點,一年后,改革全面鋪開。集負責總體發展戰略、產業發展取向、投資導向、資本經營和品牌經營,原有的五大類核心產品生產單位組建成五個事業部,能實行開發、生產、銷售服務一體化,事業部自主權的充分落實帶來了活カ。各事業部由原先單純的“生產型企業”變成了“市場型企業”,在市場經營中主動出擊,快速反應。空調事業部總經理張先生說,以前的冷氣機公司只管生產,實行事業部制后,它成為一個以市場為導向,集產品開發、生產制造、市場營銷為一體的現代化企業。H集團副總載陳先生描述道,實行事業部制以前,總裁一天到晚忙得焦頭爛額,原材料沒有了,找總載;產品有次品,找總栽。總裁成了“大保姆”。改革后,高層干部把以往埋頭拉車的時間,用來抬頭看路了,從日常工作中解脫出來,有時間思考企業文化、經營方針等戰略問題。 根據以上資料,回答下列問題:H集團實行事業部制之所以取得成功,是因為(    )。 10、【資料一】孫某曾應聘在甲公司工作,試用期滿后從事技術工作,2年后跳槽至乙企業成為該企業的業務骨干。甲公司為實施新的公司戰略,擬聘請孫某擔任公司高管。經協商,雙方簽訂了勞動合同,約定:(1)勞動合同期限為2年,試用期為3個月;(2)合同期滿或因其他原因離職后,孫某在3年內不得從事與甲公司同類的業務工作,公司在孫某離職時一次性支付補償金10萬元。在勞動合同期滿前1個月時,孫某因病住院。3個月后,孫某痊愈,到公司上班時,公司通知孫某勞動合同已按期終止,病休期間不支付工資,也不再向其支付10萬元補償金。孫某同意公司不支付10萬元補償金,但要求公司延續勞動合同期至病愈,并支付病休期間的病假工資和離職的經濟補償。甲公司拒絕了孫某的要求,孫某隨即進入同一行業的丙公司從事與甲公司業務相競爭的工作。甲公司認為孫某違反了雙方在勞動合同中的競業限制約定,應承擔違約責任。已知:孫某實際工作年限12年。要求:根據上述資料,分析回答下列第1- 4小題。1.孫某可以享受的法定醫療期是( )
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